行政组织效率案例

行政组织效率案例
篇一：行政组织学案例选
行政组织学案例选
案例一：局长的失误
案例二：1460个公章与机构的“增长”
案例三：分分合合几时休
案例四：机构设立与工作效率
案例五：徘徊中的某市政府机构改革
案例六：“盖章承包”的启示
案例七：非常设机构为何撤而复增
案例八：城建工作应该由谁来管
案例九：投资公司的机构如何设置
案例十：火灾的教训
案例十一：海南省“小政府、大社会”的体制
案例十二：无锡县政府职能的转变
案例十三：佛山市的体制改革
案例十四：陕西省的省级政府机构改革
案例十五：该机构应如何设置
案例一：局长的失误
［案例正文］
某局是一个有几十年历史的老单位，为社会主义建设干了不少实事，政绩不凡，在公众心目中有较好的形象。

局长在这个单位呆了近20年，从科员升科长，从科长升处长，从处长升局长。

几年前他当了局的第一把手以后，很重视搞好与同事的关系，很能体贴部属的甘苦。

他想，我能当上局长全靠老同事们的支持，只有给他们晋升提拔，才能对得起他们，才能维护自己的领导地位。

于是，他多方努力，说通上级，打通关节，在局内增设了机构，多设了副职，使许多老同事、新同事得到了晋升。

这样一来，这个局原来只有4个处，现在扩展为8个处；原来每个处辖3个科，现在扩展为5~6个科；原来每个处（科）只设2~3个处（科）长、副处（科）长，现在扩展为5~8个处（科）长、副处（科）长。

有一个处，正副处长共8人，群众戏称为“八大处”；有一个科有正副科长5人，群众戏称为“五官科”。

这位局长原以为这是一种巧安排，既照顾了老同事、老部属，又加强了自己的领导地位，人多好办事，工作一定能更好地开展。

而实际上事与愿违：由于机构臃肿，人员素质不高，造成互相扯皮，办不成事，这位局长吃了苦头，这个局的工作也受到挫折。

[案例思考］
1．这位局长对局行政组织建设有何失误？
2.这个局的行政组织结构将导致什么样的结果？
案例二：1460个公章与机构的“增长”
［案例正文］
据《中国青年报》报道，某县计划修建一座水电站，从县委、县政府打第一个报告起，前后共盖公章1460个，有关公文和设计图纸重达170公斤，历时两年半才定下修建方案。

另据有关部门提供的统计材料，有个地级市定编40个局级单位，机关工作人员1294人，但实际上已膨胀到66个局，2425人。

机构超编65%，人员超编近90％！其中，科局两级干部就有1413人，约占全体人员的2/3，形成官多兵少的局面。

在如此严重超编的情况
下，一些部门还以种种名义从所属企事业单位借调200多人“帮助工作”。

因此行政经费越来越紧张，每年要从当地企业加收200多万元的管理费来维持开支。

［案例思考］
案例列举的事实反映了我国机构设置中存在哪些问题？你对我国政府机构的改革有何设想？
案例三：分分合合几时休
［案例正文］
1985年“凡某自治州委、州政府提出意见：州政府所在地——某市城区的医疗卫生机构的设置、布局不太合理，要进行必要的调整。

州卫生局根据以上的意见，决定首先在州直
几个医疗卫生单位进行调整，其方案有：一是州卫生学校与州护士学院合并；二是州传染病医院与州结核病防治所合并（这两个方案均未经过省里有关部门的批准和同意）。

方案宣布后，这四个单位的领导对合并均无积极性，认为根据历史的经验和并使有害无益的。

由于两个学校当时共有在校师生1000多人，合并后一时不易妥善解决师生的住宿等问题，会严重影响教学质量，故暂缓合并。

州传染病医院与州结核病防治所为了执行上级的决定，花了一定的时间作了一系列的准备工作，于当年9月份两家合二为一，更名为某自治州结核病防治医院。

但合并后不到半年，内部的矛盾就出现了： 1.在经费上受到了影响。

自合并以后，省结核防治部门认为，合并后的州结核病防治机构已由原来的防疫性质变为了医疗性质，其防治费用的补助，应由地方财政按病床给予补贴；而地方财政认为，结核病防治的经费应由省投资。

由于省、州两家在经费问题上互相推诿，单位得不到应有的补助，致使工作受到影响。

2工作性质上的矛盾。

医院是医疗性质的，而结核病防治是防疫性质的，所以在经费、人力、物力、工作任务上都不便安排，上级下达的工作任务，特别是下达的结核病防治方面指令性的任务很难落实，省结核部门对此意见很大，医院的医务人员意见也很大。

面对这种情况，医院的领导很为难，不合并吧，上级的决
定又不能违反；合并吧，内部的矛盾重重，工作性质不同，在一个单位就很难维持下去。

鉴于这些情况，州卫生局对该院前段的工作进行了认真的总结，权衡利弊，认为合并后弊大于利，于是，就及时将情况向州委、州政府作了汇报，拿出了本局的意见，结果州委、州政府还是同意了州卫生局的意见，将合并的两个单位重新分开。

分开后，各自的工作运转正常，事业上都有一定的发展。

尽管这样，人们还是担心，像这样的分分合合几时能休？
〔案例思考〕
某自治州卫生局将州传染病医院与州结核病防治所合并为什么会失败？我们应该从中吸取什么教训？
案例四：机构设置与工作效率
［案例正文］
某市农林局是历经二分二合而设置的一个政府职能部门。

1986年，该市又将农林局分解为“市农林局”、“市农业科学技术研究推广中心”（简称市农技中心，’）、“市畜禽技术研究推广中心”（简称“市畜禽中心”）这三个单位。

其中，“市农技中心”与“市农林局”为正县级单位，隶属市农委领导；“市畜禽中心”为副县级单位，隶属市农林局领导（但实际是一个人、财、物都独立的单位）。

正是由于“市农委”、“市农林局伙”、“市农技中心”这个三角关系的存在，从而使该市的农、林、牧工作逐渐步入到一个不能自拔的境地。

一是行文关系不通。

因全省各地、市的“农技中心”都是隶属农业（林业）局领导的事业单位，所以，省农牧厅历次下发的公文只对市农林局一家，而不管什么农委、农技中心，这就给开展正常的工作带来了许多不便。

1987年12月底，省农牧厅下发了一份“关于填报食用菌情况的通知”的文件，该文发到市农林局之后，局长考虑到本局没有具体的人员去抓这项工作，同时，市农技中心设置有专门的食用菌科室，于是便在公文处理单上签上“请交市农委领导阅示”的意见。

但一直到1988年2月份，经市农委多次协调后，才勉强由农林局汇总上报省农牧厅。

二是业务工作不协调。

1988年7月底，原市畜禽中心所辖的市奶牛场，连续几天死掉了奶牛15头，该场找到市农委汇报此事。

市农委说，这关系到业务技术方面的问题，请与市畜禽中心联系，让他们负责处理。

找到了畜禽中心，该中心说(来自: 小龙文档网:行政组织效率案例)：“我们隶属市农林局管，你们让农林局通知我们，我们再去。

找到了农林局，农林局说：我局的农牧科是个空架子，总共才有两个人，并且都是搞农业的；畜禽中心名义上归我们领导，实质上他们已是一个人、财、物全部独立的经济实体，级别又和我们差不多，我们怎么能安排得了他们呢？后来经过再三的要求，农林局才勉强找到畜禽中心，说明原由后，市畜禽中心就说：奶牛场直属领导是市农委，你
们真是多管闲事。

为此，农林局的同志感到非常难堪。

最后还是通过市农委、市农林局、市畜禽中心三家共同协商后，才达成了解决问题的协议。

〔案例思考〕
机构设置与工作效率是什么关系？某市将农林局一分为三后为什么出现效率滑坡？
案例五：徘徊中的某市政府机构改革
〔案例正文〕
某市在1984年机构改革时，参照省级机构改革的模式，将机械、冶金、电子、化工、轻工、纺织、建材、建筑工程等工业管理局改名为工业公司，试图向经济实体转变，分清政府管理经济的双重职能。

但由于这种改革并没有明确原有工业管理局所属企业的资产与换牌后的工业公司的产权关系，也没有把原工业管理局的行政职能转向相应的政府机构。

这就使得工业公司没有资产经营职能，难以向经济实体转化而且又使得原有企业主管部门与所属企业固有关系发生脱节。

对此，市政府不得不在维持行政机构序列的前提下，重新赋予上述工业公司行使原有的行政管理职能，并规定这些公司使用事业编制。

行政的待遇、职能和公司的牌子这种体制，使得这些工业公司成为典型的行政性公司，从而不但没有分清政府的双重职能，反而强化了双重职能的混合。

随着该市作为经济特区商品经济的发展，这样的体制越来越不
适应改革开放形势的发展。

在这种情况下，市政府着手重新研究转变职能的问题。

在中央关于清理整顿行政性公司的政策指导下，1988年该市在机构改革上迈出了新的一步：决定机械、冶金、电子、化工、轻工、纺织、建材、建筑综合总公司等7家行政性公司停止行使企业主管部门的职能，在3年内彻底向经济实体转变，并逐步发展为自负盈亏的综合性企业集团。

撤销二轻管理局，组建市集体企业联社，列入事业单位，面向全社会，代行市政府管理市属集体企业的部分职能。

原7家行政性公司和二轻局所属企业直接隶属经委，并在经委内设立机械冶金、电子、轻工、纺织、化工、医药、建材7个行业处，每个处编制4~6人；除少数重点企业外，其他企业党群组织关系归县区各有关部门；统计、财务管理、审计、技术档案、劳务工资、安全生产、环境保护、质量监督、计量等工作，分别交由市有关部门归口管理。

这一改革为该经济特区建立“小政府、大社会”的新型经济管理体制，加强政府的综合调控能力和行业管理进行了有益的尝试。

但由于改革缺乏一系列配套措施，政府的双重职能仍难以分离。

主要表现为：
1.将8个专业经济管理部门的职能转向经委等有关部门，只是政府原有双重职能的政府内部的转移，政府本身没有实现职能的转变与分离；
2.撤销了政府专业经济主管部门，部分实现了“小政府”，
但商品经济所必需的行业社
团等经济中介组织没有建立起来，使政府、市场、企业三者之间的关系发生某些脱节；
3.经委内部原有的职能处室和新的7个行业处没有理顺关系，行业处主要作为与上级政府专业部门的对口关系而存在，没有明确具体的行业管理职能，政府的行业管理仍缺乏有效的组织机构；
4.国有资产管理体制改革没有配套，政府管理经济的双重职能难以分离，把原专业经济管理部门的原有职能分解后转移给政府的其他部门，这在一定程度上又加剧了其他政府部门双重职能的混合；
5.政府综合经济部门和经济监督部门的职能没有转变，不适应在没有主管部门管理的条件下对全社会所有的企业进行有效的宏观调控和监督
6．原有行政性公司转为实体后，名为工业公司，但实际上役有直属生产企业、仍然缺乏资产的投资经营职能。

此外，上下机构改革不配套，上级机构不断对该市增加压力，特别是该市实行计划单列后，由于上下不对口，已经造成了该市在国家统一计划管理下的某些资金、物资等方面的利益损失，这也进一步妨碍了该市政府经济管理职能的转变。

由于上述问题，该市政府中主张重新恢复专业经济管理局
的呼声此起彼伏，迫于压力，该市先是恢复了二轻局，后又拟议重建其他的工业管理局。

这又重蹈了1983年以来改革的覆辙，不能不引起人们的关注。

[案例思考]
从某市政府机构改革的几次反复和徘徊看，政府机构改革的关键是什么？你认为该市应该怎样摆脱徘徊局面，推动政府机构改革？
案例六：“盖章承包”的启示
[案例正文］
某省S局自20世纪80年代初组建以来，一直承担极为繁重的工作任务。

可是该局组建后，一直没有自己的办公楼和职工宿舍。

开始他们靠在招待所租房办公和住宿，后来在省领导的关心下，挤进了省直某单位的办公楼大会议室办公。

1982年，为解决该局的办公和住房问题，S局的领导经集体研究后，给省委、省政府有关领导呈送了申请建办公楼及宿舍楼的报告。

以后，又根据有关情况，多次给省委、省政府呈送了类似的报告。

据统计，从1982年初到1987年底，S局共打建房报告15份，终于感动了“上帝”，上级同意了S 局建办公楼一幢，职工宿舍一栋，由省计委列入1988年的基建计划，投资从1988年开始，分三年拨给。

这样，S局领导前后近7年的辛勤奔波终于有了结果。

然而，好事多磨。

S局的建房报告虽经省委、省政府的批
准，并由省纪委立了项，但房子是不是就能建立呢？不行。

因为，建房要有地皮，而省里自己是拿不出地皮给S局盖房子的。

于是，S局又围绕着征地的问题进行多方努力。

首先，S局行政处主管基建的副处长拿着省政府的批文到市政府找管城建的负责人，这位负责人说，省府所在地的地皮，要根据市政建设的需要，纳人市政建设中通盘考虑，因此，该地区的土地征用，必须先经过市规划局批准后方可考虑。

于是，S局行政处副处长又到市规划局，规划局说：省府所在地的建设，已列入市城建局的小区建设规划中，在该地区征地建房，必须得到城建局的同意后才能研究。

S局的副处长无奈，只得又跑到市城建局。

城建局说，省直机关的用地是由市委、市政府直接控制的，必须由市委、市政府的领导统一研究批准后才行。

这样，S局的征地建房报告又被送回到市政府有关同志的手里，他们说等研究一下再决定。

至于何时研究不得而知。

一个星期过去了，没有消息；一个月过去了，还是没有消息。

S局的领导着急了，只好
请省委、省政府有关领导出面关照。

又过了一段时间，省有关领导告知S局，市委、市政府已研究同意，请S局去找有关部门办手续。

S局得知这个消息后，即由局长亲自出面找市规划局、城建局领导落实此事，但他们说要等市里的批文下达后才行。

希望之舟又一次搁浅。

怎么办？S局决定
由一名副局长挂帅，组成一个专门的班子，分头去市有关部门做工作，并备有专车听用。

这个专门班子在副局长的领导下，开展了卓有成效的工作。

他们调动了各个方面的积极性，采用各种各样的手段，利用各种各样的关系，经过近3个月的努力，终于取得了有关主管部门的批准，在省直机关所在地区外围某小区征地建房。

然而，市有关部门虽然同意S局在某小区征地，但要把这块地征下来，还要从市到区、从乡到村有关部门盖30多个公章才行。

这30多个公章所属部门分别是市、区两级管城建的、管规划的、管土地的、管公用设施的。

面对着如此多的关卡，没有关公过五关斩六将的本领是不行的。

S局以副局长为首的基建领导小组，又进入新的长征。

可是，经过半年多的艰苦跋涉，征地报告上的公章还差20多个。

眼看到了年终岁尾，即将进入新的一年，一期工程的拨款将因没有动工而冻结。

在这危难之际，他们只好召开了一次全局职工大会，向大家道歉说：原来许诺今年可以动工的办公楼和宿舍楼，由于他们工作不力和种种原因不能如愿了，请大家原谅并请大家一起想办法，怎样盖完这些公章。

会上顿时议论纷纷。

有个同志说：“不是说‘包字’万能吗？我们何不来个盖章承包呢！我们可以发动全局的职工，把盖章的事承包下来，调动各种关系去打通关节。

我们可以实行有奖承包，盖一个公章奖1000元，盖10个就奖10000元，
如果奖金没有地方开支，我们全局的职工可以平均摊派。

”“盖章承包”这真是个绝妙的主意！局长当即拍板：“行！”于是全局的职工又开始为盖章的事忙了起来。

【案例思考】
某省S局征地建房困难重重原因何在？案例对于我们改革政府机构有什么启示？
案例七：非常设机构为何撤而复增
〔案例正文〕
A县县委、县人民政府根据中央、国务院关于清理非常设机构的通知精神，决定对县级机关的委员会、领导小组、办公室等非常设机构进行一次清理，该合并的合并，该保留的保留，该撤销的撤销。

经县常委会议和常务会议认真讨论研究后决定将60个非常设机构砍掉40个，并分别将这些机构承担的职能落实到有关部门去承担。

但是，时隔不久，麻烦来了。

首先碰到的是退伍军人和军队离休、退休于部要从部队转到地方，安置任务特别繁重。

以前遇到这种情况，一般都是以县政府的一位领导为首的领导小组负责。

这次非常设机构被撤销，这项工作交由县民政局和劳动人事局负责以后，带来了一系列问题，而且这些问题都牵涉到不少县级部门。

比如，离休干部建设住房所需的基建指标和经费，分别涉及到计委和财政局；建房所需的“三大建材”涉及到物资部门；离休、退休干部转业按规定随迁
的家属、子女的户口和工作安排涉及到公安部门；随迁子女的转学、升学需要教育部门帮助落实；医疗保健等又涉及到卫生局。

如此大量的工作，一要通过这么多的环节，光靠民政、劳动人事两个部门实在难以招架，更何况这两个部门与其他局都属同一级别。

于是，民政局、劳动人事局便要求恢复县退伍军人和军队离退休干部安置领导小组。

报告送到县政府，领导只得同意。

紧接而来的是地方病防治领导小组，省里有这么一个机构，且每年掌握有一大笔经费。

县里的相应领导小组撤销，上级就发来通知，声称如果没有这一机构，每年给县的经费就停止下拨。

这样一来，县委、县政府又不得不考虑该机构的命运，经酝酿再三，还是决定恢复县地方病防治领导小组。

篇二：行政组织学案例分析
第一题
案例思考：
1、案例中所提到的激励理论，是指哪个激励理论？按照这个理论，工资和奖金属于什么因素？能够起到什么作用？
2、科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉子，问题可能出现在什么地方？根据案例提示的情况，说出你的理由。

参考答案：（1）案例中说的是赫茨伯格的双因素理论。

按照他的理论，工资奖金属于保健因素。

保健因素只能消除
不满意，而不能实现激励效果。

也就是说给多了没有不满意，给少了就不满意了。

很显然，小李对这个保健因素得不到满足而产生了强烈的不满。

（2）绩效管理是员工管理的重要举措，包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。

杨先生只采用了绩效计划和绩效考核两项措施，漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。

小李的发火是必然的，只是表现在行为上还是心理上的差异。

所以杨先生没有掌握激励的原理和措施：
根据亚当斯的公平理论分析，员工会作纵向和横向的比较，纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。

横向比较的方式如下：自己的获得、自己的付出<=别人的获得、别人的付出。

小李通过比较发现了不公平，所以会发火。

根据马斯洛的需求层次理论分析，人的需求是分层次的，从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。

如果小李的低需求不能被满足，自然就无法期望他能看到自我实现的未来。

很明显，小李是为了钱而工作，为了生计而工作，给他画一个成长的蓝图是没有效果的。

第二题答案马路天使
案例思考：
1、“马路天使”们聚成小群体的目的和原因可能是什么？
2、工厂是怎样补救性地挖掘退休工人的智慧资源的？
1、共同的爱好让这些退休工人走到了一起；
目的可能仅仅是为了消磨时光，也有可能是因为对工厂领导不满而了向工厂的领导们传递一个信息：尽管你们不关心我们，但我们还是过的很开心、很充实。

2、通过采用激励方法（主要是应用了马斯洛的需求层次理论），满足退休工人的需求，以实现退休工人发挥余热的效果。

首先，送棋盘，是满足日常生活需求，属于生理需求的满足；
其次，三顾茅庐，是满足退休工人的社交、安全和归属需求；
最后，送烫金聘书，是满足退休工人的受尊重和部分自我实现的需求。

通过上述的激励措施，激发了退休工人继续为企业贡献的热情。

3、如果方法不当，可能会产生负面效应：
a、公司内部的老工人的不满，他们感觉到不尊重他们这些在职人才，甚至可能跳槽；
b、退休工人的不满，从隐性转变为显性，从而通过私人团体影响内部员工对企业的认识和忠诚度；
c、浪费公司的资源。

第三题
某县林业局局建设速生丰产林基地的决策有什么问题？
应如何防范类似情况的发生？
答：⑴失败的原因在于B县林业局的决策既不民主，也不科学，违背了科学的决策程序应该做到实地适树适种源是造林的基本原则。

⑵该局领导对此事件必须负决策失误的责任
第四题
案例
十年多前，日本的一家百货商店发生火灾。

先是二楼售货员发现运货的升降机内货物起火，若及时采取措施，顾客完全按来得及疏散。

售货员立即打电话给总机，叫总机执勤班员通知广播员广播，引导顾客疏散。

广播员考虑到自己无权做这样的广播，转而请示部长，但部长、经理都不在。

又想打电话直接请示总经理，却考虑到自己无权打电话给总经理。

最后，广播员还是下决心去广播，但火势已经蔓延，致使烧死一百多人，造成了不可挽回的惨重损失。

据此案例内容，请回答：
1、除了广播员患得患失的原因，有没有更深一层的组织上的原因？
答：组织上的原因主要是（1）缺乏畅通的信息交流系统；（2）组织内部缺乏灵活性和创造性；（3）没有实行成员参。