BSC和绩效指标分解
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S — “Specific ”具体原则： 明确，与战略关联，反映关键成功因素 --重要性原则
M — “Measurable ”可衡量原则： 确保能够收集到所需的准确和完整的数据 --可衡量原则
A — “Achievable ”可实现原则： 确保关键绩效指标与责任部门 /人员所能掌 控的权力相对应，做到权责对等
平衡记分卡与关键绩效指标设计
2019年5月6日
目录
一． 关于平衡记分卡 二． 明确公司战略与公司记分卡 三． 关键绩效指标的概念与开发原则 四． 体系/部门关键绩效指标开发 五． 附件：案例分析
平衡计分卡起源
哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 （Robert S·Kaplan）
复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿
一次交检合格率
供应商质量
不合格物资金额比率
外购物资零公里故障 比例
交货速度
研发速度
新产品开 发守时率 新产品市场 投放成功率
客户订单满足率
按期交车率
订单平均* 交货周期
订单评审周期*
各平台产品生产 周期下降比例 产品工程* 设计时间
日均原材料缺料数量
主销车型SOP 预测准确率
供应商按 时交付率
订单工程变更率
学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。
员工保留率
能力提升
员工生产率
系统与技术
员工满意度
员工满意，则能留 住员工同时能提高 生产率
员工技能 提升
知识管理
目录
一． 关于平衡记分卡 二． 明确公司战略与公司记分卡 三． 关键绩效指标的概念与开发原则 四． 体系/部门关键绩效指标开发 五． 附件：案例分析
（David P·Norton）
业绩评价领先 为期一年的项目研究 的12家公司
1992年 平衡计分卡
?被哈佛商业评论认为是“ 过去75年来最重要的管理实践”之一
?在企业界得到广泛应用与推广，超过 50%的《财富》500强公司 声称正在使用平衡计分卡
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户 、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目 标和战略议题的一套衡量工具。
仅有是或者否两种评估 结果，如重大生命事故 发生，负面曝光
考核项目计划的完成的 及时性、可实施性、目 标达成、预算符合度等 。如BOM结构的优化。
打分方法
按照完成水平计算打分
按照完成水平计算打分
按照完成水平计算打分
在项目结束时由相关部门 会同验收组（由相 关专家团队组成）进行 考核。
绩效考核得分 5 4 3 2 1
某公司绩效指标开发的原则
原则
1. 突出战略重点和工作重心， 确保战略导向
2. 强调部门协同与合作，建 立跨部门配合的绩效文化
3. 强化人员能力的成长，关 注员工培训
4. 强化内部客户服务意识， 提升内部客户满意度
5. 强化以人为本的管理思想， 突出员工满意和员工敬业 度
6. 确保绩效管理系统落地， 提升管理人员绩效管理能 力提升
--可控性原则 R — “Result oriented ”结果导向原则： 考核指标要指向具体的经营结果 T — “Timed ”时效性原则： 确保衡量数据的收集周期与考核需要相符
好的KPI应有以下几个特点
性质
说明
问题
重要性 可衡量性 可控制性
– 战略相关性 – 紧迫性
? 指标与战略的相关性是否重大 ? 该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进
Total Order Fulfillment Cycle 0 Time
100%
120 Days
0 120 Days
客户维度
100%
Development Time to Market 0
120 Days
产品周期
Perfect Service
Reliability
0
100%
市场分析
研发新产品 和 服务
对指标体系的影响
1. 指标要自上而下从战略角度 出发考虑，层层体现战略重 点
2. 按照主责、次责明确不同部 门共同承担的指标
3. 建立人员培训相关的指标 4. 考核内部客户满意度 5. 全面考核员工敬业度 6. 通过加强绩效内审考核绩效
管理能力
目录
一． 关于平衡记分卡 二． 明确公司战略与公司记分卡 三． 关键绩效指标的概念与开发原则 四． 体系/部门关键绩效指标开发 五． 附件：案例分析
– 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础
– 使经营管理者集中精力于对绩效 有最大驱动力的方面
绩效指标的类型
分类方法 1) 定性 /定量 2) 时间跨度
可选范围
定量
定性
短期
长期
3) 绩效指标的层级
个人
业务单元
公司
4) 权重高低 5) 共享性
平等对待 非共享
区别对待 共享
说明
– 对有形的结果和无形的质量都进行 衡量，以全面评估总体绩效
社会招聘需 求满足率
备注：
1、带*为公司层面监控不考核的指标
2、
表示指标归类，并不代表某一具体指标
3、
表示支撑第一品牌的四大关键要素
4、
表示公司供应链战略目标
某公司关键指标地图
盈利能力
销售毛利率*
销售收入 国内销售额 海外销售额
净资产回报率*
净现金流*
偿债能力
净利润*
总资产周转率*
资产负债率* 速动比率*
客
户
获
得
的 策
客户获得
略
市场份额
从客户处所获 得的利润
客户保留
顾客满意度
客
户
关 键 购
+ 产品/服务的属性
获得产品/服务 的过程
+
形象、品牌资 产
买
因 素
功 质价时 能 量格间Fra bibliotek便 效服 利 率务
信 市场 任 反应
内部运营维度
客
财务目标
户
关 键
产品/服务的属性
+
获得产品/服务的过 程
+
购
买 因 素
功 质价时 能 量格间
–客 户 指 标
?市 场 占 有 率 ?客 户 保 有 率 ?客 户 创 利 能 力 ?客 户 满 意 度
–内 部 流 程 指 标
?质 量 提 高 能 力 ?流 程 改 善 能 力 ?对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 ?生 产 率
–学 习 与 发 展 指 标
? 员工满意度 ? 技术创新能力
财务维度
指标设置目的
正向指标 指标旨在追求高数值
定量
逆向指标 指标旨在追求低数值
否定指标
仅存在完成和未完成两 种情况
定性
管理改进型 指标
按照项目计划实施管理 改进，并按照期初设定 的标准进行打分考核的 指标
2、绩效考核得分等级
描述
卓越
优秀
称职
需要改进
不合格
说明
完成的数值越高越好， 如销售额，产量等
完成的水平越低越好， 如员工主动流失率，财 产损失率等
余地
– 量化的 – 易于衡量 – 数据可获得
性
– 可控制 – 客观
? 是否可以量化？ ? 指标是否具有对标的基准可衡量？ ? 获取数据的成本是否很高？
? 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ ? 绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
某公司绩效指标类型与考核等级
1、绩效指标种类
指标 类型
种类
– 能有效衡量战略议题的衡量参数
– 分定量指标和定性指标两大部分
– 对关键重点经营行动的反映，而不 是对所有操作过程的反映
– 由被考核者提出，并由考核者最终 决定
关键绩效指标能 ...
– 使高层领导清晰了解对公司价值 最关键的经营操作的情况
– 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动
– 有力推动公司战略的执行
3.3 提高供应链
管理水平
建立并持续改善生产流程
学习与成长维度 4.1
提高整体劳动生产率
1.3 控制合理的
财务结构
3.6
提高职能管 理水平
4.2 持续提高员
工技能水平
4.3 提炼企业文
化
4.4 提高员工满
意度
4.5 提高应用系
统的应用水 平
平衡记分卡常用衡量指标
–财 务 指 标
? 收入增长 ? 成本下降 ? 投资回报率 ? 资产回报率 ? 创利能力
我们如何为股东创造价值？
愿景与战略
内部对自 我评价 内部流程
为了满足客户需求，我们必 须在哪些流程上擅长？
学习与成长
为了实现我们的目标，我们 必须如何学习、创新和成长 ？
对企业未来评价
平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四 个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略
企业发展目标和策略
选择渠道
营销
分销与服务
加深关系
其它
平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期 的平衡
结果指标 短期指标 内部指标 财务指标
过程指标 中长期指标
外部指标 非财务指标
平衡计分卡从四个方面对战略进行分解
外部对企 业评价
市场与客户
我们的客户期望得到什么产 品和服务？他们重视什么？
对企业过去评价 财务
– 确保在重视短期成果的同时，重视 长期增长目标
– 不仅衡量个人绩效，也衡量个人对 业务单元和集团成果的贡献，以保 证可衡量性和组织内部的一致性
– 在指标中使用不同的权重，以保证 管理层把重点放在最重要的指标上 面
– 不同的业务单元通过承担共同的指 标达成协同作用
好的KPI应符合以下几个特点
? 能用于衡量向企业目标靠近的程度 ? 能回答“我们如何衡量成功” ? 符合“ SMART ”精明原则
财务维度 我们如何对股东负责？
我们 的战略期望取得何种财务结果 ? 收入增长及其利润 ? 成本 降低、生产率提高 ? 资产利用和投资战略
考虑要素
?企业产品生命周期 ?外部经营环境 ?增长vs.收益
财务维度
某公司财务体系
股东价值
规模和增 长能力
盈利能力
资产效率
偿债能力
资产增长 率
…
主营收入
…
息税前利 润
分析框架-绩效指标分解的方法
一、落实公司战略目标 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标 三、筛选 KPI 指标，并进行指标定义 四、 设定目标值、签定绩效合同
分析框架-绩效指标分解的方法
一、落实公司战略目标 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标 三、筛选 KPI 指标，并进行指标定义 四、 设定目标值、签定绩效合同
…
经营净现 金流量
…
库存周转 率
…
利息支付 倍数
…
客户维度
客户维度 客户如何看待我们？
核心领域： ? 品牌定位 ? 市场份额 ? 客户维持率 ? 客户开发率 ? 顾客满意度 ? 从客户处获得
的利润率
考虑要素
?谁是我们的客户：客户细分 ?我们保持市场占有率的策略？ ?客户的价值定位？
平衡计分卡-客户维度
海外市场销量
海外经销网络体系 建设项目完成情况 海外配件及服务网络体 系建设项目完成情况
国内市场销量
国内市场份额
客运战略 市场份额 旅游和团体战略 市场份额 公交战略 市场份额
市场地位
客户
最佳客户体验
客户体验指数
员工敬业
学习成长
企业文化管理推 进计划完成情况
员工敬业度
百元薪酬销售额
绩效管理达标率 培训满意度及质量
管理你的衡量指标的架构
?帮助企业衡量其经营现状和目标 ?形成绩效管理的基础
0
100%
财务维度
0
100%
内部流程维度
公司层面 同业层面
0
100%
关键能力维度
Working Capital
Turns
0
EVA 0
Cost of Non 120 Days Conformance 0
100%
Service Reliability 0
便
效
人
利
率
员
形象、品牌资产
信
市场反
任
应
供
应
研发
链
后 勤 支 持
采购
制造
物流
市场
战略和投资管理 财务管理
人力资源管理 信息化
销售
服务
学习与成长维度
学习与成长
如何不断改进和 创造价值？
必需具备能力与条件 ?技能提升 ?知识资产 ?信息与技术
考虑因素
?人员满意的要素 ?生产率提升的要素
平衡计分卡–学习与成长维度
运营费用* 管理费用*
投资收益*
研发费用*
短期投资理财收益
营运资产周转天数
流动比率* 利息保障倍数*
销售费用* 财务费用*
外部故障成本率*
新股申购回报率 战略性持股投资回报率
长期资产周转率*
采购资金占用周转天数
成品库存周转天数*
应收帐款周转天数 生产库存（半成品、 在制品）周转天数
合理的成本
产品生产成本*
订单上线后特改率
长周期物料订单满足率
一般物料订单满足率
目录
一． 关于平衡记分卡 二． 明确公司战略与公司记分卡 三． 关键绩效指标的概念与开发原则 四． 体系/部门关键绩效指标开发 五． 附件：案例分析
关键绩效指标（ KPI）是推动公司价值创造的驱动因素
关键绩效指标是 ...
– 对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正
1 提高净资产
回报率
财务维度
1.1 提高企业盈
利水平
1.2 提高资产利
用率
客户维度 内部营运维度
2.1 提高市场份
额
2.5 提高客户盈
利
2.2 提高经销商
满意度
2.3 提高最终客
户满意度
2.4
建立良好的 企业和品牌
形象
3.1 提高技术创
新水平
3.5
3.2 提高对市场
的洞察力
3.4 提高客户关
管理水平
财务
人工成本比例 *
材料成本降低
制造费用降低
采购成本降低额
内部运营
人工效率
战略采购项 目完成情况
物流效率
产品平台化/模块化
最好的质量
BOM结构重新定义 面向库存销售率 实验中心建设
最快速度
售后服务速度
CRM项目 完成情况 一次现场客户问 题解决成功率
配件一次满足率
配件投诉解决率
产品保质期 内问题个数
M — “Measurable ”可衡量原则： 确保能够收集到所需的准确和完整的数据 --可衡量原则
A — “Achievable ”可实现原则： 确保关键绩效指标与责任部门 /人员所能掌 控的权力相对应，做到权责对等
平衡记分卡与关键绩效指标设计
2019年5月6日
目录
一． 关于平衡记分卡 二． 明确公司战略与公司记分卡 三． 关键绩效指标的概念与开发原则 四． 体系/部门关键绩效指标开发 五． 附件：案例分析
平衡计分卡起源
哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 （Robert S·Kaplan）
复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿
一次交检合格率
供应商质量
不合格物资金额比率
外购物资零公里故障 比例
交货速度
研发速度
新产品开 发守时率 新产品市场 投放成功率
客户订单满足率
按期交车率
订单平均* 交货周期
订单评审周期*
各平台产品生产 周期下降比例 产品工程* 设计时间
日均原材料缺料数量
主销车型SOP 预测准确率
供应商按 时交付率
订单工程变更率
学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。
员工保留率
能力提升
员工生产率
系统与技术
员工满意度
员工满意，则能留 住员工同时能提高 生产率
员工技能 提升
知识管理
目录
一． 关于平衡记分卡 二． 明确公司战略与公司记分卡 三． 关键绩效指标的概念与开发原则 四． 体系/部门关键绩效指标开发 五． 附件：案例分析
（David P·Norton）
业绩评价领先 为期一年的项目研究 的12家公司
1992年 平衡计分卡
?被哈佛商业评论认为是“ 过去75年来最重要的管理实践”之一
?在企业界得到广泛应用与推广，超过 50%的《财富》500强公司 声称正在使用平衡计分卡
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户 、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目 标和战略议题的一套衡量工具。
仅有是或者否两种评估 结果，如重大生命事故 发生，负面曝光
考核项目计划的完成的 及时性、可实施性、目 标达成、预算符合度等 。如BOM结构的优化。
打分方法
按照完成水平计算打分
按照完成水平计算打分
按照完成水平计算打分
在项目结束时由相关部门 会同验收组（由相 关专家团队组成）进行 考核。
绩效考核得分 5 4 3 2 1
某公司绩效指标开发的原则
原则
1. 突出战略重点和工作重心， 确保战略导向
2. 强调部门协同与合作，建 立跨部门配合的绩效文化
3. 强化人员能力的成长，关 注员工培训
4. 强化内部客户服务意识， 提升内部客户满意度
5. 强化以人为本的管理思想， 突出员工满意和员工敬业 度
6. 确保绩效管理系统落地， 提升管理人员绩效管理能 力提升
--可控性原则 R — “Result oriented ”结果导向原则： 考核指标要指向具体的经营结果 T — “Timed ”时效性原则： 确保衡量数据的收集周期与考核需要相符
好的KPI应有以下几个特点
性质
说明
问题
重要性 可衡量性 可控制性
– 战略相关性 – 紧迫性
? 指标与战略的相关性是否重大 ? 该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进
Total Order Fulfillment Cycle 0 Time
100%
120 Days
0 120 Days
客户维度
100%
Development Time to Market 0
120 Days
产品周期
Perfect Service
Reliability
0
100%
市场分析
研发新产品 和 服务
对指标体系的影响
1. 指标要自上而下从战略角度 出发考虑，层层体现战略重 点
2. 按照主责、次责明确不同部 门共同承担的指标
3. 建立人员培训相关的指标 4. 考核内部客户满意度 5. 全面考核员工敬业度 6. 通过加强绩效内审考核绩效
管理能力
目录
一． 关于平衡记分卡 二． 明确公司战略与公司记分卡 三． 关键绩效指标的概念与开发原则 四． 体系/部门关键绩效指标开发 五． 附件：案例分析
– 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础
– 使经营管理者集中精力于对绩效 有最大驱动力的方面
绩效指标的类型
分类方法 1) 定性 /定量 2) 时间跨度
可选范围
定量
定性
短期
长期
3) 绩效指标的层级
个人
业务单元
公司
4) 权重高低 5) 共享性
平等对待 非共享
区别对待 共享
说明
– 对有形的结果和无形的质量都进行 衡量，以全面评估总体绩效
社会招聘需 求满足率
备注：
1、带*为公司层面监控不考核的指标
2、
表示指标归类，并不代表某一具体指标
3、
表示支撑第一品牌的四大关键要素
4、
表示公司供应链战略目标
某公司关键指标地图
盈利能力
销售毛利率*
销售收入 国内销售额 海外销售额
净资产回报率*
净现金流*
偿债能力
净利润*
总资产周转率*
资产负债率* 速动比率*
客
户
获
得
的 策
客户获得
略
市场份额
从客户处所获 得的利润
客户保留
顾客满意度
客
户
关 键 购
+ 产品/服务的属性
获得产品/服务 的过程
+
形象、品牌资 产
买
因 素
功 质价时 能 量格间Fra bibliotek便 效服 利 率务
信 市场 任 反应
内部运营维度
客
财务目标
户
关 键
产品/服务的属性
+
获得产品/服务的过 程
+
购
买 因 素
功 质价时 能 量格间
–客 户 指 标
?市 场 占 有 率 ?客 户 保 有 率 ?客 户 创 利 能 力 ?客 户 满 意 度
–内 部 流 程 指 标
?质 量 提 高 能 力 ?流 程 改 善 能 力 ?对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 ?生 产 率
–学 习 与 发 展 指 标
? 员工满意度 ? 技术创新能力
财务维度
指标设置目的
正向指标 指标旨在追求高数值
定量
逆向指标 指标旨在追求低数值
否定指标
仅存在完成和未完成两 种情况
定性
管理改进型 指标
按照项目计划实施管理 改进，并按照期初设定 的标准进行打分考核的 指标
2、绩效考核得分等级
描述
卓越
优秀
称职
需要改进
不合格
说明
完成的数值越高越好， 如销售额，产量等
完成的水平越低越好， 如员工主动流失率，财 产损失率等
余地
– 量化的 – 易于衡量 – 数据可获得
性
– 可控制 – 客观
? 是否可以量化？ ? 指标是否具有对标的基准可衡量？ ? 获取数据的成本是否很高？
? 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ ? 绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
某公司绩效指标类型与考核等级
1、绩效指标种类
指标 类型
种类
– 能有效衡量战略议题的衡量参数
– 分定量指标和定性指标两大部分
– 对关键重点经营行动的反映，而不 是对所有操作过程的反映
– 由被考核者提出，并由考核者最终 决定
关键绩效指标能 ...
– 使高层领导清晰了解对公司价值 最关键的经营操作的情况
– 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动
– 有力推动公司战略的执行
3.3 提高供应链
管理水平
建立并持续改善生产流程
学习与成长维度 4.1
提高整体劳动生产率
1.3 控制合理的
财务结构
3.6
提高职能管 理水平
4.2 持续提高员
工技能水平
4.3 提炼企业文
化
4.4 提高员工满
意度
4.5 提高应用系
统的应用水 平
平衡记分卡常用衡量指标
–财 务 指 标
? 收入增长 ? 成本下降 ? 投资回报率 ? 资产回报率 ? 创利能力
我们如何为股东创造价值？
愿景与战略
内部对自 我评价 内部流程
为了满足客户需求，我们必 须在哪些流程上擅长？
学习与成长
为了实现我们的目标，我们 必须如何学习、创新和成长 ？
对企业未来评价
平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四 个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略
企业发展目标和策略
选择渠道
营销
分销与服务
加深关系
其它
平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期 的平衡
结果指标 短期指标 内部指标 财务指标
过程指标 中长期指标
外部指标 非财务指标
平衡计分卡从四个方面对战略进行分解
外部对企 业评价
市场与客户
我们的客户期望得到什么产 品和服务？他们重视什么？
对企业过去评价 财务
– 确保在重视短期成果的同时，重视 长期增长目标
– 不仅衡量个人绩效，也衡量个人对 业务单元和集团成果的贡献，以保 证可衡量性和组织内部的一致性
– 在指标中使用不同的权重，以保证 管理层把重点放在最重要的指标上 面
– 不同的业务单元通过承担共同的指 标达成协同作用
好的KPI应符合以下几个特点
? 能用于衡量向企业目标靠近的程度 ? 能回答“我们如何衡量成功” ? 符合“ SMART ”精明原则
财务维度 我们如何对股东负责？
我们 的战略期望取得何种财务结果 ? 收入增长及其利润 ? 成本 降低、生产率提高 ? 资产利用和投资战略
考虑要素
?企业产品生命周期 ?外部经营环境 ?增长vs.收益
财务维度
某公司财务体系
股东价值
规模和增 长能力
盈利能力
资产效率
偿债能力
资产增长 率
…
主营收入
…
息税前利 润
分析框架-绩效指标分解的方法
一、落实公司战略目标 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标 三、筛选 KPI 指标，并进行指标定义 四、 设定目标值、签定绩效合同
分析框架-绩效指标分解的方法
一、落实公司战略目标 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标 三、筛选 KPI 指标，并进行指标定义 四、 设定目标值、签定绩效合同
…
经营净现 金流量
…
库存周转 率
…
利息支付 倍数
…
客户维度
客户维度 客户如何看待我们？
核心领域： ? 品牌定位 ? 市场份额 ? 客户维持率 ? 客户开发率 ? 顾客满意度 ? 从客户处获得
的利润率
考虑要素
?谁是我们的客户：客户细分 ?我们保持市场占有率的策略？ ?客户的价值定位？
平衡计分卡-客户维度
海外市场销量
海外经销网络体系 建设项目完成情况 海外配件及服务网络体 系建设项目完成情况
国内市场销量
国内市场份额
客运战略 市场份额 旅游和团体战略 市场份额 公交战略 市场份额
市场地位
客户
最佳客户体验
客户体验指数
员工敬业
学习成长
企业文化管理推 进计划完成情况
员工敬业度
百元薪酬销售额
绩效管理达标率 培训满意度及质量
管理你的衡量指标的架构
?帮助企业衡量其经营现状和目标 ?形成绩效管理的基础
0
100%
财务维度
0
100%
内部流程维度
公司层面 同业层面
0
100%
关键能力维度
Working Capital
Turns
0
EVA 0
Cost of Non 120 Days Conformance 0
100%
Service Reliability 0
便
效
人
利
率
员
形象、品牌资产
信
市场反
任
应
供
应
研发
链
后 勤 支 持
采购
制造
物流
市场
战略和投资管理 财务管理
人力资源管理 信息化
销售
服务
学习与成长维度
学习与成长
如何不断改进和 创造价值？
必需具备能力与条件 ?技能提升 ?知识资产 ?信息与技术
考虑因素
?人员满意的要素 ?生产率提升的要素
平衡计分卡–学习与成长维度
运营费用* 管理费用*
投资收益*
研发费用*
短期投资理财收益
营运资产周转天数
流动比率* 利息保障倍数*
销售费用* 财务费用*
外部故障成本率*
新股申购回报率 战略性持股投资回报率
长期资产周转率*
采购资金占用周转天数
成品库存周转天数*
应收帐款周转天数 生产库存（半成品、 在制品）周转天数
合理的成本
产品生产成本*
订单上线后特改率
长周期物料订单满足率
一般物料订单满足率
目录
一． 关于平衡记分卡 二． 明确公司战略与公司记分卡 三． 关键绩效指标的概念与开发原则 四． 体系/部门关键绩效指标开发 五． 附件：案例分析
关键绩效指标（ KPI）是推动公司价值创造的驱动因素
关键绩效指标是 ...
– 对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正
1 提高净资产
回报率
财务维度
1.1 提高企业盈
利水平
1.2 提高资产利
用率
客户维度 内部营运维度
2.1 提高市场份
额
2.5 提高客户盈
利
2.2 提高经销商
满意度
2.3 提高最终客
户满意度
2.4
建立良好的 企业和品牌
形象
3.1 提高技术创
新水平
3.5
3.2 提高对市场
的洞察力
3.4 提高客户关
管理水平
财务
人工成本比例 *
材料成本降低
制造费用降低
采购成本降低额
内部运营
人工效率
战略采购项 目完成情况
物流效率
产品平台化/模块化
最好的质量
BOM结构重新定义 面向库存销售率 实验中心建设
最快速度
售后服务速度
CRM项目 完成情况 一次现场客户问 题解决成功率
配件一次满足率
配件投诉解决率
产品保质期 内问题个数