2016年版组织绩效方案

2016年版组织绩效方案D
一、
二、项目思路
系统构建考核指标体系，涵盖目标传导的关键节点和现实运营的管理要点。

形成以公司级指标、kpi、gs和履职考核为构成的新版组织绩效考核内容体系。

同时因地制宜设计体系规则，刷新员工对组织绩效的观感，重塑组织绩效的良性气场。

形成公司级指标整体挂钩，常规考核与额外考核并行，初步考核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系。

新版组织绩效体系概要
序
号
考核内容考核规则
1 公司
级指
标
承载公司十三五战略规划的战略目标；
落实十三五战略规划的工作布置；响应
十三五战略规划的管理诉求，以此为逻
辑导线系统梳理提炼，形成十三五期间
组织绩效考核公司级指标库
按相关程度不
同把部门分三
类，对应不同
相关系数，公
司级指标得分
按相关系数与
各部门考核结
果整体挂钩
公司成绩*相关系
数*部门成绩
（其中公司成绩=
公司级指标得分，
相关系数
=0.8/1/1.2，部门
成绩=部门kpi得
分±gs得分±履
职考核得分）
2 部门
kpi
从公司级指标出发，以关键成功因素分
解分析法逐层分解并落实到各具体承接
部门；从各部门核心职能职责出发，按
qqtc模型系统梳理选取；从现实运营管
理出发，以流程主线中的关键节点为切
入口，针对当前管理实际个性化定制，
形成组织绩效考核各部门kpi指标库
按任务达成情
况得出结果，
针对被考核项
提出改善措
施，根据改善
措施完成情况
进行额外加减
分
各项kpi指标/gs/
履职考核得分±
各项改善措施得
分
3 gs 根据公司年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达的年度经营目标和公司职代会工作重点，拟定形成公司各部门年度绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS
4
履职
考核
各一级组织及组织成员未有效履行公司
规章制度、《组织手册》中规定的职能
职责、标准规范、一级/二级/三级流程
等导致发生安全事故、质量事故、客户
投诉、党风廉政建设等方面问题或导致
公司或其他部门工作、业务开展受影响
并造成直接经济损失的，需对相应的总
部职能部门、业务单元输出履职考核
三、项目内容
1、构建公司级指标考核体系
1.1动作/方法
1）按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架
公司级指标纬度确定思维导图
规划目标层面战术策略层面战略举措层面
创百亿企业、精益企业、学习
型企业、构筑专业化、集团化、
国际化的百年基业。

以高端装
备制造、新能源、节能环保、
新能源汽车等国家战略性新兴
产业为方向，立足电机、变压
器专业化技术优势，以“战略
先导、创新驱动、人才支撑”
作为核心竞争力，通过横向一
体化为主、纵向一体化为辅、
有限多元的发展型战略，打造
更具国际竞争实力的高端动力
装备先锋，努力实现“三创三
化”愿景目标。

到2020年，营
业收入突破120亿元，净利润
超5.8亿元，实现产融结合和
全球资源配置，在战略、经营、
管理、文化、团队建设等方面
与ABB、三菱电机等企业全面
对标，初步具备国际一流企业
基本特征。

“三个三”工程”
“1+1+1+X”产业结构
业务发展
产融合作
产业布局
“6621运营管理平
台”建设
组织管理
风险管理
工匠精神、绅士风度
文化整合
节能减排（绿色发
展）
三创三化
信息化
工业化
国际化
两化融合
科技创新
品牌创值
人才支撑
学习型组织建设
员工安全
人才支撑2）按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解，形成相关kpi指标并落实到相应的部门
3）根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通，确定每项公司级指标的具体操作流程，形成明确的操作要求、数据来源以及评
分标准
4）根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流，按其对公司级指标达成情况的关联程度进行分类，并参考历年各部门kpi
指标完成情况合理设计具体挂钩计算方式及相关系数
1.2输出
1）公司级指标与各部门挂钩程度分类
部门类别部门名称相关系数计算公式
I类部门轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理
部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、
维保事业部、采购部、技术研究中心、产品
研究中心、检测试验中心
1.2
公司级指标得分在
95-105分之间为正常
范围，不考核。

当得
分大于105分时，公
司系数大于1：【（公
司级指标得分-105）*
相关系数+100】/100；
当得分小于95分时，
公司系数小于1：100-
【95-（公司级指标得
分）*相关系数】/100。

相关系数越大，则该
部门跟公司级指标挂
钩程度越大
II类部门物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保
证部、装备工程部、公司办公室、战略与市
场部、运营管理部、人力资源部、资本与财
务部
1
III类部门
供应商合作部、安全技术与环境保护部、后
勤保障部、信息技术部、审计与风险管理部、
企业文化部、监察部
0.8 2）公司级指标库
维度指标名称承接部门及对应KPI指标
业务发展营业收入
1.子公司、营销中心、高效电机事业部、海外营销部
2.销售收入
子公司归
属母公司
净利润
1.子公司、高效电机事业部
2.净利润
经济增加
值（EVA）
1.子公司
2.运营资本增加值（EVA）回报率
经营性净现金流1资本与财务部
2.经营活动现金净流量
新增客户数1.营销中心
2.新增客户数
市场占有率1.子公司、营销中心
2.市场占有率
产融合作产融合作
项目成功
数
1.战略发展与市场部
2.产融合作项目成功数产融合作
项目规模
1.战略发展与市场部
2.产融合作项目规模
产业布局新产业占
比
1.营销中心
2.新产业占比
组织管理管理方面
奖项
1.各单位
1.管理方面奖项
应收账款
金额
1.子公司、营销中心、高效电机事业部
2.应收账款余额
存货金额
1子公司、营销部门、项目管理部、采购部、高效电
机事业部
2.产成品资金占用、原材料资金占用
期间费用
1.子公司、高效电机事业部
2.期间费用总额
净资产收
益率
1.资本与财务部
2.净资产收益率
战略举措
执行不力
项数
1.公司各单位
2.战略举措执行不力项数
产品交付
及时性
1.项目管理部
2.订单满足率
流程执行
不合规次
数
1.公司各单位
2.流程执行不合规次数
风险管理风险出现
次数
1.各单位
2.风险出现次数
质量事故
数
1.事业部/质量部/营销/研发
2.产品一次交验合格率、运行质量事故
安全事故
数
1.装备工程部/安保部/检测试验中心/物流部/事业
部
2.安全事故数
文化整合文化方面
的奖项
1.各单位
1.文化方面奖项
节能减排（绿色发展）万元增加
值综合能
耗
1.各事业部
2.万元增加值综合能耗
工业化新增精益
生产线数
1.各事业部
2.工艺管理部
3.新增精益生产线数
高级实验
室数量
1.工艺管理部、研发中心
2.高级实验室数量
国际化国际市场
收入占比
1.海外业务部
2.国际市场收入占比
两化融合智能化项
目申报获
批数
1.两化融合项目相关单位
2.智能化项目申报获批数
科技创新前沿技术
或产品相
关科研项
目完成数
1.技术研发中心
2.产品研发中心
3.前沿技术或产品相关科研项目完成数关键重大
研究课题
完成数
1.产品研发中心/技术研究中心
2.关键重大研究课题完成数
员工安全重大工伤
事故数
1.各事业部
2.重大工伤事故数
人才高端人才
引进数
1.人力资源部
2.高端人才引进数核心人才
流失率
1.各单位
2.核心人才流失率
2、系统梳理kpi指标，健全操作流程
2.1动作/方法
1）明晰kpi指标体系的来源和形成路径，从公司级指标分解、职能职责梳理、运营主线节点提取三个方面系统梳理，结合标杆企业指标库借鉴、部门自提、部门间互提的方式构建逻辑完整的kpi指标体系
2）结合具体示例对kpi指标的提取方法进行培训。

内容包括运用qqtc模型对考核内容进行分解并确定考核纬度；明确考核流程必须涵盖的要素（谁操作？事前做哪些动作？通过什么渠道？最后以什么为依据？）；针对量化指标和非量化指标如何制定评分标准的
常用数学方法和定义方法；如何合理设定指标权重的需注意事项3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核
2.2输出
部门kpi指标库摘选
序号指标名
称
考核流程
考核输
出部门
数据来源
周
期
权
重
考核标准
考核目
标
1 库存帐
实相符
率
1.库存物资的账与实物一致。

2.资本与财务部每月对库存账务进行
检查，对于借料业务，被检查人员应当
提供有效的借条。

3.资本与财务部在每月的存货盘点清
查报告中通报检查结果，除ERP系统问
题、借料等非物流部主观责任造成的账
实不符项数进行统计。

资本与
财务部
资本与财
务部的盘
点表
月30
每发生1
项不符扣
1分
100%
2 库存工
装模具
保养计
划执行
率
1.物流部制定工装模具保养计划，并按
计划进行保养工作。

2.计算（实际执行保养数/计划保养数
*100%）
质量保
证部
物流部的
《工装模
具保养计
划表》和实
际执行情
况
季20
每低于目
标值2%
扣1分
100%
3 低效无
效物资
处理及
时性
1.物流部拟定低效无效物资处理计划，
每季度按计划组织低效无效物资处理
工作。

2.通过低效无效物资数据清理、处置方
案建议收集和评审工作，提出低效无效
物资处置方案。

并按不同物资种类和金
额进入处置流程
资本与
财务部
物流部的
低效无效
处置评审
的专题会
议纪要发
出时间
季20
某季度未
组织低效
无效物资
处理工作
考核1分
1
3、优化gs评定规则，健全操作流程
3.1动作/方法
1）重新定义对gs的评定标准，以每项工作完成后最终被公司认可的显性经济效益或管理效益为加分依据，由专门的委员会根据统一
标准对各部门的各项工作价值进行评定
2）gs结果加减分规则设计及新规则下的操作流程优化
3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核
3.2输出
gs评分规则
序号期望指标类型
加减分标准
-1 0 0.5 1.5
1 市场拓展（在营销
渠道建设、市场推
广、客户关系维护、
账款催收等方面的
重大举措）
完成相关活
动策划，但
没能正常实
施或未能圆
满开展
重大举措顺利实
施，圆满结束
得到重要市场情
报信息，并为此
付诸后续市场活
动；或者收到客
户好评（电话、
信件、网络平台
等）；或带来公
司媒体曝光度增
加（电视、网络、
新闻等）
带来机车、动车和
风电业务单笔1-5
亿元的新签或续
单；城轨业务单笔
4000万-1亿元的
新签或续单；工特
业务单笔
1000-2000万元的
新签或续单；海外
业务单笔100-500
万元的新签或续
单；或完成小额回
款催收
2 管理效率提升（管
理办法、体系预案、
机制、细则、规定、
业务流程、标准作
业规范等）
未按期按质
完成制定或
修订某一专
业或业务
的、涉及公
司多部门多
专业的标
准、规定、
业务流程
按期按质完成制
定或修订某一专
业或业务的、或
者涉及公司多部
门多专业的标准
细则、业务流程，
且正式发布；或
现场作业标准规
范化执行项目启
动
规定、标准细则
正式发布后正常
实施运作，或相
关作业标准规范
化项目高效运行
规定、标准细则正
式发布后，减少了
违规违纪操作次数
3 技术创新（技术交
流与合作、应用研
究、新产品的开发、
产品优化改进、技
术管理基础工作、
研发体系建设、技
术推广等）
未按相应时
间节点进行
项目结项；
或活动开展
途中出现故
障；或相关
体系搭建未
顺利完成
项目顺利结题；
活动圆满成功；
达成合作协议；
或相关体系平台
建设成功
一般性课题、技
术成果成功运用
于实际产品生
产；或者达成合
作协议，合作项
目启动；或者体
系/平台开始正
常运行
带来非关键零部件
的产品优化改进，
或有效降低产品运
行质量风险和成
本；或通过平台运
行提升了科技推
广、信息数据管理
或专利评价的效率
4 生产效率提升（工
艺质量改进、工艺
布局调整、成本费
用控制、先进生产
方式的推广应用）
重大项目全
过程、新产
品试制项目
全过程最终
节点未能成
功完成
重大项目全过
程、新产品试制
项目全过程组织
实施最终节点或
里程碑完成；新
增精益车间、精
益示范线建设完
成
单位自主推动并
取得实效的的一
般性工艺质量改
进、工艺布局调
整、成本费用控
制等；单位自主
推动的先进生产
方式的在多个工
序的推广应用
单位自主推动效果
显著的重大工艺质
量改进、工艺布局
调整、成本费用控
制等；单位自主推
动的先进生产方式
在全线的推广应用
5
能力（信息化、质
量、精益管理、安
全、环境、售后保
障、运营、人力等）
建设
未顺利完成
各类管理体
系认证、复
评、审核；
未顺利完成
相关体系建
设；未交付
方案
完成各类管理体
系（信息化、质
量、安全、环境
等）认证、复评；
或完成公司内部
业务管理体系建
立与重大改进
（流程制度体
系、绩效体系、
集团管控体系、
内控体系、精益
管理体系或新增
精益车间、精益
示范线建设、售
后服务点建设
等），不确定能
否正常运营
完成各类管理体
系建设，通过审
批后正常运营
完成各类管理体系
建设，正常运营后，
获得各方好评，带
来系统运行效率的
提升和与企业运营
生产相关管理行为
效率的提升，减少
质量投诉次数或减
少安全事故次数
4、健全履职考核操作流程
4.1动作/方法
对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与
被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形
式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核
4.2输出
改善措施考核示例被
考
核
部
门考核内容提
出
部
门
考
核
输
出
部
门
当
月
分
数
审
核
部
门
本月
提改
善措
施
监督
评定
部门
下月该改善措施完
成情况评分标准
质量保证部
4月18日
晚，次轮四
级修动车组
CRH2C-2076
在青岛四方
股份公司内
进行“控制”
试验时发现
4车运行配
电柜【牵引
变压器过电
流】空开跳
断，检查发
现牵引变压
采
购
部
/
供
应
商
合
作
部
/
营
销
中
质
量
保
证
部
/
牵
引
变
压
器
事
业
部
-2
运
营
管
理
部
1.
对进
行了
高压
A端
子更
换的
动车
组变
压器
后期
在段
运行
状态
质量
保证
部、
运营
管理
部
措
施
未
完
成
造
成
出
现
类
似
问
题
完成
部分
改善
措
施，
但未
产生
效果
完成
所有
改善
措
施，
并优
化了
相关
业务
流程
通过
执行
改善
措
施，
优化
了相
关业
务流
程，
而且
避免
了类
似风
器高压A端子法兰开裂并有渗油迹
象心
/
牵
引
变
压
器
事
业
部
/
其
他
相
关
部
门
进行
跟
踪，
质量
保证
部、
供应
商合
作部
和采
购部
派专
人在
供应
商龙
电进
行产
品监
造；
2.
供应
商合
险的
发
生，
减少
了相
关事
故发
生次
数，
或在
成本
质量
控
制、
重大
技术
与工
艺攻
关方
面取
得进
展
组织
研
发、
质量
等部
门对
供应
商进
行全
面质
-2 -1 1 2 量督
察，
并要
求供
应商
出具
质量
承诺
函，
任何
人、
料、
法、
环、
测等
要素
的变
更需
要向
公司
供应
商合
作部
报批
5、完善子公司考核指标
5.1动作/方法
1）根据各子公司目前的经营状况及自身特点有针对性的增加过程管控类考核指标
2）根据公司未来的战略目标和管理诉求，把公司级指标因地制宜的嫁接到对子公司的考核指标体系
5.2输出
子公司考核指标库摘选
序号指标
名称
指标定义操作流程数据
来源
1 应收
账款
金额
企业在正常的经
营过程中因销售
商品、产品、提
供劳务等业务，
应向购买单位收
取的款项
财务报表提取
数据
财务
报表
2 新产
业占
比
检测新产业布局
情况
1.运营管理部
协同营销中心
计算考核期内
（新产业业务
合同收入/所有
业务合同收入）
*100%
1.业
务合
同
3 海外
收入
占比
检测国际市场开
发情况
1.财务部计算
考核期内国际
市场业务收入
金额占总收入
的比重
1.合
同金
额
4 新增
精益
生产
线数
检测公司工业化
优化，走精益生
产路线的实施情
况
1.运营管理部
统计公司考核
期内新增精益
生产线数（刚开
始或建设中都
包括在内）
关材
料证
明
2.事
件曝
光
5 万元
增加
值能
耗
检测环境污染情
况
1.财务部根据
一定的科学方
法计算考核期
内公司万元增
加值综合能耗
（万元/吨标准
煤）
2.每度电理论
上本身的热功
当量860大卡即
0.1229千克标
准煤计算的。

按
火力发电煤耗
计算，每年各不
相同，为便于对
1.财
务数
据
比，国家统计局
每度电折0.404
千克标准煤，作
为电力折算标
准煤系数。

四、项目成果
1、《中车株洲电机公司组织绩效管理办法》
2、公司级指标库
3、kpi指标库
4、gs评分标准
5、子公司指标库
6、相关流程图
7、相关操作工具表单。