流程再造案例分析

某服装企业流程再造案例分析
1．流程再造案例背景
产品季是服装企业的主要运营模式，具体来说就是以季节为主线，靠计划体系驱动，落实则由会议体系来支撑。

季节的节奏驱动供应链的变化，对管理提出的要求无疑是挑战性的。

尤其是多个季节产品的交叉上市，几个环节的交叉重叠，从现状来看，极易导致各种问题集中出现：内部工作混乱，企业整体协调运营能力减弱，供应链上下游部门之间协作能力差。

要解决这个问题，必须让供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个环节融为一体，服装加工、制作、销售、服务上达到快速，总之，就是实现供应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。

基于这个背景，该企业决定实施采用流程再造战略。

2．传统流程
该企业传统流程如下图所示：（见流程再造附件一）
该流程结构简单，各供应链之间协调能力较弱，上下游之间写作能力差，已经不能适应非常激烈的市场竞争。

3. 改进流程
该企业改进流程如下图所示：（见流程再造附件二）
改进后的流程对市场数据可以做到及时的获得和准确的分析，为营销决策和市场信息管控提供了数据依据。

在外向的供应链建设中，通过平台化的服务平台，将各个供应商开账号的引入方式，加强对进度的跟踪和面料的整合。

位于全国的供应商都可以在这个平台上填写生产进度、报表、出货的数据，总部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

如果说外向整合重在拓展触角，那么内容的整合则是打通内部的经络，增强企业全方位的能力。

接下来，组织各个业务部门，包括财务、营销、物流和研发等，一起对产品做综合评估。

目前来看，开发、订货到送货，采购，到物流管控，供应链已经基本构建形成。

高效的协同供应链运作体系，及时、准确的销售信息反馈及调整，驱动着供应链各环节的协同快速运作，从而提高整个供应链的反应速度。

各个分部都拥有与总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售、市场信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况，每个门店每天向总部直接订货。

具体来说，专卖店每卖一件衣服，数据都会马上进入总部的数据中心。

营销部门不再每天忙着收专卖店发来不准确的传真了，每天一上班，负责营销的人员就打开电脑得到数据并进行分析，在此基础上，每一周都做单点的补单，综合全国的数据，安排调货或者采购和生产，有了快速供应链，原来受限于面料的情况大大缓解。

4．价值分析
业务流程再造现已成为一种时髦的管理技术。

借助它，理顺企业的业务流程，减少企业内部的非增值活动，提高企业经营效益，有比较直接的效果。

尽管这一技术很有作用，也很有意义，但运用这一技术的企业仍然为数不多，取得成功者更是寥寥无几。

之所以如此，是因为在企业管理过程中，更多地是停留在科层等
级控制管理的模式上，没有流程的概念，也没有流程管理的概念。

本案例中的服装企业及时改进传统的经营流程，以高科技的物流配送以每周百万件的速度将货品发送到全国门店，供应商管理系统可以定制生产流程，迎合市场需求，而分布在全国及亚太地区的设计师、市场专员，将及时为公司收集时尚信息，将所收集的信息结合公司的产品风格进行整合设计，每天从终端传回销售信息、市场信息，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。

经过流程再造，该企业迅速占据市场，成为知名服装品牌。