中国创业企业的战略选择_差异化还是低成本战略

一、导言
市场经济中一个最显著的特征之一就是作为市场基本单元
的企业在不断地演化：诞生、成长、成熟、扩张或者消亡。

整
个经济正是在这种动态过程中得到发展。

显然，不断有新的企
业创立是市场经济得以持续发展的基本条件之一。

创业被认为
在通过增加就业（David Birch 1979，1981，1987；Storey 1994)、增加新的市场能力（Fritsch&Weyh 2006)、激励和扩大创新(Acs&Audretsch 1990;Audretsch 1995；Drucker，1995；Baumol，2004；Klepper&Sleeper，2005)、保证效率和提高生产率(Bau- mol et al.1988)、加速组织和市场结构的变革（Schumpeter，1934,1942)、增加产品或服务品种（Fritsch，2008）来促进地区经济增长和增进社会福利方面具有重要作用。

在目前中国改革
的攻坚阶段，解决就业问题需要在市场经济的框架下提出思
路，鼓励自我就业(self-employment)、鼓励通过创业来吸纳更
多的劳动力已经成为一种必然。

因此，由个人（而非国家）作
为风险承担主体的真正意义上的创业活动（特别是高技术企业
的创业）无疑正在成为推动整个中国经济的发展和结构的优化，进而推动改革的进程。

创业在经济发展中的作用直到20世纪80 年代才被普遍接受，经济理论和社会对创业的看法不可逆转地
改变了，自此以后，创业一直被认为是经济发展的重要组成部分。

毫无疑问，在过去20年中，战略的概念在竞争更为激烈、环境变化更为迅速的背景下变得越来越重要。

保持与获得竞争
优势，各种规模的企业都需要制定具有前瞻性与清晰的战略(Ghoshal and Bartlett,1990；Powell,1992)。

然而创业企业对于制定和发展战略都抱着很“天真”的态
度(Deakins and Freel,1998)。

很多创业企业的案例都证明了这
一点推论。

①他们更注重企业内部而忽视外部变化；②一些
创业企业继续以效率作为衡量未来战略的标准；③一些企业
相信他们作为本地供应链中的一部分，他们能够抵抗任何外部
影响。

大量的实证研究证明制定清晰战略规划的创业企业相
对于其他没有制定战略的创业企业具有更好的绩效(Bracker et al.,1988)。

Roper(1997)通过对703家创业企业关于战略的实证
研究，也得到了类似的结论。

Berman et al.(1997,p.4)发现
“具有战略规划的企业相对于没有战略规划的企业具有更好的
财务状况”。

二、文献梳理
1.波特的竞争优势理论
波特认为，企业可以将自己的竞争优势建立在两个不同的层
次上。

低层次的竞争优势是一种“低成本竞争优势”，而高层次的竞争优势则是一种“产品差异型竞争优势”。

低成本竞争优势的来源通常有如下几个方面：特殊的资源优势（较低的劳动力
和原材料成本）、其它竞争者使用较低的成本也能够取得的生产技术和生产方法、发展规模经济。

而产品差异型竞争优势则建
立在通过对设备、技术、管理和营销等方面持续的投资和创新
而创造更能符合客户需求的差异型产品上。

产品差异型竞争优
势之所以被称为高层次的竞争优势主要是因为：①与低成本竞
争优势相比，成功的差异型竞争优势通常能够为企业带来更高
的收益因而代表更高的生产率水平；②与低成本竞争优势相比，
差异型竞争优势更难被竞争对手模仿从而更有可能在长期中保
持下去。

迈克尔·波特(Michael Porter)将增加竞争优势的两种基
本形式低成本和差异化，与企业经营范围进行组合，推导出三
种竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略，集中
战略又可分成本集中战略和差异化集中战略两种方式。

这些竞
争战略如图1所示。

摘要：创业企业在解决就业、推动创新等方面对于经济发展有着越来越重要的作用。

目前的战略管理理论都是基于
成熟企业开展的研究，关于创业企业的战略，关注的较少。

本文从创业企业的视角，修正了经典五力模型。

同时结合创业
企业的产业特征，分析了创业企业的战略选择路径。

本文最后结合中国创业企业的实际情况，对于中国创业企业的战略选
择提出了相关的建议。

关键词：创业企业；战略管理；产业；竞争优势
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1004-292X（2009）02-0028-05
收稿日期：2009-01-08
作者简介：付宏（1979-），男，湖北大悟人，讲师，博士研究生，研究方向：产业组织理论及创业管理；
夏清华（1964-），女，教授，博士生导师，主要从事企业成长与战略管理的研究。

中国创业企业的战略选择：差异化还是低成本战略
付宏1,2，夏清华1
(1.武汉大学经济与管理学院，湖北武汉430072；2.湖北经济学院经济学系，湖北武汉430205）·28·
技术经济与管理研究2009年第2期图1三种基本竞争战略
2.关于创业企业战略的研究
绝大部分创业企业没有时间和资源投入到正式战略制定的
过程中，问题是这个情况到底是好还是不好现在没有准确的答
案。

一方面，我们认为采用一个健康的战略发展过程是一个创
业企业从生存到繁荣的关键；另一方面，我们认为花时间去制
定战略会摧毁创业企业精确的竞争优势，也就是说，快速适应
市场的能力。

正如Bhide(1994,p.150)所言：
然而不像在公司世界里所流行的，一个制定战略规划的综
合分析方法并不适合大多数的创业企业。

创业者缺乏时间和金
钱去调研潜在的客户，所以他们只能进行独立的分析。

实际
上，过多的分析是有害的，这会让创业者失去“瞬时”的市场
机会。

一个关于2994家创业企业的实证研究表明，花了很多时
间去研究、制定战略的企业生存三年的数量比那些只抓机会而
不作战略规划的企业要少。

关于新创企业战略的研究，主要沿着创业者个人决策风
格、企业成长、企业家精神三个维度展开。

Gartner(1985)认为
新创一个企业最重要的四个因素是个性、环境、组织和创业经历。

Timmons(1999)也提出了关于创业管理的模型，Timmons认为机会是创业的一个关键因素，并且发现这个机会所需要的资
源都来自于组织外部。

创业者的决策风格也是创业成功不可忽
视的因素。

决策风格可以分为两种截然相反的风格，即理性和
直觉两种。

最近，有许多关于决策风格或者管理方式对于创业
成功影响的研究(Allinson et al.,2000;Krueger,2000;Lee&
Tsang,2001)；或者是环境与决策风格对于新创企业的影响效
应。

可以肯定的是，创业者的决策风格是影响新企业绩效的显
著因素。

由于各种新创企业有着不同的创业策略，因此仍然有
很多观点在反映新创企业如何适应一定的创业环境，以及企业
组织与创业行为之间的关系等有着强烈的冲突（Covin，1991；Karagozoglu&Brown，1988；Miller，1983)。

之前关于组织间相互联系得研究更多的关注组织内部的独立性或者是供应链上组织
间的联系(Johnson,1999;Webster,1992)，但是很少有研究关注创
业行为或创业精神之间的影响。

Timmons认为创业者为了获得
市场机会、创业团队、资源，创业者必须在新创企业成长的各
个过程都需要做出正确的选择或决策，新创企业通过在企业外
部寻找能够帮助新企业在市场中获得成功。

然而，其他关于组
织间的联系和影响也是新企业获得成功和持续发展的关键因素。

最近的研究主要表现出以下的特征：①多数的研究关注传
统的中小企业（SME），而很少进行基于不同战略的对比研究；
②多数的研究从战略管理理论的角度来研究创业管理的过程。

例如，Spinelli和Timmons指出影响在创业过程中价值产生的因素包括企业内部资源、外部机会和创业团队，沟通的完全性，
领导力和创造力；③研究方法主要是案例分析或者是基于大样
本调研数据的多因素分析，很少有研究使用非线性的模糊神经
网络方法来进行数据分析。

Covin通过对美国制造业行业中111 家创业型的小企业的调研得出了关于影响新创企业战略形态的
结论，依据Covin(1991)的观察，影响企业战略形态的因素包括
企业融资能力、销售能力以及生产能力。

三、创业企业的战略导向
1.创业企业的竞争优势：修正的五力模型
没有任何一个企业具有与生俱来的市场竞争优势，也没有
任何一个企业能够从创立开始就能对股东有很高的回报。

在现实的市场中，Hyundai,Dell,Wal-Mart,Days Inn等企业通过低成本战略获得了市场竞争优势；Apple,Target,Ritz-Carlton等企业通过差异化战略获得了市场竞争优势。

虽然他们获得市场竞争优势的战略不同，但是他们的共同点是，他们都是市场中的成熟企业。

但是，我们发现，不论是Porter(1980)的经典竞争模型还是Slater和Olson(2002)的修正模型，都没有涵盖关于成熟企业和创业企业制定和执行战略的区别。

正是由于这个原因，本文提出
以下模型（图2），从创业企业的视角来修正波特的五力模型。

本模型中，有4股外部力量（E）和1股内部力量（I）：
（1）供应商（E）：这里的供应商来自Porter的经典模型，考
虑到创业企业的特征，我们加入提供金融资本的供应商。

在大
企业中，外部资本对于企业战略形成和执行只能产生微弱影
响，但是对于创业企业而言，外部资本在战略形成和执行过程
中扮演了关键性角色。

（2）客户/市场（E）：我们依据Slater和Olson(2002)的修正模
型，将其中关于客户/市场的三股力量合称为一个，因为它们彼
此有很密切的联系：客户势力、市场成长变化、市场动荡变化。

（3）竞争（E）：我们依据Porter的经典模型，将竞争者、潜
在进入者、替代者整合为1股力量。

（4）管制（E）：产业和政府管制对于成熟企业和创业企业
来说，都具有很重要的影响，我们将这个力量加入到我们的分
析模型中。

（5）内部文化（I）：企业内部文化对于企业战略选择和执行
也同样有显著影响，因此，我们将这个力量加入到我们的分析
模型中。

在本模型中，创业企业战略同成熟企业战略的区别，
我们认为有9个，这些都在图1中标出。

这里为创业企业定义的
9个区别能够帮助这些创业企业理解战略对于企业的关键作用。

供应商：
（1）与资源的关系。

成熟企业的资源存量更大，企业家能
在相对宽松的范围内配置资源，实现成长。

创业企业受到较大
的资源约束，尤其是资本约束，因此，创业者只能在有限的资
源存量下配置资源，获得生存与成长。

（2）投资人的期望。

对于成熟企业，投资人更希望得到稳
定持续的回报。

对于创业企业，投资人的投资活动需要承担较
大风险，投资人认可这种风险，但是他们期望能在远期获得较
高的回报。

（3）投资人或股东对于风险的忍耐程度。

成熟企业中的投
资人或者股东风险偏好小于创业企业中的投资人或股东。

成熟
企业投资人更希望得到稳定长期的投资回报，尽可能的规避风
中国创业企业的战略选择：差异化还是低成本战略
·29·险是这些投资人的主要偏好；创业企业的投资人期望更高的利润，在高风险和高利润中，投资人愿意忍受风险，获得进了尽
可能高的利润是这些投资人的主要偏好。

（4）得到回报的期望时间。

成熟企业中的管理层、投资人
和股东更倾向于短期的收益和回报，他们对于得到回报的时间
期望较短。

创业企业中的管理层、投资人和股东能够忍受一段
时间的负收益或者负现金流，他们对于回报的时间期望更长。

客户或市场
（5）市场势力。

成熟企业在市场中具有更强的市场势力和
市场地位，能够对市场价格、消费者产生一定的影响。

而创业
企业作为市场新进入者，市场势力和市场地位都比较薄弱，企
业需要迎合客户需求，并逐渐形成企业的“利基”市场。

（6）市场规模。

成熟企业面对相对成熟的细分市场，并具
有一定规模，这样，成熟企业能在稳定的市场规模上实现稳定的回报。

创业企业没有成熟的细分市场，市场规模很小，因此，开发市场并拓展市场规模是创业企业战略需要关注的重点之一。

竞争
（7）竞争者的可见度。

成熟企业在市场中有很清晰的竞争
对手，但这些竞争对手同样也是成熟企业，而一些潜在进入者，例如创业企业对于成熟企业来说是不可见的，因此，成熟企业的竞争者可见度相对创业企业来说更小。

创业企业作为潜在进入者或者新进入者，能够清晰判断自己的竞争对手，具有较高的竞争者可见度。

管制
（8）受政策的约束程度。

成熟企业和创业企业都会受到政
府政策的约束。

成熟企业由于具有较强的市场势力，再同政府政策的博弈中，能够采用一定的保护策略延长相关管制政策对于企业绩效的影响。

创业企业在管制政策面前，只能被动接受，对于企业的市场竞争能力将产生更为明显的影响。

因此，创业企业相对于成熟企业受到政策的约束程度更高。

内部文化
（9）文化积淀。

组织文化对于企业战略的制定和执行具有
积极作用。

成熟企业具有较长的发展历程，同时也具有更高的内部文化认知程度，因此，成熟企业在制定和实施战略的时候更有效率。

创业企业成长时间很短，内部文化还不成熟，内部认知程度不高，因此，企业在战略制定和实施的过程中需要花费更多的时间来建立一个共同认可的内部文化，降低了战略制定和实施的效率。

图2修正的五力模型
2.传统产业中的创业企业战略：低成本与模仿
传统产业中的在位企业是低成本战略忠实最随者。

这是由
于传统产业的特质导致的。

由于传统产业对规模经济、劳动效率、标准化的依赖，因此，低成本成为传统产业中企业的主要竞争战略。

进入传统产业的新创企业，具有实施低成本战略的优势。

这是由于：
（1）相对于新兴产业，创业企业在传统产业市场中信息更
对称。

在这种情况下，创业企业能够减少生产和销售过程中的不确定性，同时能够较好的执行战略，形成“利基”市场，减少搜寻成本。

（2）创业企业具有更少的公司治理成本。

传统产业中的企
业多数属于大企业，甚至于是公开上市企业，因此，这些企业存在较高的公司治理成本。

这些治理成本包括监督成本、维护公司形象的成本、以及其他社会成本等。

而创业企业新入市场，这些公司治理成本随着企业不断发展而逐渐递增，在创业初期，这些成本相对具有优势，因此，创业企业能够更好的执行低成本战略。

但是，关于创业企业的低成本战略，却存在一个相反的作
用力，即学习曲线效应。

新创企业进入产业市场后，都会面临
关于市场的学习曲线（图3）。

这是因为相对于在位企业，无论
在知识存量、资源存量以及管理能力等方面都存在一定差距。

新创企业需要在组织学习上花费成本。

正是由于学习曲线效应
的存在，创业企业的低成本战略并不是适合所有产业中的企
业。

在传统产业中，由于信息相对对称，创业企业只需要很短
的时间就能从学习阶段过渡到标准阶段，导致较低的学习成
本，因此，传统产业中的创业企业实施低成本战略是有效地；
在新兴产业中，市场不确定性更多，市场环境也更为复杂，企
业学习的成本无法准确判断，甚至于在快速的市场变化中，企
业的学习投入将会成为“沉没成本”，以此，新兴产业中创业
企业实施低成本战略并不能达到预想的效果。

图3创业企业学习曲线
对于传统产业中的创业企业，实施低成本战略，必然降低
了企业的创新能力以及产品的差异化特征。

创业企业多数使用
模仿战略来追随市场中的在位企业，那么，模仿战略是不是创
业企业的一个必然的战略选择呢？我们将使用“智猪博弈”模
型来分析创业企业的模仿战略的可行性。

在这里，我们假设“大猪”是同一行业市场在位大企业，
而“小猪”则是那些准备进入该行业市场的创业型小企业，按
按钮的动作可以视为是企业在市场中的行为，例如广告、促销
·30·
技术经济与管理研究2009年第2期等。

无论对于大企业还是小企业，推动市场需求都需要支付成
本，并且要承担外部性效应。

那么，我们使用智猪博弈模型，
可以得到以下收益支付矩阵：
图4智猪模型收益矩阵
通过计算，在这个博弈中的均衡应该是（2，4），即大企业
按按钮，小企业等待。

在这个博弈中，不论大企业选择什么策
略，小企业的占优策略均为等待。

而对大企业来说，它的选择
就不是如此简单了。

大企业的最优策略必须依赖于小企业的选
择。

如果小企业选择等待，大企业的最优策略是按按钮，这
是，大企业能得到个单位的净收益（吃到4个单位收益减去2
个单位的按按钮成本），否则，大企业的净收益为0；如果小
企业选择按按钮，大猪的最优策略显然是等待，这时大猪的净
收益为7个单位。

换句话说，在这个博弈中，只有小企业有占
优策略，而大企业没有占优策略。

“智猪博弈”模型中的均衡反映了清晰的结论：创业企业
在进入传统产业后，追随与模仿总是他们的占优策略，而大企
业在这个博弈过程中是被动的，他们必须要通过自身行动，拉
动市场需求，开展技术创新，并维护产业的形象。

从成本的角
度，由于创业企业不需要自己去拉动市场，同时能够有利于模仿
大企业的生产流程和销售渠道，因此，他们降低了研发、市场
开拓、广告等方面的成本投入，降低了自身的成本，那么相对于
大企业，他们具有关于低成本的竞争优势。

显然，对于传统产业中的创业企业而言，低成本战略与模仿是企业战略的占优选择。

3.新兴产业中的创业企业战略：差异化与创新
新兴产业主要是以计算机通信技术、生物工程技术等为代
表，从上世纪90年代后出现的产业形式。

高技术创业企业是新产业产生的“温床”。

高技术创业企业具有创造综合高技能雇员，以及持续的高利润的能力。

他们的技术知识能为他们提供独特的竞争优势，这会导致经济的快速增长以及就业的增加。

对于新兴产业中的企业，由于产业出现的时间较短，因此，产业中企业的创业特征更为突出。

在新兴产业中，创新和差异化是企业获得市场竞争优势的基本战略。

在新兴产业中，企业创新周期较长，尤其是孕育期时间较
长的新兴产业中的企业，例如生物制药行业。

同时，对于一个新兴产业，早期的进入者大部分都不能生存，而面临破产、兼并和收购的下场，只有很少的企业能得到扩张和蓬勃发展。

在新兴产业中，企业都面临着较长的研发周期，在这个阶段，企业不能获得现金流的回报，但同时还需要支付大量的研发成本。

对于创业企业而言，由于受到知识产权的约束，他们很难获得技术信息以及市场信息，因此，低成本和模仿战略在这样的产业中很难得到有效地执行。

新兴产业市场表现出垄断竞争的市场结构特征，从S-C-P
范式的角度分析，垄断竞争的市场结构将对企业的绩效产生影响。

差异化战略能够使企业在一定的细分市场形成垄断，从而获得利润，这个利润短期来自于产品差异化。

新兴产业面对相对不成熟的市场需求，无论对于在位企业还是创业企业，市场需求并不是显性以及容易辨认的，而是隐性的、需要企业自身挖掘的。

同时，新兴产业中市场集中度较小，任何企业的市场势力都相对平均，企业面对来自外界的成本竞争压力相对较小，企业的竞争优势的建立主要依据企业内部资源整合以及产品差异化。

创新对于企业来说意味着风险。

在企业创立初期，企业由
于创新研发周期而导致负现金流。

在企业完成创新过程中，创新的产品或者服务将进入市场，但是企业也会在“瞬时”实现正利润。

创新周期对于企业发展存在一定的“时滞”效应（见图5）。

大部分的创业型小企业由于不能应对在正利润实现点前的长期的负现金流过程，最终倒闭或者被收购。

这也是新兴产业的主要特征。

图5新兴产业中企业的研发投资与企业收益
4.关于中国创业型企业战略的思考
中国的创业活动正在成为中国经济增长的重要力量。

关于
中国创业类型也有一些国际机构和学者进行了实证研究和分析。

经验研究认为创业模式正处于从“生存型”创业向“机会型”创业转变。

全球创业观察研究表明，90%以上的创业动机
可以归为两种类型：一是机遇驱动，即创业者因为意识到市场上有机会从而抓住机遇创业；二是需求驱动或生存型创业，即
创业者因为找不到工作或没有更好的工作机会而不得不创业。

研究表明，我国正从“生存主导型”创业模式向“机会主导
型”创业转变。

2006年创业观察研究表明：我国“生存型”创
业比重由本世纪初的60%以上下降到2004年的40%以下，而“机会型”创业上升为60%以上。

同时中国的创业活动以“草根”微型创业为主。

创业主要集中在两端：基层“草根”群体
实施的生存创业和科研人员实施的技术创业。

中国的“生存型”创业主要集中在制造业、服务业等传统
产业中，而“机会型”创业则更多的集中在软件、生物制药、
物流等新兴产业中。

根据我们的一个关于中国上海浦东高科技
创业企业的调研结果显示，绝大多数的创业企业都没有清晰和
长期的企业战略规划，而极少数的企业只有短期的企业战略规划。

对于中国创业企业而言，正确和聚焦的战略观、清晰的战
略规划是企业持续生存和成长的基础，也是企业持续市场竞争·31·
中国创业企业的战略选择：差异化还是低成本战略优势的来源。

表1中国创业活动情况
资料来源：根据GEM报告数据（2003年-2007年）整理得到
对于中国创业企业的战略选择与执行，我们觉得需要从以
下几个方面改善和提高：
（1）企业战略要着眼于成长，需要长期的持续性。

中国创
业企业在市场中面临巨大的生存压力，只有10%的企业能够生
存3年以上，而5年后，只有1%的企业能够留在市场，中国创业企业的平均寿命是3.7年。

在巨大的生存压力下，中国创业更为频繁的调整企业战略，不断的改变企业的产品和服务，不断更
新目标市场，最终的结果是，企业能够在短期形成一定的现金流，但是由于没有在一定的“利基”市场中建立自己的市场竞
争优势，最后不得不被兼并或者收购。

中国创业企业的战略需
要着眼于企业成长，长期持续的企业战略对于企业建立长期竞
争优势具有关键作用。

企业战略“短视症”最终将导致企业的
夭折，以及不能形成企业的市场竞争能力和竞争优势。

（2）传统产业中的中国创业企业战略需要更关注外部环境
的变化。

处于传统产业中的创业企业，主要以低成本和模仿战
略为主，他们认为由于他们处于产业中大企业的“遮蔽”下，
企业只需要关注内部资源整合、提高生产效率等方面，因此，
企业战略更聚焦企业内部环境。

在外部环境变化更为迅速的今天，产业成长与市场环境变化之间存在越来越密切的关系，产
业内部的竞争逐渐转化为产业之间的竞争，而此时，企业需要
更为关注外部环境的变化。

企业战略除了需要适应产业演化和
竞争外，还需要适应快速的外部环境变化，并在变化中寻找企
业成长的机会，实现企业的生存与发展。

（3）新兴产业中的中国创业企业战略需要更为聚焦。

新兴
产业，尤其是高新技术产业中聚集了大量的创业企业。

由于新
兴产业本身处于生命周期的早期，因此，产业中企业的创业特。