6个标准差的涵义六西格玛意义课件
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31
6 改进的好处
如果一个3 企业将其所有资源投入改 进过程，大约每年可以提高一个 的水 平，并可获得下述收益：
利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
10
投入 6 改进的成本及回馈
国外成功经验的统计显示：如果企业全 力实施6 革新，每年可提高一个 水 平，直到达到4.7 ，无须大的资本投 入。这期间，利润率的提高十分显著。
GE 与 6
1995年末开始推行 6 推行 6 节约的成本收益
3亿美圆/1997 7.5亿美圆/1998 15亿美圆/1999； 利润率从 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市值突破30,000亿美圆
30
结语
6 Sigma 是一种全面质量改善的方式 是强调事实 ( 数据 ) 的管理 是以顾客满意微焦点的改善 以全体学习及分享为学习的目标
18
问题类型与改善系统
19
I (Improve)
当每一问题经过分析与确认之后，即可 指定盟主并挑选有适当改善专长之黑带 战士成立质量改善项目小组(Quality Improve Team -- QIT) 在项目小组中，盟主通常是该制程之部 门主管(资源拥有者)，而黑带战士则是 QIT的执行者(解决问题专家)，权能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
六个标准偏差(6 )
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
+1σ +2σ +3σ 4σ 5σ
6σ
1
课程内容
1.什么是 6 2. 6 的优势 3. 6 的影响 4. Motorola 与 GE
2
什么是 6
念 “ 西格玛 ” 或 “ Sigma ” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的
分散程度 对计量值而言，用 来度量与目标值的偏移
程度，6 表示分散程度只占规格公差的一半 对计数值而言，用 来度量缺陷率、不良率，
6 表示缺陷率为 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM→ Cp ≥ 2.0 → Cpk ≥2
3
6 的源起
全球化经济的推波助澜 全球产业链的重新整合 3 质量管理的不足 摩托罗拉与奇异的成功 6 引进成效的显著 厂商的要求
20
QIT (Quality Improve Team)
盟主 Champion ( 企业内部资源的拥有者 ，负成败责任 )
黑带大师 Master Black Belt ( 拥有专业知识， 提供技术支持，能以文字和统计来沟通。)
黑带 Black Belt ( 通过严格评鉴者，负责训练 绿带和监督 )
造企业文化 质量的改需要善集体的智慧和团队精神
26
顾客与 6
一个需要 250 个零件组成的产品由两个厂 家来生产，他们的质量水平分别是3 与 6 ，那么，每生产 10,000 个产品，他们 交给客户的无缺陷产品将是 5,087 个及 9,999 个，由于市场是由顾客决定的，无 庸质疑， 6σ质量具有强劲的市场竞争力 。
4
6 的演进
3 (不良率 2,700 PPM) (一个规格公差内含有正负3 )
PPM (百万分之一) 日本厂商 10 PPM 日本丰田 TOYOTA 4 PPM
6 (不良率 2 PPB)
5
的计算
估计标准偏差
( 有组数的观念 )
kn
(xij xi )2
i1 j1
k
( Cp 值 )
绿带 Green Belt (几乎与黑带相似技巧，但不 及黑带深度知能)
Team Member ( 对６σ技术有基本认识 )
21
C (Control)
在 6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control ，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期 的改善方案，因此 GE 在推动6σ时，就 早已将Control的意思导引到更积极而前瞻 的能
在GE的想法中Control至少要发挥五大功能， 这五大功能依序是： (1) 控制改善进度 (2) 衡量改善成效 (3) 落实改善绩效 (4) 累积改善知识 (5) 分享改善成果
23
推动6成功的组织运作方式
24
6 的工具
阶段
关键步骤
分析工具
MEASUREMENT 选择制程／产品特性(了解顾客需求)
13
6 改善项目系统图
14
M (Measure)
6σ 的精神在持续改善，既然改善是 重心，那么任何推动 6σ 的公司就一 定要先搞清楚那些质量必须优先改善 ，以及改善前后成效如何，为了厘清 这些问题，所以首先必须建立一个可 持续追踪质量成果的量测平台── 「质量(Q)过程能力汇总表」
15
品质 ( Q ) 过程能力汇总表
27
Motorola 与 6 (一)
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收 音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市 场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。 经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只 有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技 术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
7
3 的不足(一)
过去个世纪以来，一般企业多建立在三 个希格玛的质量水平，此一水平今后已 经无法接受。试想，99.73%的良品率看 来已经相当完善，但就服务业而言，它 的绩效水平却是如下所述
8
3 的不足(二)
❖每年20,000次的医生药方发生错误 ❖银行每小时有22,000张支票扣款弄错 ❖每年8.6小时的水电供应失常 ❖在芝加哥国际机场,每天两架飞机失事 ❖每周有500次失败的外科手术 ❖每小时弄丢2,000份9邮件
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了 这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下， 摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉” 成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国 鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛 质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到 当今世界知名的质量与利28润领先公司。
制程标准偏差 ( Pp 值 )
n
(xi x)2
i1
6
(n 1)
制程的飘移
当 Ca = 0 时，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十亿分之一) (Ca = 0 表示制程正好对准中心 )
Ca = 0 的机率很小，正常来说都会有一 个飘移
当制程的飘移在 1.5 (由摩托罗拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
SPC
量测
流程图建立
不良收集表
量测每个不良机会率(DPU)
ANALYSIS 为其特性建立衡量标准(找出关键变量)
SPC
分析
选择量测工具
柏拉图
决定其SHORT&LONG TERM过程能力
Cp分析
IMPROVEMENT 确认每个步骤关键变异原因
鱼骨图
改善
进行试验以确定其影响
DOE
为所有变异建立最佳运作参数
(ni 1)
i1
Ex.样本数 = 3 ; 数据为 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一组平均值 = 10.033 , 第二组平均值 = 10.083 估计标准偏差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
TM与实验计划
CONTROL 为所有变异执行适切管制(用SPC来控管)
管制图
管制
每当制程操作一2段5 期间后需确定其过程能力 SPC
企业文化与 6
企业文化 = 做事的方式 企业文化形成改进的巨大阻力 当改善与文化发生冲突时，文化恒胜 当企业文化与变革的精神不相容时，变革的
努力将遭到失败 成功的企业在进行质量的改善时，同时也改
16
A (Analyze)
依据「过程能力汇总表」，可参考 Ca ／Cp在过程能力改善方向图上之落点 位置，初步分析每一个质量问题应归 属在那一类
17
过程能力与 改善
如果落入T区，则表示 一个相对容易处理的T 型问题，反之落入X区， 那就是一个比较棘手 的X型问题，至于T、A、 X三型问题的分类原则 解决工具则如下页图 表所示
Motorola 与 6 (二)
1979 – 管理阶层的承诺与了解 1981 – 品质唤醒，并订出 5 年内 10 倍改善的
目标 1986 – 企业标竿及品质访查 1987 – 6 远景 1989 – 10 倍之质量改善 1991 – 100 倍之质量改善 1992 – 6 1993 – 超越 6 1994 – 每 2 年 10 倍之质量改善 2000 – 获利率乘 2 倍 29
而当达到4.8 时，再提高 水平需要 对过程重新设计，资本投入增加，但此 时产品/服务的竞争力提高，市场占有 率提高。
11
6 在经营管理上的成效
市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改变
12
6 的做法 -- MAIC
Measure ( 由感觉到事实 ) Analyze ( 由事实到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 )
6 改进的好处
如果一个3 企业将其所有资源投入改 进过程，大约每年可以提高一个 的水 平，并可获得下述收益：
利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
10
投入 6 改进的成本及回馈
国外成功经验的统计显示：如果企业全 力实施6 革新，每年可提高一个 水 平，直到达到4.7 ，无须大的资本投 入。这期间，利润率的提高十分显著。
GE 与 6
1995年末开始推行 6 推行 6 节约的成本收益
3亿美圆/1997 7.5亿美圆/1998 15亿美圆/1999； 利润率从 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市值突破30,000亿美圆
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结语
6 Sigma 是一种全面质量改善的方式 是强调事实 ( 数据 ) 的管理 是以顾客满意微焦点的改善 以全体学习及分享为学习的目标
18
问题类型与改善系统
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I (Improve)
当每一问题经过分析与确认之后，即可 指定盟主并挑选有适当改善专长之黑带 战士成立质量改善项目小组(Quality Improve Team -- QIT) 在项目小组中，盟主通常是该制程之部 门主管(资源拥有者)，而黑带战士则是 QIT的执行者(解决问题专家)，权能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
六个标准偏差(6 )
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
+1σ +2σ +3σ 4σ 5σ
6σ
1
课程内容
1.什么是 6 2. 6 的优势 3. 6 的影响 4. Motorola 与 GE
2
什么是 6
念 “ 西格玛 ” 或 “ Sigma ” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的
分散程度 对计量值而言，用 来度量与目标值的偏移
程度，6 表示分散程度只占规格公差的一半 对计数值而言，用 来度量缺陷率、不良率，
6 表示缺陷率为 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM→ Cp ≥ 2.0 → Cpk ≥2
3
6 的源起
全球化经济的推波助澜 全球产业链的重新整合 3 质量管理的不足 摩托罗拉与奇异的成功 6 引进成效的显著 厂商的要求
20
QIT (Quality Improve Team)
盟主 Champion ( 企业内部资源的拥有者 ，负成败责任 )
黑带大师 Master Black Belt ( 拥有专业知识， 提供技术支持，能以文字和统计来沟通。)
黑带 Black Belt ( 通过严格评鉴者，负责训练 绿带和监督 )
造企业文化 质量的改需要善集体的智慧和团队精神
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顾客与 6
一个需要 250 个零件组成的产品由两个厂 家来生产，他们的质量水平分别是3 与 6 ，那么，每生产 10,000 个产品，他们 交给客户的无缺陷产品将是 5,087 个及 9,999 个，由于市场是由顾客决定的，无 庸质疑， 6σ质量具有强劲的市场竞争力 。
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6 的演进
3 (不良率 2,700 PPM) (一个规格公差内含有正负3 )
PPM (百万分之一) 日本厂商 10 PPM 日本丰田 TOYOTA 4 PPM
6 (不良率 2 PPB)
5
的计算
估计标准偏差
( 有组数的观念 )
kn
(xij xi )2
i1 j1
k
( Cp 值 )
绿带 Green Belt (几乎与黑带相似技巧，但不 及黑带深度知能)
Team Member ( 对６σ技术有基本认识 )
21
C (Control)
在 6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control ，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期 的改善方案，因此 GE 在推动6σ时，就 早已将Control的意思导引到更积极而前瞻 的能
在GE的想法中Control至少要发挥五大功能， 这五大功能依序是： (1) 控制改善进度 (2) 衡量改善成效 (3) 落实改善绩效 (4) 累积改善知识 (5) 分享改善成果
23
推动6成功的组织运作方式
24
6 的工具
阶段
关键步骤
分析工具
MEASUREMENT 选择制程／产品特性(了解顾客需求)
13
6 改善项目系统图
14
M (Measure)
6σ 的精神在持续改善，既然改善是 重心，那么任何推动 6σ 的公司就一 定要先搞清楚那些质量必须优先改善 ，以及改善前后成效如何，为了厘清 这些问题，所以首先必须建立一个可 持续追踪质量成果的量测平台── 「质量(Q)过程能力汇总表」
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品质 ( Q ) 过程能力汇总表
27
Motorola 与 6 (一)
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收 音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市 场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。 经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只 有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技 术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
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3 的不足(一)
过去个世纪以来，一般企业多建立在三 个希格玛的质量水平，此一水平今后已 经无法接受。试想，99.73%的良品率看 来已经相当完善，但就服务业而言，它 的绩效水平却是如下所述
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3 的不足(二)
❖每年20,000次的医生药方发生错误 ❖银行每小时有22,000张支票扣款弄错 ❖每年8.6小时的水电供应失常 ❖在芝加哥国际机场,每天两架飞机失事 ❖每周有500次失败的外科手术 ❖每小时弄丢2,000份9邮件
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了 这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下， 摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉” 成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国 鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛 质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到 当今世界知名的质量与利28润领先公司。
制程标准偏差 ( Pp 值 )
n
(xi x)2
i1
6
(n 1)
制程的飘移
当 Ca = 0 时，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十亿分之一) (Ca = 0 表示制程正好对准中心 )
Ca = 0 的机率很小，正常来说都会有一 个飘移
当制程的飘移在 1.5 (由摩托罗拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
SPC
量测
流程图建立
不良收集表
量测每个不良机会率(DPU)
ANALYSIS 为其特性建立衡量标准(找出关键变量)
SPC
分析
选择量测工具
柏拉图
决定其SHORT&LONG TERM过程能力
Cp分析
IMPROVEMENT 确认每个步骤关键变异原因
鱼骨图
改善
进行试验以确定其影响
DOE
为所有变异建立最佳运作参数
(ni 1)
i1
Ex.样本数 = 3 ; 数据为 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一组平均值 = 10.033 , 第二组平均值 = 10.083 估计标准偏差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
TM与实验计划
CONTROL 为所有变异执行适切管制(用SPC来控管)
管制图
管制
每当制程操作一2段5 期间后需确定其过程能力 SPC
企业文化与 6
企业文化 = 做事的方式 企业文化形成改进的巨大阻力 当改善与文化发生冲突时，文化恒胜 当企业文化与变革的精神不相容时，变革的
努力将遭到失败 成功的企业在进行质量的改善时，同时也改
16
A (Analyze)
依据「过程能力汇总表」，可参考 Ca ／Cp在过程能力改善方向图上之落点 位置，初步分析每一个质量问题应归 属在那一类
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过程能力与 改善
如果落入T区，则表示 一个相对容易处理的T 型问题，反之落入X区， 那就是一个比较棘手 的X型问题，至于T、A、 X三型问题的分类原则 解决工具则如下页图 表所示
Motorola 与 6 (二)
1979 – 管理阶层的承诺与了解 1981 – 品质唤醒，并订出 5 年内 10 倍改善的
目标 1986 – 企业标竿及品质访查 1987 – 6 远景 1989 – 10 倍之质量改善 1991 – 100 倍之质量改善 1992 – 6 1993 – 超越 6 1994 – 每 2 年 10 倍之质量改善 2000 – 获利率乘 2 倍 29
而当达到4.8 时，再提高 水平需要 对过程重新设计，资本投入增加，但此 时产品/服务的竞争力提高，市场占有 率提高。
11
6 在经营管理上的成效
市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改变
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6 的做法 -- MAIC
Measure ( 由感觉到事实 ) Analyze ( 由事实到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 )