与业绩挂钩的薪酬激励体系

绩效加分
绩效薪资
绩效满分
绩效薪资
固定薪资
固定薪资
设计绩效加分的原则
• 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励
• 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的20 ％作为绩效加分上限
资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 16
根据技能及资 历分级
采购人员序列
根据技能及资 历分级Βιβλιοθήκη 销售人员序列： 管理人员序列
根据技能及资 根据管理职位
历分级
高低划分
9
通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系
要素名称
衡量内容
权重
1：知识 2：经验 3：活动范围 4：决策责任 5：工作失误的后果 6：内部联系 7：对外联系 8：督导职责 9：所督导员工人数
• 根据KPI考核与主管评价结果确定员工每季度 领取的绩效工资部分
固定薪资
• 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分
普通公司员工年薪酬结构
注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 14
在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同
辅助人员
高级辅助 人员
中级辅助 人员
初级辅助 人员
见习辅助 人员
专业人员
根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度
月度薪酬
季度薪酬
薪酬构成
▪ 月固定薪酬 ▪ 月福利与津贴 ▪ 销售人员月度提成
▪ 季度绩效薪酬
年度薪酬
▪ 年终奖金
主要依据
▪ 薪酬级别 ▪ 福利与津贴政策 ▪ 销售人员月度销售回款
▪ 绩效考核结果（KPI 考核结果和主管评 价结果）
▪ 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值
一职位至少需要具备的理论性和专业性知识
为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知 识
一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度
一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度
12 ~ 15 8 ~ 12 7~9 5~7 5~6 5~6 4~5 2.5~3.5 3~5 3~4 2~4
注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 20
普通的薪酬体系的设计方法及初步方案
1. 职序职级设计 与评定
2. 薪酬结构与薪 酬水平确定
内容描述
• 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级
• 普通公司的商业计划书
¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争
¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点
3
薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下
金钱报酬 报酬体系
直接报酬 福利
• 工资：固定工资、浮动工资等
• 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖 、超利润奖、红利等
• 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等
采购人员
销售人员 管理人员
专家
高层经理
高级专业 人员
高级采购 人员
高级销售 人员
中层经理
中级专业 人员
中级采购 人员
中级销售 人员
基层经理
初级专业 人员
初级采购 人员
初级销售 人员
见习专业 人员
见习采购 人员
见习销售 人员
15
建议根据公司发展需 要设立5个级别的薪酬 浮动比例 －绩效薪酬/固定薪酬
5 ：5
一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度
一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任
该职位直接和间接督导员工人数
9％ 13％ 10％ 16％ 13％ 5％ 8％ 12％ 6％
10：研究分析
一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任
8％
资料来源：10因素岗位评估法 10
强
通过薪资调 外
查，使薪资 部
在市场上具 有竞争力
竞 争 性
弱 低
普通合理的薪 资体系
▪业绩导向 ▪责任导向 ▪行为导向
•普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： •流通行业的特点
•集团背景对薪酬体系的影响 •业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响
高 内部公平性
通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性
▪ 能力评价
▪ 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等）
相关会议
▪ 季度决策会
▪ 年度决策会
17
举例：某中层领导的年薪酬收入计算
设计年薪酬总额
66000
福利与 津贴 6000
设计情况
月福利与津贴 500元
年终奖 金
无法预测年终 奖金
绩效薪 资
24000
绩效考核满分 100分，每季 度的绩效工资 6000元
中层专业 人员
基层专业 人员
•特聘专家 •特聘顾问
•高级财务主管 •高级技术助理 •高级产品助理 •高级IT管理员 •高级计划/预算助理 •高级人力资源助理…
•财务助理 •投资助理 •IT管理员 •人事管理人员 •产品助理、库管…
高级辅助人 •高级秘书
员
•高级行政助理
中级辅助人 员
•行政助理 •秘书 •内勤助理
• 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限
设计依据
• 各岗位薪酬、人员发展 差异性
• 国际岗位定级标准及操 作办法
• 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平
• 集团相关制度
3. 各职序初步薪 酬方案确定
• 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案
• 普通公司的商业计划书
• 普通公司组织结构与职 位说明报告
13
普通公司的员工薪资结构
福利与津贴
销售奖金
浮 动
年终奖金
部
分
绩效薪资
• 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助
• 针对销售人员的销售提成奖励
• 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励
实际发生
全年福利与津贴 500×12＝6000
实际年薪酬总额 78400
6000
根据年终考核， 获得奖金10000元
全年绩效考核平均分 110分，全年获得绩效 工资 6000 ×4 ×1.1=26400
10000 26400
举例
单位：元
固定薪 资
36000
月固定工资 3000元
全年固定工资 3000 ×12=36000
1. 职序职级设计 与评定
2. 薪酬结构与薪 酬水平确定
内容描述
• 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级
• 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限
设计依据
• 各岗位薪酬、人员发展 差异性
• 国际岗位定级标准及操 作办法
• 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平
• 集团相关制度
3. 各职序初步薪 酬方案确定
• 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额
• 普通公司的商业计划书
• 普通公司组织结构与职 位说明报告
6
确定职序职级的步骤
确定组织中 岗位设置
确定公司的 职序序列
确定岗位与职序 职级对应关系
• 岗位与职序职级 对应关系图
7
职序划分的主要依据
序列划分： ▪工作性质 ▪专业领域
资深销售 人员
中级销售 人员
初级销售 人员
见习销售 人员
销售人员序列
高层经理
中层经理 基层经理
经理人员序列
职序划分 ▪应负责任 ▪职位对公司的贡献 ▪知识、技能
8
根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列
• 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等
注：本次项目重点关注直接报酬部分
4
目录
¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案
― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录：10因素岗位评估方法介绍
5
普通的薪酬体系的设计方法及初步方案
•会计、出纳、IT员等专业技术人员
初级辅助人 员
•司机、内勤、行政等辅助人 员
见习专业 •一般员工
人员
•试用员工
见习辅助人 •一般员工
员
•试用员工
12
普通的薪酬体系的设计方法及初步方案
1. 职序职级设计 与评定
2. 薪酬结构与薪 酬水平确定
内容描述
• 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级
中级销售 •销售代表
中级销售
人员
•高级销售助理 人员
•采购代表 •高级采购助理
初级销售 •销售助理
人员
•高级销售员
初级销售 人员
•采购助理 •高级采购员
见习销售 •销售员
人员
•试用员工
见习销售 人员
•采购员 •试用员工
11
普通公司岗位与职序对应关系（续）
专业序列
对应岗位
辅助序列
对应岗位
专家
高层专业 人员
2
普通薪酬体系设计的主要原则
集团背景
¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据
创业阶段
¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性
¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要
¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性
流通业
4 ：6
3 ：7
2.5 ：7.5
2 ：8
考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至2:8
对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定20％的 绩效工资加分权限
绩效最高加分=设计绩效工资×20％
36000
设计年薪酬收入
设计年薪酬收入
18
目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平
年薪酬收入（万元）
集团与汽车服务行业薪资水平对照图
20
10
5
行业平均 薪资水平
下属公司薪酬 水平
在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大
基层员工
中层经理
• 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限
设计依据
• 各岗位薪酬、人员发展 差异性
• 国际岗位定级标准及操 作办法
• 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平
• 集团相关制度
3. 各职序初步薪 酬方案确定
• 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案
• 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等
• 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等
• 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等
非金钱报酬
社会性奖励 职业性奖励
• 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等
关键岗位 高层经理
资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 19
参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平
单位：万元
关键岗位
集团水平
市场水平
建议方案
总经理 营销副总 其它副总 市场经理 采购经理 物流经理 其它部门经理 高级销售人员 高级采购人员 高级调度人员 高级专业人员
与业绩挂钩的薪酬 激励体系
目录
¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案
― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录：10因素岗位评估方法介绍
1
普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力
公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障
主要工作
• 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系
• 根据组织变动需要 调解岗位设置
• 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列
• 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系
最终成果 • 岗位设置方案与岗 • 职序序列分类 位说明书
普通公司岗位与职序对应关系
管理序列
对应岗位
高层管理 人员
•董事成员 •总经理 •各副总经理 •总经理助理 •关键部门经理与
DC经理
中层管理 人员
•部门经理 •DC经理 •高级业务主管
销售序列 对应岗位
采购序列
对应岗位
高级销售 人员
•高级销售代表
高级销售 人员
•高级采购代表
基层管理 •部门主管
人员
•业务主管
高层经理
高级辅助 人员
中级辅助 人员
初级辅助 人员
见习辅助 人员
专家
资深专业 人员
中级专业 人员
初级专业 人员
见习专业 人员
资深采购 人员
中级采购 人员
初级采购 人员
见习采购 人员
资深销售 人员
中级销售 人员
初级销售 人员
见习销售 人员
中层经理 基层经理
辅助人员序列
根据操作熟练 程度划分
专业人员序列