国际货代物流企业转型整合创新发展之路

国际货代物流企业转型整合创新发展之路作者：杨军
来源：《上海企业》 2016年第3期
货运代理是伴随着国际运输业专业化而发展起来的介于船公司和货主之间，为客户提供包
括代理租船订舱、运输、储存（仓储）、搬运、包装、配送、货物加工、信息处理等服务的新
兴业态。

货代的出现极大地提高了船公司运作效率，方便了货主与海关、银行、保险、商检、
港口等一揽子工作环节，促进了海运行业和国际贸易的发展。

1992年，隶属于全国大型现代综合物流企业——中储发展股份有限公司成立并控股了上海
中储国际货运有限公司，专为国内、国际客户提供报关、报检、保险、租船订舱、港口中转、
监装监卸、拼装拆箱等多环节服务和“门到门”陆、海、空等多式联运服务。

从上世纪90年代中期起，货代市场竞争激烈，公司分析了仍处在初级代理和传统仓储业现状，即没有订船能力，也不具备独立制作一些重要单证如海运提单的权利。

为此，提出了思想、市场、管理、队伍转型的目标，经过苦练内功，终于转变成为现代综合物流企业。

进入新世纪以来，随着市场竞争更为激烈，公司深感独舟孤行，单打独斗仍力不从心。

于是，眼睛不仅盯住市场，而且看到了内部“中储”品牌的优势，开始于与中储上海吴淞、大场、临港分公司和上海中储临港有限（保税）“五位”一体整合，经过信息、资源、营销、抗风险
整合，5个手指捏成一个强有力的拳头，日渐成为具有现代功能性物流龙头企业。

近几年来，随着“互联网+”高效物流、“互联网+”智慧仓储，社会产业与供应链结合的
飞速发展，创新“互联网+”高效物流为公司带来了高效发展的机遇， 2015年，公司成功收购
了国际知名物流企业HENRY BATH百分之五十一的股权，成为了伦敦期货交易LME的会员，具有了国际期货交易的资质。

公司依托中储全国资源乃至国际资源为跻身国际物流求发展。

上海中储国际货运有限公司经过转型整合，已经实现了战略目标的突破，企业效益连年达标，人均净利润达到接近30万元高水平，正向高效物流进军。

本文拟以中储为例，探索国际货运物流业转型、整合、创新之路。

一、转型转变成现代综合物流企业
（一）思想转型
公司在发展思路上提出了“由货代企业为龙头向以仓储为依托的全球物流经营人转型”。

具体来说，就是从传统货代物流向现代物流转型，向管理输出转型，向虚拟经营方式转型，向
管理输出转型，扩建全球综合服务网络。

（二）市场转型
1.营销向一体化转型
实行客户经理制;确定合理的价格;服务上缩短全程服务时间，提高服务质量和效率。

2.开发向深层次物流转型
一是选好目标市场：分析传统市场、新兴市场，重点市场、非重点市场。

对于重点市场要强化营销，并集中力量开发内陆新兴发达地区市场。

二是搞好网络建设：对营销区域进行深层次开发，对经营形势好的网点重点开发。

三是加强客户管理：积极改善客户结构，稳定优质客户，发展大客户，优化收入结构。

针对不同层次的客户，确定不同的销售策略和服务方针，实施VIP客户拜访服务计划等。

四是做好服务创新：就是要突破传统的经营模式，以市场为导向，不断提高客户满意度，提倡个性化、高品质服务，加快占领市场。

3.货代向综合物流转型
公司货代从过去分散的海运、陆运、空运、仓储业有机的结合起来，为客户提供比货代更为全面，更为系统的服务。

其业务范围涵盖加工、包装、装卸、仓储、运输、分拨、报关、报检以及信息跟踪等过程，并渗透到生产分销等相关环节，囊括了物流、资金流、信息流等诸多部分。

（三）管理转型
1.服务向“三全”转型
一是全方位为各类企业都提供优质的服务。

二是全过程服务从经营租船直至结算办结为止。

三是全整套服务，包括整套第三方物流企业效率评价标准。

2.管理向精细化转型
一是开展预决算管理，使预算更精细化，科学化。

二是开展降本增效管理，实施物流管理专业化。

3.业务向信息化转型
运用公共电子商务平台，开发“进出口报关业务系统”等，大大提高了工作效率。

（四）队伍转型
1.机制向责任制转型
一是建立“精干、高效’企业组织结构。

二是实行“能者上，庸者下”的优胜劣汰员工竞争机制。

2.培训向专业化转型
公司把培训作为一种基础工作来做，把培训作为一项战略性工作来抓，把培训作为企业发展投资来推。

3.人才向结构化转型
人尽其才，形成老中青梯队，并实行竞争机制，充分调动人的潜能，发挥好积极性。

4.考核向绩效化转型
做到合适的岗位配置合适的人，形成人才能进能出、能上能下，为实施企业转型发挥好作用。

公司通过转型，终于成为现代综合物流企业。

二、整合转变成为现代功能性物流龙头企业
进入新世纪以来，公司与中储上海吴淞、大场、临港分公司和上海中储有限公司（保税）“五位”一体的信息、资源、营销、抗风险整合。

（一）信息整合
仓储公司与货代公司经过多年的经营运作，都各自有几百上千的客户，客户群遍布全国各地。

有做贸易的、金融融资的、外贸代理的、生产企业的等等。

多年来，各自只注重自身的服务，不去对客户进行收集、分类、业务统计，更不开展内部相互间沟通，相互传达客户信息，
甚至，可能为了共同的客户，还会相互间压价竞争。

经过整合发现，这其中不仅有各自的客户，还有大量共同的客户。

于是，我们先把共同的
客户作为重点进行有效的分类，分别区别出从事贸易，金融融资，生产企业中有良好信誉度，
业务量大的A类用户;信誉尚可，有一定业务量的B类用户;信誉一般、业务量不大的C类用户，建立统一的数据平台和远程操作系统，达到中储系统信息共享，提高工作效率。

同时，也方便
了客户查询，只需要点击键盘就可以在电子商务平台上查阅货物最新信息。

（二）资源整合
中储在上海地区的仓库分布四个区域，有宝山地区的吴淞仓库、大场仓库、奉贤地区的临
港仓库、洋山港的保税仓库以及浦东地区的合庆仓库。

仓库总面积在82万平方米左右。

整合后，扩大了资源的优势，仓库分别定位为铜铝锌交割库、镍交割库、橡胶交割库及大宗商品、快消
品一般仓库。

以适应不同客户的需求。

同时，货代公司作为龙头，串联了从进口、清关、商检、运输、储存、发运的整个过程，简化了客户由一单货从进口到销售的整个物流流程，起到了
“一条龙”服务的功能，使客户真正体会到了，“中储”品牌的价值所在。

（三）营销整合
客户共享，实现了“一条龙”服务。

经过整合，仓库和货代的客户是共有的，服务对象是
一致的，这不仅杜绝了内部同质的竞争，还减少了业务开发成本。

在与客户沟通洽谈中，为了
保证我们的价格有竞争优势，我们把分段报价整合为总体报价，把重复报价整合成单一报价，
既保证了自身企业的利益，也降低了客户的成本。

同时，营销人员对重点客户跟踪，定期走访
及合同的草拟与签订，对客户的利益有专人维护，客户的要求有专人在内部协调处理。

达到了
企业和客户的双赢。

（四）抗风险整合
1.整合了营销、仓储人员，控制了风险
我们从货代和仓库抽调了营销、仓储、外勤人员，通过货代可以把服务向前延伸到港区码头，通过仓储可以把服务向后拓展到仓库储存，并经过培训，实现了员工熟悉港区提货流程，
手续办理的注意事项、现场验收理货的方法，对运输司机的货物交接等，从衔接环节上杜绝漏洞，控制风险。

2.整合运输能力，变外托运输为自身运输
货代原先的运输都是合作供应商提供的服务，这些供应商的资质参差不齐，服务理念、服
务意识、服务管理及服务水平不尽相同，经常出现漏洞。

整合后，我们将运输交到了仓库，有
仓库中的车队提供运输保证，这样即使风险得以分解，同时运输利益也不外流了。

3.整合结算，防止资金流失
有色金属由于可以融入期货市场，决定了他的贸易属性是进的快出的也快，随着伦敦LME
市场的期货交易，一个晚上可能一手货过户转移了N次。

这就可能造成由于我们要从各环节回
笼操作成本及结算费用层面的滞后而带来业务收入的流失。

整合后，仓库给货代把关，不管货
物怎样过户转移，只要货物在仓库，就可以规避资金的流失。

明确规定无论是货代费用还是仓
储费用，只要货物在提清之前，由仓库与客户统一结算，保证了资金的回笼，避免了风险。

三、“互联网+”创新转变成为高效现代物流企业
近几年来，随着“互联网+”高效物流高速发展带来的机遇。

中储货代业务形成了以北京为中心，以广州、大连、上海、天津、青岛、宁波、塘沽和廊坊沿海口岸和内陆中心城市为龙头，以遍布全国主要城镇的各地分公司和揽货点为依托的江海、海铁、陆上服务运输网络。

现已成
为我国境内拥有物流市场空间最大，延伸触角最广和组织体系最大货运公司，上海中储国际货
运有限公司其网络也已经延伸到石家庄、廊坊、洛阳、等二级主要城市。

为此，公司借助“中储”平台，拟制定创新高效物流战略（见图1）。

1）建立中储业务发展网络平台和资金结算平台，整合中储一切可以整合的资源，包括土地、房产、机械设备、人力资源、资产资金等;
2）用大数据分析、支撑客户需求，并分类服务于客户;
3）做好企业实体布局、分类，建立强有力的全国性的供应链网络;
4）统一结算和资金运用，有平台做保障，规避风险;
5）整合社会资源，扩大规模效应，用其所长，避其所短;
6）用“互联网+”手段，敞开中储大门，整合国际资源，融入国际先进物流之长处，跻身
于国际物流之列。

中储经过50年奋斗，一步一步成熟发展。

今年是第“十三五”的规划之年，中储上海公司的目标是：再经5年奋战，将成为立足上海，布局国内主要交割点，连接海内外，功能专业的
国际性有色金属综合物流服务提供商。

中储已经努力在打造“中国放心库”和“期货交割标杆库”。

我们只要坚持不懈，上海中储国际货运有限公司一定会将搭载在“中储”这艘“航母”上，乘风破浪、一往向前。