浅谈酒店员工高离职率控制--以北京希尔顿逸林酒店为例

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一、绪论
近些年，绝大多数酒店管理层一谈到各部门的员工离职率就“会心一笑”，甚至春节过后的离职潮渐渐成为了行业规律，也成为了诸多人力资源总监的心病。

全球著名的人力资源咨询公司怡安翰威特公布了2016年中国人力资本调研结果：酒店行业的员工离职率已经达到43.3%为全行业最高，招贤难、留住人才更难的两难现象使本已寒冬战栗的酒店业更是雪上加霜。

本文希望通过探究科学有效的方法将酒店离职率稳定在可控范围之内。

二、文献综述
（一）酒店员工离职率现状及影响
程琨表示随着改革开放以来，国际酒店管理集团的大量涌入导致酒店人才争夺战愈发激烈，但从目前中国酒店行业的人力资源管理现状着眼来看，最为迫切解决的问题就是如何控制过高的员工离职率。

而无法避免的大量员工的流失导致了大量人力资本的投入，招聘成本的急剧上升，团队凝聚力差，整体服务质量下降，酒店效益差等一系列的骨牌效应。

而余高雅则将员工频繁跳槽所带来的损失分为两种，及显性损失和隐性损失，一方面，员工离职会给酒店带来招聘、培训、离职重置、岗位空缺损失等生产经营成本的提高；另一方面员工离职常常会导致人心浮动和隐性怠工，从而会降低服务质量，导致客户流失引起酒店声誉受损，这些损失则无法估量。

如今酒店员工离职现状至此导致酒店产生了大量的负面影响，但是酒店如何改善此情况的现状却往往被人忽视，如果不从根本找到员工真正的需求是什么，无法有效地控制高离职率的产生，从而使酒店失去了竞争的潜力和发展的机会。

（二）酒店员工离职原因
国外学者Robert H.Woods和James F.Macaulay.将饭店行业人员流动的主要原因分为15点其中包含了很多常见的离职原因：沟通不畅，不合适的企业文化，低工资、低福利，工作方向不明，领导变更，事业发展几乎有限等等，同时也将其中很大一部分归纳在部门经理管理权限之内，此观点只片面的分析员工的主观意识因素，却忽略了社会客观因素；国内学者李裔辉[4]则将员工流失的因素分为组织因素和个人因素，不仅表明现今大多数酒店管理观念老旧，酒店团队氛围不佳，领导忽视员工的个人发展规划导致人才的大量流失；同时也表明员工可能也会因为排班导致生活规律方式紊乱，高强度的工作导致身体状况不佳，工资及福利待遇过低，不足以在工作城市较好的生活等因素离开酒店。

虽然高离职率产生的原因国内外学者已经研究的十分透彻，但是针对不同年龄层的员工离职的原因也许不止一点，可能是多方面因素的混合，所以解决员工离职的问题，也不能仅从一方面满足员工的需求从而建立员工忠诚度，要多方面的了解员工，免除员工的后顾之忧，让员工真正体会到家的感觉从而减少员工的流失，增强团队凝聚力。

（三）酒店员工高离职率对策分析
余高雅表示酒店要赢得员工的忠诚，建立与员工之间长期的相互信任关系从而降低员工离职率，必须重视心理契约在员工管理中的作用，建立合理的薪酬机制，创造和谐的人际关系，注重员工个人的发展。

而游富相[5]年表明超过五成的员工会因为薪酬福利过低而离开酒店，但如何建立合理的薪酬机制应该具备以下特征：与饭店经营战略一致；结构合理，具有酒店各部门的公平公正性和与外部竞争的差异独特性；实行业绩导向确保酒店薪酬制度对员工有激励作用。

在保证员工物质需求的基础上，费照伟和李裔辉都认为要建立完善而系统的培训体系使员工可以科学有效的规划自己的职业生涯。

关于如何解决酒店员工流失过高的问题上国内外专家各抒己见，从物质到精神层面上，满足员工各方面的需求来减少员
浅谈酒店员工高离职率控制
——以北京希尔顿逸林酒店为例
王乔楠 北京第二外国语学院中瑞酒店管理学院
中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）9-279-03
279
2018.9
MEC
2802018.9
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工流失率，但很多办法成本过高，如果员工最终还是决定离开这会造成更大的损失。

所以，本文希望通过研究如何举办合理丰富的团建活动，在低成本的运营下较大程度上的建立员工的忠诚度，研究初、中级领导如何建立愉快、高效的工作氛围，减小员工的压力感和流失，研究酒店甚至是集团如何建立合理的员工培养成长计划，有效的规划员工的职业发展来将员工留在酒店。

三、北京希尔顿逸林酒店员工离职率现状（一）北京希尔顿逸林酒店员工整体情况介绍
北京希尔顿逸林酒店整体员工人数391人，其中行政部门（EO、DO）共有员工6名，占总人数的1.5%；一线部门（F&B、KIT、FO、HSKP、Health Club）共有员工266名，占总人数的68%；二线部门（ENG、SEC、HR、FIN、BD、HPC）共有员工119名，占总人数的30.4%。

（二）北京希尔顿逸林酒店整体员工离职情况分析2017年北京区六家希尔顿酒店的上半年总体离职率大约为20%，而北京希尔顿逸林酒店在上半年的离职率就超过了平均水平一度高达35.38%。

与往年相同春节过后大批的员工相继开始提出离职，4、5和6月离职率开始逐月攀升，各部门、各岗位的离职人数也呈直线式上升，直到8月份经历大部分岗位的人员更替后，离职情况才有所缓和。

2017年酒店的各部门均存在员工离职情况，其中一线餐饮部门员工的离职率最高，工程部和保卫部员工的离职率相对偏低且稳定，这使得HR 的招聘重点逐步转移为招聘各餐厅及宴会的一线员工。

四、北京希尔顿逸林酒店员工高离职率原因分析（一）酒店薪资福利无法达到员工期望
北京希尔顿逸林酒店的薪资水平与其他希尔顿旗下酒店大致持平，但与其他精品酒店的工资相差很大，许多一线部门员工税后扣除五险一金仅剩下的工资不足以支撑在北京的住宿问题，即使酒店人力资源部每年都在和业主方进行工资涨幅的沟通，但是随着中国经济的发展及北京物价和房租的不断上涨，生活压力的增加导致员工期望更高的薪资，如果酒店方无法保证合理的薪资水平那么员工就会寻找更加合适的岗位，所以薪资水平无法匹配员工的期许是众多员工选择离职的主要原因之一。

（二）酒店工作环境及基础员工设施设备的提供
住宿条件是许多员工十分看重的，特别是外地员工和高龄员工。

酒店繁冗的工作已经使得他们的精神达到了高压状态，他们迫切需要一个舒适的场所进行休息和调整。

如果各家酒店的住宿环境相差无几，员工心里就不会产生落差，他们会调节自己去适应环境，反之，员工则会在心里进行一个比较，从而产生离职的想法。

（三）酒店员工未来职业规划模糊
希尔顿酒店集团拥有完整的各个岗位及级别的培训方案，希望可以指导员工找到正确的职业发展规划。

但随着希尔顿酒店集团版图的不断扩大，越来越多的希尔顿旗下各个品牌进驻中国市场，员工的工作选择也越来越多，许多员工对于自己的
职业生涯规划十分模糊，并没有明确的目标，所以酒店能否建立系统且有效的晋升发展制度和对于不同阶级员工的职业发展规划是解决酒店人才离职的重要途径。

五、针对北京希尔顿逸林酒店员工离职率问题的解决办法根据访谈调研结果，我们清晰的了解到酒店针对高离职率的问题已经采取了离职面谈、年度薪资涨幅和福利提升以及北京地区希尔顿酒店集团联合招聘会等多种方法。

尽管酒店方和业主方想方设法留住员工、留住人才，但是结果差强人意，为此我结合所学知识和酒店人力资源部的实习经历，为解决酒店高离职率提出了以下的优化方案。

（一）探究如何通过提供员工期望的福利降低员工离职率根据酒店针对离职原因的调研，我们可以清晰地了解到因为酒店薪酬福利离职的员工依然占比最高约为40%。

如何提供员工期望的福利是解决员工高离职率的重要思考方向。

在所有的岗位上员工的个人能力永远是和薪资所匹配，如果酒店方在短时间之内无法提供员工所期望的高薪，那么我们就需要通过提供与薪资等同的福利来与员工建立隐形的心理契约。

我们需要给予员工的不仅仅是绩效和加班所带来的奖励，而是在精神上通过建立员工的忠诚度，酒店品牌的认可度，管理层和部门团队建设的契合度以及工作环境的愉悦度来提高员工的满意度。

举例来说，我们首先需要营造一个温馨舒适的工作环境，我们在保留客用场所端庄奢华的同时，可以通过增添酒店文化的体现来消除工作环境的冷清，保持员工工作的状态和激情。

其次，员工的忠诚度不仅体现在对酒店、酒店品牌的的忠诚，管理团队如何与基层员工进行良好的沟通是酒店这个大机器能否高效运转的润滑剂，时常举办部门的座谈会既可以提升整个团队的和谐度，也可以清晰地了解到每个阶段员工的真实需求。

让每一位员工主动的诉说而不是被动地询问更能提高员工的满意度，降低离职率。

（二）探究如何通过举办丰富的员工团建活动降低员工离职率
国际酒店集团的文化十分丰富且系统，Hilton 的文化核心就是Hospitality（热情好客）、Integrity（正直诚信）、Leadership（卓越的领导力）、Teamwork（团队合作）、Ownership（主人翁意识）、Now（及时行动），如何让员工理解核心价值观的真正含义，我们就需要通过良好的培训及丰富的团建活动来影响员工的思维，来建立员工的忠诚度从而留住我们所需要的人才。

团建活动不仅仅指的是部门的Outing，既然酒店的工作环境是高压、紧凑型的，那我们就需要尽可能的利用酒店现有的资源和场所为员工提供一些可以放松的方式来缓解员工的压力，从而使得员工的状态是积极健康的。

同时团建活动我们也需要对于不同年龄层有些许的区分，因为年龄代沟的存在我们不能强制融合两个不同年龄阶层的团体进行沟通，对于千禧一代的员工我们在进行设计团建活动时可以偏向创新、时尚；对于高龄员工我们在设计活动时可以偏向健康、养生。

我们要使员工清晰地了解到酒店所提供的团建
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活动是针对于他们的需求和喜好所设计的，让员工明白酒店真实地在为每一位员工考虑。

（三）探究如何通过为员工提供良好的职业规划降低员工离职率
员工的职业生涯规划不应该是单一的、固定的，我们应该为每一位员工提供定制化的职业规划。

我们在员工面试时应该切实的了解员工自身对于职业生涯规划的设定是否与酒店所能提供的机会所匹配，如果盲目招聘则会导致员工短时间内的离职。

同时我们在培养及保留后备人才时可以尽可能的利用酒店现有人才的案例来进行启发，榜样的力量可以为许多员工提供清晰的职业发展模板。

同时各部门的管理层需要引导基层员工进行职业规划，如果一个员工在酒店内部有一位非常敬仰的员工甚至是管理层，那么我们可以提供机会进行一对一或者一对多的交流，为那些职业规划迷茫的人解惑答疑。

我们可以为员工提供职业规划档案，让员工自己制定出未来2-3年的职业发展规划。

人力资源部和部门秘书可以协作进行监督，也要和员工配合进行职业生涯规划的动态管理，如果起初的职业规划已经与员工现在的能力与思维不符合，我们需要与员工进行交流，提供我们现有的机会和资源帮助员工及时的调整和改进自己的职业规划。

参考文献:
[1] 程琨.基于弗鲁姆理论探索我国酒店员工流失现状与对策分析[D].珠海:北京师范大学珠海分校现代商业,2017．
[2] 余高雅.新生代员工心理契约与离职倾向关系的实证研究[D].江西:江西社会科学，2015．
[3] Robert H. Woods, James F. Macaulay. R for turnover: Retention programs that work. Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly.1989,30(1):78-90.
[4] 李裔辉.酒店业人才流失的原因与对策研究[J].旅游纵览(下半月),2015(02).
[5] 游富相.基于人力资源管理视角的饭店核心员工“流”与“留”分析[J].经济问题探索,2007(9):167-171.
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[9] 利·布拉纳姆.王育伟，译.留住好员工[M].北京:中信出版社,2017．
[10] 蔡治.大数据时代的人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2016
（上接第278页）人价值。

企业的管理人员应该积极关注职工的心理变化，及时的发觉职工的工作疲倦感以及人际关系感，并采取相应的措施进行解决，人际关系感主要指的是员工与经理、同事以及下属之间的关系。

（三）了解企业员工需求，尊重其发展目标
企业的薪酬福利制度对于提升员工的工作幸福指数有重要的作用。

各大企业应该加强构建企业特色文化，促使公司自身的优越性可以在文化宣传工作中得以充分展现，进而建立健全符合公司实际的薪酬福利制度。

例如，相关企业应该在公司内部创造一些文化价值：一个企业如果不能继续向前发展，就会被认为不行了，而企业无法向前发展则是对管理人员的侮辱。

让企业员工可以在工作过程中看到公司的光辉前景，感受到公司在不断的发展，尤其是在一些规模较大的企业当中，随着企业的发展，企业内部员工就有了工作的信心与动力，进而其自身的工作幸福感就会大大的增加。

（四）建立健全薪酬福利机制
各大企业要想提高内部员工的工作幸福指数，就应该加大对薪酬福利制度的完善，保证在激烈的市场竞争下，企业员工可以积极的致力于公司的发展，成为促进企业建设的积极因素。

随着社会主义市场经济的不断发展，企业员工已经成为一个企业运营发展的血液，他们不仅仅是构促进企业发展的重要因素，还是企业的主体，员工的自身发展水平与企整个企业的命运息息相关。

在完善薪酬福利制度时，管理人员应该注重拉近员工与企业之间的距离，让每一位员工都能充分的感受到自身的价值，进而提升员工对公司的自豪感与责任感，促使员工的工作幸福指数得到有效的提升。

例如，在一些规模较大的跨国公司之中，公司的薪酬奖励是通过合伙人政策等措施来实现的。

在公司的正常运营过程中，内部的员工被称为“合伙人”，公司有一个这样的规定，只要合伙人在公司的任职时间大于两年，就可以享受公司当年获取的利润。

这样，公司与员工之间的距离被大大的拉近，员工增强了对公司的归属感与自豪感，进而提升了自身的工作幸福指数，促进了公司自身的不断发展。

三、结语
总而言之，完善薪酬管理制度可以有效的提升企业员工的工作幸福感，还有助于使公司内部的分配制度更加透明与公正，进而增强员工们对于公司的自豪感以及归属感，提高企业员工的工作动力，进而促进企业员工实现自我价值，促进公司不断的向前发展，为社会经济的发展贡献自己的力量。

参考文献:
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