二级人力资源管理师教材内容摘要

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人力资源规划
共分四节:
第一节企业组织结构设计与变革，分为企业组织机构设计与企业组织机构变革两单元；
第二节企业人力资源规划的基本程序
第三节企业人力资源的需求预测，分为人力资源预测的基本程序、技术路线和方法、总量预测、结构预测四小单元；
第四节企业人力资源的供给供平平衡，分为企业人力资源供给分析和供给与需求平衡两单元。

一、组织结构设计的基本理论
1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。

基本框架事先规定了管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

2、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业管理的基本前提。

3、组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题；
组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

4、组织设计理论的发展：
古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；
近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素；
现代组织理论：以权变管理理论为依据，强调应按照企业的内外部条件灵活地进行设计。

5、组织设计理论的分类：
静态的组织设计理论，主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结婚）和规章（管理行为规范）。

动态的组织设计理论除包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题。

现代组织设计理论，属于动态的组织设计理念；静态设计理论是组织设计的核心内容。

组织设计理论的基本原则：（我国企业的设计原则）
1、任务与目标原则，是企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本的原则；
2、专业分工和协作的原则，主要措施有：实行系统管理；设立一些必要的委员会及会议来实现协调；创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3、有效管理幅度原则，也是决定企业管理层次的一个基本因素，有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响，管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

4、集权与分权相结合的原则，集权有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；分权是调动下级积极性主动性的必要组织条件；合理分权有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

集权与分权是相辅相成矛盾的统一；企业在确定内部分权时应考虑：企业的规模、企业的生产技术特点；各
项专业工作的性质；各单位的管理水平和人员的素质的要求。

5、稳定性和适应性相结合的原则
二、新型组织结构模式
1、多维立体组织结构，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制，它是把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合在一起形成的全新模式。

它形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。

它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

2、模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算、以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

3、公公司与总公司，较多地出现在由横向合并而形成的企业中，分公司在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，全部资产是总公司资产的一部分。

4、子公司与母公司，子公司是在法律上独立的法人企业。

子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的的法人企业。

5、企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。

6、企业集团的结构铝矾土（组成）：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层。

7、企业集团的职能机构框图
A、依托型组织职能机构，又称依附型组织职能机构，是指由一家之前力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构；
B、独立型组织职能机构，在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构；具体可采用事业部制、超事业部制
C、智囊机构及业务公司和专业中心，又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。

任务有：搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划，中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团和决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策；这些业务公司一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体；企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等；业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。

D、非常设机构，为完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥开展工作，完成任务后工作人员仍调回到原来的单位或另行安排工作。

组织结构设计的程序：
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式
A、企业环境，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响；
B、企业规模；
C、企业战略目标，企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系；
D、信息沟通。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；
5、根据环境的变化不断调整组织结构。

部门结构不同模式的选择
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。

1、以工作和任务为中心来设计部门结构，包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织模式，它的最在优点是具有明确性和高度稳定性，缺点是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

它的适用范围较小；
2、以成果为中心来设计部门结构，包括事业部制和模拟分权制模式。

具有高度的稳定性和较强的适应性。

3、以关系为中心来设计部门结构，通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司，从本质上说它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

第二节企业组织结构变革
企业战略与组织结构的关系，组织结构的功能在于分工和协调是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出一个著名的结论，组织结构服从战略。

企业应采用合适的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：
A、增大数量战略；
B、扩大地区战略；
C、纵向整合战略；
D、多种经营战略。

企业组织结构变革的程序
钱德勒得出一个著名的结论，组织结构服从战略
企业应采用合适的组织发展战略，主要战略有：
增大数量战略，（发展阶段）；扩大地区战略，（进一步发展）；纵向整合战略组织应选择事业部制结构（行业增长后期)；多种经营战略（成熟期）分别采用矩阵结构或经营单位结构。

企业组织变革的程序：
1、组织结构诊断
A、组织结构调查，系统反映组织结构的主要资料有，工作岗位说明书，(包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别以及该岗位同其他岗位的关系等；)组织体系图，用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图；管理业务流程图，用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，主要包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。

B、组织结构分析，主要有三方面:
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；需要增加哪些新的职能；哪些原有职能需要加强；哪些陈旧职能可能可以取消或合并；
哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的中心地位；分析各种职能的性质及类别。

要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。

C、组织决策分析，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质；
D、组织关系分析，分析某个单位应同哪些单位和个人发生关系？要深圳市别人给予何种配合和服务；它应对别的单位提供什么协作和服务。

2、实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆：
企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落不满情绪增加；
2、企业组织续约变革的方式：
A、改良式变革，即日常的小改小革修修补补，如局部改变某个科室的职能新设一个职位等，是企业中常见的方式，符合企业的实际需要局部变革，阻力较小；
B、爆破式变革，短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革，该方式常因考虑不周造成员工丧失安全感，阻力增大等后果，必须谨慎使用；
C、计划式变革，对改革方案经过系统研究，制定全面规划，如企业组织结构的整合，这种方式比较理想现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。

3、排除组织结构变革的阻力，为保证变革顺利进行，需采取如下措施：
A、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
B、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划、使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
C、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

D、为切实保证企业组织结构整合的顺利进行，事前做好各种准备之外，在初步完成整合后，要建立健全和各种规章制度以及相关的配套工作。

4、人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能；使他们失去安全感；部分领导与员工有因特实旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

3、企业组织结构评价
企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

企业结构整合的依据是在总体目标指导下进行结构分化。

企业组织内部的不协调各表现为：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高导管理部门屡充下属部门相互冲突时的调解和裁判；组织结构本身失去了相互协调的机能。

对组织结构变革要保持积极态度，并且做到：组织结构改革要经过仔细研究和充分酝酿；尽可能地先进行试点再逐步推广；为切实保证企业组织结构整合的顺利进行，事前做好各种准备之外，在初步完成整合后，要建立健全和各种规章制度以及相关的配套工作
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划的内容：
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一
2、人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。

3、狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
A、人员配备计划，按照内外部环境的变化采取不同的人员管理措施以实现企业内部人员的最佳配置；
B、人员补充计划；是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。

C、人员晋升计划，是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。

晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划除上述三种人员计划之外还包括：
人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划。

二、企业人力资源规划的作用：
1、满足企业总体战略发展的要求；
2、促进企业人力资源管理的开展；
3、协调人力资源管理的各项计划；
4、提高企业人力资源的利用效率；
5、使组织和个人发展目标相一致。

三、企业人力资源规划的环境
外部环境：
1、经济环境，影响主要体现在：经济形势；劳动力市场的供求关系。

人口环境，主要包括社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。

科技环境；文化法律等社会因素，影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。

内部环境：
1、企业的行业特征，很大程度上决定着企业的管理模式；
2、企业的发展战略，企业在确定发展战略时就要制定相应的措施来保证企业发展目标的实现；
3、企业文化；
4、企业人力资源管理系统，既包括企业拥的人力资源的数量、质量和结构，也包括人力资源战略，培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块。

四、制定企业人员规划的基本原则
1、确保人力资源需求的原则，人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题；
2、与内外环境相适应的原则；
3、与战略目标相适应的原则；
4、保持适度流动性的原则。

制定企业人力资源规划的基本程序
核心包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作，基本程序是：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状态，为预测工作准备精确而翔实的资料；
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施；人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。

5、人员规划的评价与修正。

企业各类人员计划的编制
人员配置计划；人员需求计划；人员供给计划（包括人员招聘计划、晋升计划和内部调动计划）人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策。

第三节企业人力资源的需求预测
人员需求预测包括需求供给预测以及二者的平衡
人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是编制人力资源规划的核心和前提。

预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，它的产品就是一系列未来人力资源需求表。

人力资源需求预测中还需要注意需求与净需求的区别，净需求是指需求与企业自身供给的差，是企业需要招聘和配置的人数。

人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两方面的因素。

人力资源预测与人员规划的关系：从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；在实现组织目标的同时，也要满足个人的得益；保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

人力资源预测是人员规划的一部分。

人力资源需求预测的内容
1、企业人力资源需求预测；人力资源数量和质量进行科学的分析和预测。

2、企业人力资源存量与增量预测，存量是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动），增量是指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新需求。

3、企业人力资源结构预测；
4、企业特种人力资源预测，是指企业需要的特殊人才资源，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。

人力资源预测的作用
1、对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

2、对人力资源管理的贡献：人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性。

人力资源预测的局限性
环境的不确定性；企业内部抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制。

影响人力资源需求预测的一般因素：
顾客需求的变化；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退化年龄的变化；社会安全福利保障。

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析，具体程序均如下：
1、准备阶段：
A、构建人力资源需求预测系统；
B、预测环境与影响因素分析：1、SWOT分析法，S代表优势；W代表劣势；O代表机会；T代表威胁，它是对企业内外部条件各方面进行的综合概括；2、竞争五要素分析法，是由迈克尔、波特在1980年提出的一种分析模型
C、岗位分类
D、资料采集与初步处理：1、数据的采集，无论哪一种方法都需要设计相应的调查表且要求采集的数据真实完整连续；2、数据的处理。

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源预测和未来流失人力资源预测。

人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统，企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估等三个子系统构成。

预测环境与影响因素分析：分为SWOT分析（S代表优势；W代表劣势；O代表机遇；T代表威胁）和竞争五要素分析法，五要素包括对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析对面额群的分析，对供应商的分析。

员工分类标准：企业专门技能人员的分类；企业专业技术人员的分类；企业经营管理人员的分类。

编制人员需求计划公式如下：
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量减去报告期期末员工总数加上计划期内自然减员员工总数
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
人力资源需求预测的原理：
1、事物内部变量间的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。

2、在预测学中一般应用以下原理：
A、惯性原理，前提条件已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据，由A-预测A+；
B、相关性原理，前提条件，已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、 B-、 C-，模式在已知B+的情况下，由A=f(B,C)预测A+；
C、相似性原理，前提条件，已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，预测对象A的发展轨迹，模式：
人力资源需求预测的定性方法：
经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测；
描述法：短期预测。

是指人力资源计划人员通过对本企业组织在未来某一时间的有关因素的变化进行描述或假设；
德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。

专家可以是来自组织内部，也可以是组织外部，可以是管理人员也可以是普通员工。

该以用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人员力资源需求，适合于对人力需求的长期趋势预测。

人力资源需求预测的定量方法：（十种）
1、转换比率法，它的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。

（注意公式）；
2、人员比率法；
3、趋势外推法和
4、回归分析法本质上都是
5、经济计量模型法（比较复杂一般在管理基础比较好的大公司里采用），
6、灰色预测模型法，对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测；
7、生产模型法；
8、马尔代夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断示来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测供给情况，它是。