企业战略解码PPT课件

运营流程
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TK工程
实施
•
交付管
理
•
服务业
务管理
通用客
户收入 增长
品
和
牌
谐
认
伙
知
伴
度
关
高
系
社会与合规
•
合法
•
合规
干部队 伍建设
文化建设 与管理整
合
信息安全
二、职责 三级
部门和员 客户满意
客户满意度
有效运作
管理改进
有效流程比率
IPD流程符合度
产品质量 IRR/FFR 客户定制需求满足
人均效益 单位成本下降 投资回报率
量 重性大
影 可响操
作
平性衡
性
•易于衡量 •明确定义并易理
解
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？
•定义和计算方法是否明确、统一？
•对价值的驱动力 •相关性
•有重点的且经优 先排序
•可控制 •可计算 •公正、公平
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？
仍然是上次对那手句。话”：“凭智慧 面那段遥远的路程吓倒了。”
战胜对手。”
什么是战略解码
通过可视化的方式，将公司战略转化为 全体员工可以执行的行为的过程
如果你不能衡量，那么你就不能管理； 如果你不能描述，那么你就不能衡量；
提纲
一、战略解码的基本方法
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
二、如何进行战略解码
IT
财务
规模扩张 盈利性
投资回报 现金流
客户
客户 关注
市场 份额
与准入 商业
环境
愿景 与战
略
内部 流程
质量 成本 服务 周期
学习与成长
HR体系与干 部队伍建设 IT建设
财务体系建 设
•公司KPI指标
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
•关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的 投资？
•关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ •关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？
提纲
一、战略解码的基本方法
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
二、如何进行战略解码
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略解码方法
管理故事分享 1984年，在东京国际马拉松邀
两请年赛后中，，意名大不利见国经际传马的拉日松本邀选 请手赛山在田意本大一利出北人部意城料市地米获兰得举了
•“醒三行 这1中世取每目个0次的标一，被年比目志界得赛标是之画一次山后揭冠如前下座，来红他田秘开军 此我：房都比子要如…又本了密。 惊乘第…车一这一获谜在当 人把个样比目一代得赛标直底山记 的的是画路银到表了田。者 成线行赛仔，程世日他本细第的问 绩地二终看个点界本是一他时一标。遍志比冠参这的凭，，是赛并一开把棵始赛军自么什他沿大后途树，。。传说么说比，我较第就
目标
权重
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
部门指 部门1
部门2
…
标
上级部门指标
指标1
√
√
指标2
√
…ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
结果目标承诺（Win）
目标
权重
持平 80
达标 挑战 分 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
部门指 部门1
部门2
…
标
以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同
了这么一句话：“凭智慧战胜 样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小 记者又请他谈的经：验，他回答的 目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公
里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前
客户细分：
客户诉求：
差异
化解
决方
案 客户关系流
程
•
产品
行销
•
竞争
管理
•
客户
群管
理
员工技 能水平
提高
部门 实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）
扩大销售收入
提升贡献毛利率
提升人均效益
Top76 客户 增长
成本 低
商务流程
•
投标
•
商务
评审
•
合作
谈判
•
融资
销售
•
回款
大T客 户收 入增 长
优质 服务
准时 交付
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
战略解码原则 • 对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为
基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证PBC承 接的一致性。(垂直一致性)
• 对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部 门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)
•关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？
•绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
•整体性 •平衡取舍 •支持各个职能
•关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方 面？
财务 （公司效益）
库存周转率
CMM符合度
产品直通率
工 合同及时到货率
项目进度偏差率
上岗证人数 培训满足率
规划产品完成 率
内部组织气氛
产品交付
人力资源
部门指 部门1
部门2
…
标
上级部门指标
指标1
√
√
指标2
√
…
结果目标承诺（Win）
目标
权重
持平 80
达标 挑战 分 100 120
执行措施承诺（Execute）
公司战略解码基本过程 确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
战 公
司 愿
略 景、
使 命、
解 战
略
码
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
质量的KPIs
服务的 KPIs
成本的 KPIs 商业环境的
KPIs
基本业务流程
MM IPD CRM
…
HR
F&A
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
虚拟利润
公司战略和KPI分解全景图
公司 愿景、使命、战略目标
一级 战略、职责
财务方面 客户方面 运作与流程方面 学习与成长方面
提升订货量
上级部门指标
指标1
√
√
指标2
√
…
结果目标承诺（Win）
• 指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平 衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指 标。（均衡性和导向性）
• KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任， 体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个 人PBC确定提供依据。（责任落实）
可性衡质 说KP明I的选取问原题则