精益生产在中国企业的应用分析

!
精益思想与经益战略 精益思想就是人、 过程和技术的集成， 即在企业经营过
! 帮助供货商进行精益改造。只要供货商也采用了精益
生产思想， 供货商就可对消费者需求及时反应， 实现准时小 批量、 多频率供货。但目前企业自身实行精益生产也存在很 多困难， 更难有余力去帮助供货商， 为实现价值流的统一， 必 须加强与供货商的关系。 供货商可据此调整生 " 向供货商提供准确的预测信息， 产。这样供货商对该企业的库存就可大大减少， 还可降低供 货商的成本。但现今企业对销售预测的准确度极低， 如何提 高准确度成为一个不可避免的难题。 一般来说， 预测期越长， 预测准确度越低。 随着交货期临近， 预测期越短， 预测准确度 越高。因此除提高预测准确度外， 还可随时间推移给供货商 越来越准确的资料， 供货商可据此随时调整生产计划。
信息缺失等必须运用预测技术进行事先生产以满足顾客需
"
精益供应 精益供应又叫准时供应， 是实现精益生产的前提。现代
求。但这并不等同于大量生产， 最大的不同点的精益生产是 小批量、 多品种生产， 是由需求拉动的生产。 根据客户细分市 场的需要生产多品种的产品， 在预测基础上进行小批量生产 以防止生产不均衡及需求不平衡所造成的产能限制， 不能满 足顾客需要； 同时大量应用 “追加生产” 的方式保证既不过量 生产， 又能最大限度地满足客户交货要求。这就是 “需求 . 生 产联合表” 的主要思想。以产能： 需求预测： ,"" 件 / 周 、 0"" 件 / 月为例， 如表 * 所示。
程中， 包括产品开发、 原材料供应、 产品销售、 生产等， 通过精 益技术， 实现消除一切浪费， 为用户创造尽善尽美的价值目 标， 以较少的人力、 设备、 时间、 场地等投入来获得较大收益。 精益生产的精髓是消除浪费与持续改进， 这体现现代社会对
)!+ 因此， 一个企业是 企业的要求， 代表企业的经营方向、 目标。
1"2!"#, "2+++"2+,."2+,0"2++0 "2".## "2".0"2"+++ "2+.0/ "2","+ "2"$-+ "2"!/$ "2"!-+ "
4 5 +
!6 6
准 排
%’%’- # 层总排序的一致性检验
经计算 #52&’,/+% *152+’((0/ 到了企业价值创造体系的关键点。 也是价值创造的 从表 / 中可以直观地看出前四个过程， 主要过程， 处于突出的位置， 是公司应强化的过程。 从 而 #’12&’&.%,* 即
统计与决策 !""# 年 $ 月 （下）
企业对外部供应的依赖性越来越高。 很多企业都加大对企业 供应的管理力度， 通过准时供应达到减少库存， 最终达到零 库存、 减少生产周期和生产成本的目的。准时供应须从以下
, 个方面进行改善： 不同程度地减少供应提前期 !-* 物料分类，
*1#
企 业 管 理
表* 月份： *月 数 项目 订单 计划生产量 库存量 追加产量 周 第*周 第!周 第’周 第)周 需求 &生产联合表 产能： ’"" 件 9 周
*"2"..0 #
*/ "2".$$
*0 "2".,. .
*. *# "2".!+ "2"$#. / 0
程 *+!
"2"#++ +"
*++ *$ "2"-/, "2""$! ++ +!
*+" "2""#0 +,
排序结果及一致性检验指标：
!"#$% "&’()((*&’(%+,*&’+-.&*&’+/,0$， #1%2&’&0,3&’+& ； ! "#($ 2"&’+)0.*&’%%/-*&’+0(0*&’&).+*&’%--.*&’&)&%$， #1( 2 &’&-/(3&’+& 。 !"#$/2"&’+++/*&’+()/*&’+(0/*&’++0&*&’&)--*&’&)0/*&’&+++* &’+)0,*&’&(&+*&’&./+*&’&%,.*&’&%/+$， #1/2&’&00%3&’+& ； %’%’/ # 层元素的层次总排序 # 层元素在层次单排序的基
层次 * 研发过程 *" 采购过程 *+ 生产过程 *! 交付和服务过程 *, 销售过程 *基础设施过程 *# 项目管理过程 *$ 财务管理过程 *. 人力资源过程 */ 安全环保卫生过程 *0
1! 1, 1+ "2-$/0 "2+// "2+,./ "2!-,+ " "2+.0$ "2!#!! " " "2+,"$ " "2!!-# "2+-/+ " " "2".$ " "2+0,0 "2"/, " "2".$+ "2""/" " " " "2!##$ "2,.,, " "2,!+/ " " " "2+#$ " "2+-/0 "2"."!
就是—— —丰田生产方式。后来， 美国汽车行业在日本汽车公
#
前
言
司的强大市场压力下向日本学习， 并将其上升为更高的理论 程度， 这就是—— —精益生产。精益生产的体系结构如图 + 所 示。 台资企业纷纷在中国设 !" 世 纪 /" 年 代 随 着 日 资 企 业 、 厂， 丰田生产方式也随之被传入中国， 并取得了较为丰硕的 成果。遗憾的是当时个别企业仅仅是模仿某个单项技法， 如
企 业 管 理
精益生产在中国企业的应用分析
蒋美仙， 林李安， 张 烨
（浙江工业大学 工业工程研究所， 杭州 ,+""+- ） 摘 要： 本文从精益生产产生的根源出发探寻原因， 从精益思想与精益战略、 精益供应、 准时生
产、 精益销售五个方面提出精益生产在中国企业中应用和实施的方略和步骤。 关键词： 精益生产； 精益供应； 准时生产； 精益销售 中图分类号： :-"$ ； ;<+/$ ； *0,# 文献标识码： = 文章编号： （!""#） +""!>$-/. "$>"+-->",
#
准时生产 准时生产是精益生产中最重要的一个环节， 是基于拉动
式生产， 须依靠内部高效的生产， 能快速地对顾客需求作出 反应。 然而对中国许多企业来说， 这只是一种理想状态， 在具 体实行过程中必须根据实际情况在吸收精益思想、 精益技术 的同时要适时加以改进。
,-*
运用预测技术对拉动式生产进行修正制定生产计划 由于中国市场不成熟， 物流不畅， 消费市场不成熟， 市场
精益生产， 又名丰田生产方式， 起源于日本。 最初在日本 丰田汽车公司丰田英二的领导下， 大野耐一在实践中提出逐 步消除浪费、 看板生产、 目视管理等一些独特的生产管理方 式，并最终形成了与当时汽车工业完全不同的生产方式， 这
表,
* 层次元素的层次总排序表
顾客 员工 所有者 公司
* 层总排序 标
3
所有 4 层元素的重要程度。具体排序情况见表 ( 。
否精益不在于它的生产技术水平有多高，企业文化有多高 深， 而在是否具有精益的思想， 能不断消除浪费， 为企业与客 户创造价值。 因此一个企业要推行精益生产首先必须推行精 益思想， 而后根据企业实际情况制定精益战略， 特别在中国 实行精益生产的各方面条件还不成熟情况下显得更为重要。 精益战略是企业对实施精益生产统筹规划战略目标， 包 括针对中国目前的实际情况， 在中国实施精益生产最重要的 原则是持续改进。企业生产系统是一个复杂的系统， 牵一发 而动全身， 要想通过激进的变革一下子把企业从大量生产方 式转变为精益生产是不现实的。实施前， 对外须完成与合作 伙伴的整合与调整， 在内必须完成对员工思想观念的转变及 对精益生产技术的掌握。且考虑到企业外部环境的制约， 精 益战略只能分步实施， 从低水平向高层次发展， 并通过持续 改进、 尽善尽美循环提高。
+ ! , # 0 +! / $ . +, ++ +"
# 层的总排序具有满意的一致性。# 层次总排序见表 /*也得
!"" 结束语
通过运用层次分析法， 科学的解决了企业价值创造体系 中对定性问题的进行量化处理与分析的问题。 如果在进行判 别评比 打 分 的 过 程 中 ， 结 合运用 德 尔 菲 法 ， 其效果 将会更 好 ， 但需要更多的 时间， 其工作量也将成倍 增加。

!-!
加强与供货商的合作关系 正因厂商间这种竞争关系、 博弈关系， 必须采取措施与
供货商建立起良好的合作关系。 运用优惠的政策吸引供货商 放弃眼前的苍头小利， 转而寻求合作的长远利益。准时采购 从一定意义上说， 仅是把库存的风险转到供货商身上， 供货
图* 精益生产体系结构图
商不大愿意与企业展开合作， 即使同意也是迫于渠道领导者 压力， 并无真正的动力。可按如下方法消除这种矛盾：
础 上 *还 要 进 行 层 次 总 排 序 *才 能 显 现 出 # 层 各 元 素 相 对 于
参考文献 %
6+7纪宏 ’ 企业统计学 &’(’ 北京中央广播电视大学出版社， +00-’
刑西治 ’ 统计学教程 &’(’ 南京： 南京大学出版社 * +00%’ 6%7 施建军、
（责任编辑 ) 易永生）
+--
统计与决策 !""# 年 $ 月 （下）
企 业 管 理
看板管理 （%&’(&’ ） ， 没有生产经营观念的彻底转变和管理意 识的彻底更新， 没有取得良好的效果； 另一方面， 限于当时条 件物流发展水平、 企业信用、 思想观念完全不可能达到准时 的要求， 难以在企业中完全推行。当时对精益生产仅局限于 理论研究， 难以在企业中得到广泛应用， 即使在日资企业中 也仅是零星的应用。 当时就有很多人提出精益生产不适合中 国，但我们不能因遇到一点困难就否定这种先进管理思想。 但如何实施呢？我们应根据中国的企业经营条件， 对精益生 产提出适当修正， 构建适合中国企业的精益生产方式。 )*+ 由于受中国物流发展水平及与供货商的合作水平所限， 并不能达到真正意义上的准时供应， 实现零库存， 必定存在 着一定水平的库存。 只能在限定条件下实现最少库存量和最 短库存时间， 而不影响到正常生产作业。这就需针对不同物 料的供应与使用情况进行分类， 缩短每一类物料的供应提前 期及供货批量。影响供应提前期与供应批量的因素有： 物料 单价、 使用量、 供货商距离、 合作关系。可应用这四个维度进 行分类： 物料单价， 单价越高库存越少， 单价越低库存越多； 使用量， 物料使用越频繁库存越多， 物料使用越少， 库存越 少； 供货商距离， 运输距离越长库存越多， 运输距离越短库存 越少； 合作关系， 与供应商合作关系越好库存越少， 关系差库 存越多。另外， 批量不足一车的， 以满一车为一批量。根据这 四个维度， 分别赋以权重， 综合可得到不同物料的库存量与 物料提前期。
本， 可更好地为销售商服务， 同时可承担一部分分销管理的
需求预测： :"" 件 9 月
职能。
)(!
加强客户关系管理 在过去的销售管理中， 各级批发商 （代理商） 由于自身也
’"" !"" &#" #"
" !"" !"" #"
)#" !"" " #"
!#" !"" #" "
销售商品， 出于利益关系， 批发商及其下级零售商间的矛盾 尖锐； 由于渠道管理不力， 冲货、 销售商间恶性竞争等造成销 售商间矛盾丛丛； 且由于只直接面向一级批发商， 缺乏对一 级以下网点的控制， 由此整个营销网络处于不稳定态势。销 售的不稳定性带动生产的不均衡性，生产部门有时空闲， 有 时产能不足， 带来极大浪费； 销售不稳定性也影响预测的不 准确性， 造成过量生产的浪费 +’,。所以， 必须加强客户关系管 理， 运用企业自身影响力、 长远发展前景及优惠的政策 （付款 方式、 时间） 等吸引销售商放弃眼前苍头小利的纠缠， 转而寻 求长远合作， 培育稳定的客户源。
公司生产经营过程的排序结果 1 交付和 服务过 程 *, "2"0,0 销售 过程 人力资 安全环保 财务管 基础设 信息和知 法律管 项目管 计划统 源过程 卫生过程 理过程 施过程 识管理过 理过程 理过程 计过程
8指标 9
权重 排序
*" "2+$+$ +
*+ "2+-$# !
*! "2+!"/ ,
7 * 4 4
" " 计划统计过程 *+" " 法律管理过程 *++ "2"!00 信息和知识管理过程 *+! "2"!/$
表生产经 营过程 研发 过程 采购 过程 生产 过程
"2+$+$ "2+-$# "2+!"/ "2"0,0 "2"..0 "2"$#. "2""$! "2".!+ "2".$"2".,. "2""#0 "2"-/, "2"#++