精益概论参阅讲稿

精益概论
——中国南车精益生产实施概要
（参阅讲稿）
第一部分精益生产简介
“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。

精益生产又有人称之为瘦型生产方式（Lean Production），从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。

1985年美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。

丰田的历史可以追溯到1896年。

那一年，29岁的丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”。

他发明的这台织机不仅是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且与以往织机不同的，是可以由一名挡车工同时照看3至4台机器，极大地提高了生产力。

连当时世界排名第一的纺织机械厂家—英国普拉德公司也向丰田佐吉发出了转让专利权的请求，最终佐吉在1929年（昭和4年）以10万英镑（合当时的100万日元）的价格出让了这项专利的使用权。

1930年，63岁的丰田佐吉去世。

他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。

丰田佐吉的长子丰田喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。

他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具。

当丰田喜一郎开始研制汽车时,美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。

然而，丰田喜一郎并没有把美国两大汽车巨头的举动过多地放在心上。

他全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。

在丰田自动织机制作所内，一个全新部门----汽车部诞生了。

1937年（昭和12年）8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。

但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。

为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

丰田英二和他的下属大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。

经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。

到了2008年底，丰田汽车公司已超过的美国通用汽车公司，成为世界销量最高的公司。

目前，丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。

丰田生产方式的指导思想是，通过
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生产过程整体优化，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

为此，精益生产是一种思维方式、是一种生产方式、是一种战略思想、是一种企业文化。

第二部分精益生产实施背景
1、实施精益生产是实现中国南车战略发展目标的内在需求。

首先，国际一流公司需要一流的管理支撑。

南车要成长为国际一流公司，必须把提高管理水平作为一条重要途径，特别是不断降低成本、提高效率、提高质量的能力。

通过实施精益生产，建立起持续改善、不断消除浪费、大幅提高效率和质量的精益生产体系，将为南车提高管理水平奠定坚实的基础。

其次，实施精益生产有利于转变经济增长方式。

按照公司“积极稳妥”的投资策略，除依靠外延扩大再生产外，更要靠内涵扩大再生产，即除了增加生产要素投入外，要通过技术进步和科学管理来提高生产要素的质量和使用效率，实现生产规模的扩大和生产水平的提高，由粗放型增长向集约型增长转变。

目前，在内涵扩大再生产方面南车还有很大的改善空间。

比如，按照精益生产的思想，对某子公司转向架制造周期最长的零部件车轴进行价值流分析，车轴制造周期为7.5日，车轴加工时间为113.5分钟（除去工艺停留时间），流程效率仅为1.6%（流程效率＝增值时间/产品实际制造周期，数据取自现场写实）。

根据统计，制造业流程效率一般水平为10％，世界一流水平的流程效率为25％（咨询公司提供数据）。

还如存货
周转次数（存货周转次数=销货成本/平均存货余额，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快）,某子公司2006－2008年的数据分别为4.96、3.77、3.21，而2004年丰田公司平均存货周转为15次，25天左右。

精益生产倡导的生产管理方式（如单件流、节拍式生产等）和人才育成、持续改善、尽善尽美的思想，有利于实现内涵扩大再生产。

第三，实施精益生产是提升公司盈利能力的有效手段。

提高盈利水平是南车现实和紧迫的任务，提高盈利水平必须最大限度地降低成本，关键是降低生产成本，要降低生产成本必须彻底消除生产过程中的各种浪费。

精益生产理论将企业生产过程中的活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。

增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业（等待浪费、加工本身的浪费、动作浪费、库存浪费、制造不良浪费、生产过剩浪费、搬运浪费）。

统计显示，未实施精益生产的企业增值作业时间只占流程交付时间的5％。

精益生产思维将注意力放在95％的机会上，致力于消除价值链中一切不能增加价值的活动。

大量采用精益生产方式企业的实践表明，与大量生产方式相比，采用精益生产方式可实现如所需人力资源能减至1/2，新产品开发周期可减至1/2或2/3，生产过程在制品库存可减至1/10，工厂占用空间可减至1/2等改善目标。

第四，实施精益生产有利于营造和谐的经营环境。

“现场就是市场”是南车经营理念的重要内容之一，提出了“着力打造科学的工艺流程，准时的生产节拍，清洁的生产环境，有序的物流环节，安全的作业场所，文明
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的操作氛围”的目标。

精益生产倡导的6S、目视管理、标准化作业、单件流、节拍式生产等，是实现以上目标的重要手段和方法。

特别是在安全生产方面，传统的生产作业方式导致工序负荷不均衡，加上订单的不均衡，员工加班习以为常，大量的加班成为安全隐患，严重冲击目前得来不易得安全生产形势。

大量的加班也成为质量隐患，不利于产品质量稳定。

部分企业还因员工投诉到劳动监察部门招致政府部门的质询，部分企业每年的职代会都收到过要求减少加班的提案。

实践表明，实施精益生产有利于以上问题的解决。

2、中国南车面临实施精益生产的良好机遇。

首先，新南车确立了清晰且具有挑战性的战略发展目标。

清晰的战略目标是实施精益生产的前提条件，既指明了南车奋斗的方向，也激励着南车人的斗志。

实施精益生产首先是思想的变革，新南车为富于创新和改革精神的南车人提供了持续创新的广阔舞台，精益生产必将为“诚信、敬业、创新、超越”的南车人持续创新提供新思维。

其次，经济危机激发实施精益生产的动力。

精益生产源于TPS，TPS 是丰田公司在应对发展危机中产生的。

50年代初，丰田的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田有被收购的危险。

留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了TPS。

TPS 在一定意义上说是危机的产物，强烈的危机意识是实施TPS的思想动力。

南车需要在不容乐观的大环境和比较有利的行业环境下，抓住发展的机遇，增强和巩固竞争能力，把“危”机转化为“险”中的“机”，转化为跃升的良好机遇。

第三，新投入为实施精益生产提供了机遇。

公司上市募集了103亿元的资金，公司对新投资的项目有比较高的投资回报要求。

要满足投资回报的要求，需要突破传统的管理思路，在生产组织、工艺布局、流程管理、产品设计、物流管理等各个环节，用精益生产的理念去审视，从规划源头做好工作，以提高投资回报，规避投资风险。

3、中国南车具备实施精益生产基础条件。

首先，精益生产在制造业方面取得的成效已经得到验证。

精益生产是制造业管理的提炼和升华，不仅适用于像汽车这种大批量流水线产品，而且复杂的、大型的飞机制造企业，波音公司、中国航空工业公司等也取得了很好的成效。

其次，精益生产的许多思想和方法，如加速流程、消除浪费、全员参与、现场现物、以人为本，与南车的经营理念相符，部分工具已经得到应用。

三是部分企业已经开始实践精益生产并取得了成效。

四是南车具有较强的执行力。

第三部分精益生产工作进展
一、几个关键节点
——2008年5月23日，办公会通过《关于推进精益生产的情况汇报》，明确了实施精益生产的工作思路、组织机构和工作职责。

——2008年6月26日，公司精益生产启动会议在北京召开。

——2008年8月1日，公司精益生产特训营在洛阳开营，来自总部及15家子公司56名学员参加培训。

——2008年12月11日，公司精益生产工作会议在眉山召开，回顾
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总结半年的工作情况，探讨精益生产向规范化、机制化迈进的策略。

——2009年4月17日，公司高级管理人员赴日培训，22名学员参加。

同年10月，组织第二批日本培训。

——2009年6月9日，启动精益生产调研评价及实施规划编制工作，撰写了调研报告，组织编制精益生产实施规划。

——2009年11月17日，公司2009年精益生产工作会议在南京召开，全面总结2009年工作，发布精益生产实施规划（试行稿），并部署2010年重点工作。

——2010年1月，组织开展2010年精益生产工作计划调研督导，督促子公司尽早部署2010年精益生产工作。

二、工作进展
1、从试点推进到全部子公司加入精益生产行列，以精益生产为主线的管理提升在公司全面展开。

2008年7月，眉山公司召开一期项目阶段总结。

同年8月，戚墅堰公司、洛阳公司、株机公司、浦镇公司、石家庄公司、二七公司等陆续启动精益生产。

8家试点单位成立了三级工作组织，确立工作目标，确定试点项目，组织开展培训等，一系列工作相继展开。

随后的时间，从2008年10月至2009年4月，其他单位相继展开，15家子公司精益生产工作全部启动。

2、扎实有效地抓好精益试点并取得一定成效。

按照“总体规划、分步实施、试点突破”的工作思路，各子公司结合实际情况，积极开展精益试点。

一是多种精益工具在试点得到应用，主要包括5S、目视化、班组建设、TPM、标准作业、精益质量、拉动式生产、精益物流、改善提案、精
益人才育成、价值流分析等。

其中，5S、TPM、拉动式生产等在60％以上的企业得到实践。

二是精益工具应用在横向延伸。

比如，5S在大部分企业由试点区域向其他现场延伸，浦镇公司节拍化生产由客车新造平移到客车修理和城轨地铁车辆生产，四方股份公司把节拍化生产方式由200KM 动车组生产向300KM动车组生产线平移。

三是试点区域在现场管理、效率提高、品质提升、库存降低、设备利用率提高、员工培养等方面取得成效。

一些典型产品，包括戚墅堰公司和谐五型机车、四方股份公司动车组、浦镇公司客车、株机公司大功率电力机车生产方面成效明显。

四是试点区域探索了比较好的工作方法。

比如，戚墅堰公司转向架车间采用领导分工的办法，把点检落实到每一天。

眉山公司备料车间开展“精益之星”评比，株机公司签订责任状，浦镇公司让影响精益线的单位领导在公司行政会议上接受质询，洛阳公司实施质量红黄牌，株洲所采用精益生产1000分考评等做法，都有一定的借鉴意义。

3、做好精益培训，培养一批初步掌握精益理念和精益工具的人才队伍。

2008年8月在洛阳的培训，培养了集团精益生产的骨干。

日本研修培训，进一步拓宽了视野。

总部开展了精益思想培训。

据不完全统计，各子公司培训达20000余人次。

贯彻变革培训要求，采用理论培训与实战培训相结合。

各单位表现出了较强的创新能力，洛阳公司开发了模拟沙盘；浦镇公司建立了工位长实训道场。

株机公司、戚墅堰公司建立了技能员工训练基地。

各单位也培养了一定数量的内训人员，在企业内部开展转训工作。

子公司涌现了一批热爱精益、实践精益的基层管理人员，他们对实施精益生产起到了明显的推动作用。

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4、做好宣传和引导，精益理念和精益文化得以倡导。

坚持通过多种途径宣传精益理念，普及精益知识，坚持用精益工具推动精益改善，引导员工把改善作为企业文化的一部分。

各单位实践了许多有效的方式和方法，内部报刊、OA网、宣传栏、宣传册、广播、板报、标语、视频新闻等都是普遍使用的精益文化宣传手段。

部分子公司主要领导的亲自参与起到了非常好的示范作用。

调研表明，宣传和引导收获了较好成效，一是精益生产的重要意义得到认同。

调研访谈中，无论是集团领导还是多数子公司领导，对推行精益生产都非常重视和支持，对取得的成果也比较认可，对精益生产持有坚定不移的态度。

二是党政工团共同参与的局面在部分子公司呈现。

如浦镇公司以党政联合发文形式安排精益生产，团委举办以精益生产为主题的团干部培训，在年度“十件大事评选”、“感动浦镇公司十佳文明职工”评选中有侧重地将精益工作完成好的人和事纳入。

戚墅堰公司工会把精益生产作为劳动竞赛的重要内容，开展了精益生产知识现场抢答活动；公司团委、精益办、人力资源部联合举办“精益生产主管模拟竞聘”大赛等。

眉山公司组织开展“精益文化十大典范”评选表彰。

石家庄公司精益办会同工会、团委、文化部和人力部组织开展“精益从心开始，改善从我做起”主题学习和实践活动等。

5、工作机制逐渐建立，制度及标准化文件初步形成。

一是“总体规划、试点突破”的工作原则得到验证，各子公司在试点逐渐稳固的基础上，都在延伸实施的范围和深度。

二是一些基本的工作机制得以建立。

比如工作例会制度，围绕现场管理、物流配送、设备管理、目视化管理、改善提案等，建立了相关工作规范和工作制度。

建立了月度简报制度，编制精益
简报23期。

三是一些好的工作经验得以总结，提炼了共性的、具有参考和借鉴意义的工作方法。

比如节拍化生产如何实施，改善提案如何更有效开展，调研评价如何进行，小团队活动如何开展等，形成了指导办法。

第四部分精益生产基础知识
精益理论主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

一个目标：低成本、高效率、高品质的进行生产，最大限度的满足客户的需求基础上，通过消除一切浪费，实现企业利润最大化。

两大支柱，是准时化和自働化。

准时化生产，是以市场为龙头只在必要的时候、按必要的数量、生产必要的产品，需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。

在拉动式准时化生产过程中，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求下一道工序需要的零件上一道工序必须及时送到。

也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。

准时化生产导入顺序：改善的着眼点：从现场5S为基础，由点到线，由线到面，由面到链。

●先从制造过程瓶颈点、问题点改善
●在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点的改善，所有的物、人被激活使之流动，变成“流水线”
●以选定的样板产品纵向展开，完成了线的改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，就变成“面的改善”。

这一般称为“横向展开”
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●最终为链的改善：销售←生产，生产→供应商
自働化生产，带人字旁的自动化是指异常时可停止的机器（生产线），是人员与机械设备的有机配合行为，当品质或设备有异常发生时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力。

在这里强调的自働化是人字旁的动（给自动化赋予人的智慧）。

自动化和自働化的相异点
一大基础，是指改善，通过全员参与的现地现物改善活动作为持续改进的基础，主要包含：局部到整体永远存在着改进与提高的余地；消除一切浪费；不断完善。

TPS定义，其实就是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化和自働化的方式、方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。

其核心思想是消除浪费。

浪费是指那些导致成本增加的因素，一种浪费通常能够导致另外一种浪费。

在生产过程中一般存在七大浪费（纠正错误、过量生产、物料搬运、动作、等待、库存、过量加工），其中库存浪费是最大的浪费，是万恶之源。

消除浪费的三层改善团队：自主改善、专业改善和突破改善。

第一层为自主改善（AIT），以基层员工为主体，自发组织团队来完成，基层管理者应成为改善的骨干，中层管理者和相关专业技术人员要起到支持和教练作用。

一般来讲，这种改善为“点式”改善，涉及范围窄，容易发现，采用的改善工具一般为PDCA（戴明循环）或5W（反复5次为什么），完成周期为3周之内。

这种改善会占数目的80%以上，所以是决定持续活动成功与否的关键所在。

【自主改善往往是我们容易忽视的，总以为是小改善而不做！其实自主改善是营造全员参与、营造改善氛围的重要手段。

其中5W是我们发现改善点的好方法！PDCA是我们持续改善的好手段！】
第二级为专业改善（PIT），以专业技术人员为主体，中层管理人员为主导，组织团体来完成。

这种改善一般也为“点式”改善，但涉及范围较宽，具有一定业务深度；也可以是“线式”改善，但涉及的流程较简单，采用的改善工具一般为7Step（七步法）或SE（统计工程），完成周期一般为3个月之内。

这种改善一般占总改善课题数目的15%左右，起着承上启下的作用。

【七步法：现状把握、设定改善目标、要因解析、研讨对策、对策实施、效果确认、效果巩固】。

第三级改善为突破改善（BTT），以专业改善人员（如黑带）为主体，高层管理者为主导，组织强有力的团队来完成。

这种改善通常为“线式”
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改善，涉及的流程较复杂，或涉及的业务难点较大，采用的改善工具一般为DMAIC，完成周期一般为3个月到半年。

这种改善一般占总改善课题数目的5%左右，相应的投入较高，成功后，相应的回报也很高，对公司的长远发展有着重要影响。

【DMAIC:通过选定与组织战略相关、客户满意度相关同时在绩效方面存在严重问题的项目（D）、测量目前绩效现状（M）、分析关键影响因素（A）、实施突破性改善（I）、对改善结果进行控制以保证过程长期稳定运行于改善后的水平（C）而获取突破性财务和非财务收益。

】
三现主义：现地、现物、现实
“三现主义”是指管理者“亲自到现场（现地）”、“亲自接触实物（现物）”、“亲自了解现实情况”。

例：某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。

由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。

对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。

这是教我们透过现场看公司的一句格言。

十项精益工具：5S、TPM、目视化、改善提案、班组建设、精益品质、标准作业、精益物流、拉动生产、人才育成。

其中5S和TPM是最基础精益改善工具。

5 S是指日语中整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）这五个单词，因为五个单词前面发
音都是“S”，所以简称5S。

是现场改善的基本工具，全员参与的现场5S 活动是企业管理的基石！
整理（SEIRI）：将有用的东西和无用的东西分开，将无用的东西清理掉。

目的：腾出空间活用，防止误用。

整顿（SEITION）：将必要品放于任何人都能立刻找到的状态，并做好标识。

目的：不用浪费时间找东西。

清扫（SEISO）：清洁打扫，将现场变得无垃圾，灰尘、污垢，杜绝污染源。

目的：清除脏污，保持职场内干干净净，明明亮亮。

清洁（SEIKETSU）：定义：将整理，整顿，清扫进行到底，并且标准化，制度化。

目的：成为惯例和制度，夯实标准化的基础，形成企业文化。

素养（SHITSUKE）：定义：对于规定的事情大家都按规定要求去执行，并养成习惯。

目的：让员工遵守规章制度，培养良好素质习惯的人才，铸造团队精神。

TPM定义：由全员参与的生产维护活动。

而全员参与生产维护的载体是能正常运行的装备。

为此，重点介绍TPM的八大支柱（自主保全、个别改善、专业保全、初期管理、质量改善、环境改善、事务改善、人才培养）之一的自主保全相关内容。

自主保全：通过设备操作人员自己维持和改善（自己的设备和工程），从而实现和维持设备最佳状态的改善活动。

为什么要实施自主保全？
●在生产过程存在六大损失：设备故障的损失；转换调整的损失；瞬间停机的损失；速度低下的损失；不良返工的损失；开机准备的损失。

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●“设备的不良75%来自润滑与清扫的不良”
●海因里希法则：300:29:1（300个设备微缺陷就会产生29个中缺陷，30个中缺陷就会导致1个重大设备事故）。

自主保全核心：自己的设备自己保养、维护；成为熟悉设备并能处理异常的操作者。

自主保全的基本工作：
清扫：不只是表面，要让设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除
润滑：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不正常，部分零件过度磨损、温度过高造成硬度、耐磨性减低、甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏。

应定时、定量、定质、及时加油、加脂
紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成的故障
堵漏：防止、堵塞润滑油脂、压缩空气、蒸汽、水、冷却介质、冷气、热量泄漏
一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.
精益文化与企业文化的结合：以实施“客户为中心、员工为根本、企业为载体”作为精益准则，通过实现客户、员工、企业共同发展的精益之路，创造全员参与的有生命力的企业文化。

【客户满意、员工成长、企业发展】。