组织行为学第十二章冲突与谈判祥解
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（4）群体之间冲突的类型
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
二、冲突原因与作用（2）
冲突的积极作用
（1）促进改革。 （2）建立新的和谐关系。 （3）激发完成任务的干劲。 （4）宣泄员工的不满情绪。 （5）了解真实的信息。 （6）促使组织更换领导者。 （7）促进完善制度。 （8）满足员工追求卓越的心理。 （9）有利于阐明观点与立场。
二、冲突原因与作用（3）
结束 与 实施
三、常用的谈判策略
要价与还价策略 黑脸-白脸策略 引入第三方策略 双赢策略
本章结束 谢谢！
冲突的消极作用
（1）引起消极的情绪状态。 （2）造成组织巨大损失。 （3）使一部分人才流失。 （4）破坏组织结构和秩序。 （5）导致员工人际关系恶化。
三、冲突的管理
对冲突的传统管理 1.妥协 2.第三者仲裁 3.拖延 4.和平共处 5.宣传 6.转移目标 7.重组 8.压制
三、冲突的管理
相互融合或相互一致
信息
A方意愿范围
解决范围
B方意愿范围
A方目标点
B方抵制点
A方抵制点
分配谈判区域示意图
B方目标点
A方意愿范围
B方意愿范围
A方目标点
B方抵制点 A方抵制点
B方目标点
分配谈判破裂示意图
二、谈判的过程
准备 与 计划
界定 基本 原则
阐述 与 辩论
讨价还价 与 问题解决
冲突的特点
冲突客体的多样化。 冲突起因的多样化。 冲突的客观性。
根据组织中冲突的层次划分
（1）个体内部冲突的类型
①双趋型冲突。②双避型冲突。③趋避型冲突。
（2）个体之间冲突的类型
①强制型冲突。②体谅型冲突。③协作型冲突。④妥协型冲突。
（3）群体内部冲突的类型
①实质型冲突。②情感型冲突。③兼有型冲突。
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
二、冲突原因与作用（2）
冲突的积极作用
（1）促进改革。 （2）建立新的和谐关系。 （3）激发完成任务的干劲。 （4）宣泄员工的不满情绪。 （5）了解真实的信息。 （6）促使组织更换领导者。 （7）促进完善制度。 （8）满足员工追求卓越的心理。 （9）有利于阐明观点与立场。
二、冲突原因与作用（3）
结束 与 实施
三、常用的谈判策略
要价与还价策略 黑脸-白脸策略 引入第三方策略 双赢策略
本章结束 谢谢！
冲突的消极作用
（1）引起消极的情绪状态。 （2）造成组织巨大损失。 （3）使一部分人才流失。 （4）破坏组织结构和秩序。 （5）导致员工人际关系恶化。
三、冲突的管理
对冲突的传统管理 1.妥协 2.第三者仲裁 3.拖延 4.和平共处 5.宣传 6.转移目标 7.重组 8.压制
三、冲突的管理
相互融合或相互一致
信息
A方意愿范围
解决范围
B方意愿范围
A方目标点
B方抵制点
A方抵制点
分配谈判区域示意图
B方目标点
A方意愿范围
B方意愿范围
A方目标点
B方抵制点 A方抵制点
B方目标点
分配谈判破裂示意图
二、谈判的过程
准备 与 计划
界定 基本 原则
阐述 与 辩论
讨价还价 与 问题解决
冲突的特点
冲突客体的多样化。 冲突起因的多样化。 冲突的客观性。
根据组织中冲突的层次划分
（1）个体内部冲突的类型
①双趋型冲突。②双避型冲突。③趋避型冲突。
（2）个体之间冲突的类型
①强制型冲突。②体谅型冲突。③协作型冲突。④妥协型冲突。
（3）群体内部冲突的类型
①实质型冲突。②情感型冲突。③兼有型冲突。