酒店组织结构构架

酒店组织结构构架
(2010-08-07 11:25:05)
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杂谈
组织管理角度讲，酒店是一个群体，像一个集体的人，酒店管理就是要用好的组织方式即行为规则，包括工作规范、作业程序、奖惩制度等，使这个集体的人养成和发展一种良好的工作习惯。

例如，酒店需要在没有众多的重复
决策的敢于情况下完成日常工作，建立日常的工作规则就能使这一点成可能。

这样管理者就可以从日常的事务堆中脱出来，将注意投向更重要的问题：适应市场变化进行不断创新，从而保持酒店活力，使酒店不断成长。

坏的习惯与好的习惯是并存的。

习惯是好的，管理者就需要强化它个；习惯是坏的，管理者就必须改变它们。

员工的积极主，动和奖励与惩罚是改变行为的有力武器。

通过使用激励和惩罚制度，酒店管量者还可以使自己工作得更容易一些。

酒店组织需要从自身的经验中不断学习。

这种知识经验对酒店而言是很重要的。

事实上，人总是在不断尝试它的新思想，将尝试成果增加到它的信息库去，在以后的岁月时不断取用。

失败的教训会给管理者提供新方向，好的主意会被重要使用。

这样，酒店组织才能逐渐成熟起来，自己的管理行为才能达到自动化动作的有效程度。

综上所述，酒店有效的组织方式必须具有下列特点：
（1）能创造出使每一个人独立和主动的环境。

如事先给每一位员工一份工作计划和作业规程，让他始终知道做什么和如何做。

（2）主要管理者要将他的主要精力投入到创新工作中去，而不是放在重复的日常工作里，以适应不断变化的经营环境的需要。

（3）奖励、强化积极行为，惩罚、消除极行为，以养成全体员工良好的工作习惯。

（4）积累知识和经验。

这往往表现为对员工特别是管理者进行专业化分工，同时，注意保护留住有经验的技术管理人员，也注重搜集与积累专业信息及资料。

组织方式是一个工具，酒店管理者可以自觉地用它来实现酒店所有者、管理者、宾客、员工和社区的各种有价值的愿望
2．酒店组织设计
（1）如何设计酒店组织
①组织设计和程序
本着“市场—战略—结构”的原则，我们可以按下列步骤进行酒店组织设计。

一围绕酒店的战略目标、市场定位和产品定位进行业务流程的总体设计，并使流程达到最优化，这是酒店组织设计的出发点与归宿点，也是检验酒店组织设计成功与否的根本标准。

二按照优化后的业务流程岗位，根据服务岗位数量和专业化分工的原则来确定管理岗位和部门机构。

它们是组织结构的基本单位,可以用组织图来表示.
酒店一般选择以层级管理为基础的业务区域制、直线职能制作为主要的组织架构方式。

部门和管理岗位是为酒店的经营管理目标服务的，它不是永恒不变的。

经营管理目标变了，部门和管理岗位也应做出相应的变化，这也是我们常说的“因事设岗”。

三对各岗位负责、定员、定编。

要对每个岗位进行工作目标与工作任务分析，规定每个岗位的工作标准：职责、内容、作业程序。

用《技术标准说明书》、《岗位说明书》、《项目核检表》等形式把这些内容固定下来。

然后按照岗位工作的需要确定相应的人员编制，尤其要确定岗位所需要的人员的素质要求，因为它直接影响着工作效率与事业发展。

此谓“因岗设人”。

一旦某一岗位上管理者的素质和能力不再适应岗位要求，就应该让其它有更高素质和能力的人来承担其职责。

在现实中，它要求管理者要做到“能上能下“。

四制定相应的管理制度。

管理制度是对管理工作中的基本事项、要素关系、运作规程及其相应的联系方式进行原则的性的规定。

它对整个组织运作进行标准事宜、整体目标导向，并从根本上把酒店作为一个整体的企业来加以塑造。

如果说前面三个步骤制造了组织结构中单独的“标准件“的话，那么，各项管理制度则是作为一个整体的酒店所不可缺少的”连接件“。

五规定各种岗位人员的职务工资和奖励级差。

总的原则是根据各岗位在业务流程中的重要程度、对人员的素质与能力的要求、任务量轻重、劳动强度大小、技术复杂程度、工作难易程度、环境条件差异、管理水平高低、风险程度大小等指标，按等量投入获取等量收益的边际生产力原理来考虑各岗位人员的报酬差别。

报酬不是固定的，工作岗位、企业经济效益变了，各岗位相应的报酬也要做相应的调整。

这就是我们日常据说的“酬金能高能低。

“
由于基层员工和各级管理人员承担工作的风险程度不同，其报酬设计原则则是也不一样。

一般来说，在企业的契约各方中，基层员工是风险厌恶者，且其劳动努力程度容易量化，所以倾向于无风险的固定工资或“风险较小的固定工资+少量的计划期效益工资“的报酬方案；管理者一方面是风险的承担者，另一方面其工作成果与自身努力程度之间的关系不易量化考察，所以报酬方案倾向于有一定风险的”少量基本工资+计划期效益工资“的模式。

②现实因素的制约
在现实运作中，上述组织设计模式必然受到下述现实因素的制约：社会经济体制、企业历史、阶段性工作重点、员工素质、管理人员的工作能力与管理风格。

这些因素构成了企业组织设计的制度背景，离开这一背景，就无法设计出真正有效的酒店组织结构，也无法理解现实中一些行之有效的方法。

例如按照科学组织原则，一个部门只能有一位经理和若干位助理，但是当高层管理者暂时无法从候选人中确定最佳人选时，就可能会在某一阶段不设部门经理，而是让两个预备人选同时做部门副经理，经过一段时间在岗竞争和考察，再确定正式人选。

这样做，表面上看来与组织设计的标准不尽符合，但却更能使组织设计具有现实性。

③真正有效地组织设计是科学组织原理与现实的有机结合。

一个真正有效的组织设计肯定是理想性与现实性的有机结合：既要体现着管理科举的基本理论，又要考虑到与现实制约因素的兼容性。

另外，企业的组织与动作机制又是动态发展的。

上述的制约因素变了，酒店的组织形态和运作机制也要做相应的变革。

只有如此，组织才能最大限度地提高酒店的经营管理绩效。

（2）酒店组织的部门化
管理活动的分工包括横向和纵向两个方面。

横向分工是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”。

纵向分工是根据管理跨度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限，纵向分工的结果是在责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。

酒店企业部门化是将整个管理系统分解、再分解或若干相互依荐的基本管理单位，它是在
管理劳动横向分工的基础上进行的。

分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。

酒店组织设计中的部门化常用标准是：职能标准、产品标准、地区标准和服务对象标准.
①职能部门化
职能部门化是根据酒店业务活动的相似性来设立管理部门.判断某些活动是否相似的标准是这些活动的业务性质是否相近,从事活动所需业务技能是否相同,这些活动的进行对同一目标(分目标泊实现是否具有紧密相关的作用.
我们知道,作为企业,酒店的活动是围绕着生产条件的筹集与组合\总体的酒店产品在市场上寻找客人,以及为这两者提供资金保证来展开的.因此,生产、营销、财务被认为是企业的基本职能，缺少了其中任何一项，酒店在现代现代市场经济条件下便无法生存。

除了这些非常重要折基本职能外，酒店还需要一些保证经营管理能顺利展开的派生性职能，如人事、公共关系、法律事务等。

按职能划分的优点在于：它遵循分工和专业化的原则，因而有得发挥专业职能，使主管人员的注意思集中在组织的基本任务上，有得目标的实现，同时它简化了培训工作，为上层主管部门提供了进行严格控制的手段。

但是这种划分容易使各部门的专业人员产生“隧道视野”，即除了自身领域以外，对其他领域则视而不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。

职能部门化为多数单体酒店采用，在现实中体现为“业务区域制”的组织机构。

它是根据酒店经营目标和现代组织设计理念，结合酒店企业特点设计的酒店正式组织形式。

它把酒店所有的机构和部门分为两大类：业务部门和职能部门。

业务部门可以独立存在，有自身特定的业务内容，并按直线形式组织，结构简单，责权分明，效率较高，但是不利于横向的多维联系。

酒店的前厅部、客房部、餐饮部、商品部、工程部、康乐部等都属于业务部门。

职能部门是为业务部门服务的，它并不能独立存在，而是执行自身的某种管理职能。

职能部门是按分工和专业化的原则执行某一项管理职能，所以这种形式叫职能制。

职能部门执行专业管理职能，发挥职能机构的专业管理作用及专业管理人员的专长。

酒店的人事部、培训部、安全部、市场营销部、财务部、总经理办公室均属于职能部门。

这两种组织形式的“直线职能制”（业务区域制）。

按照这一制度，酒店每个业务部门就是一个业务区域。

每个业务部门下面又可以再分为楼面、厨房、采购、保管等业务区域，而楼面业务区域又可以进一步细分为中餐、西餐、快餐等两次一级的业务区域。

直线职能制的组织形式，在组织上要注意以下几点：第一，酒店命令的下达与传输按直线制进行；第二，职能部门只能对下级对口的业务部门进行本部门职能范围内的指导与帮助，可以监督和督促其他部门执行管理职能，但是不能指挥、指导其他部门本身的业务；第三，职能部门指定的有关整个酒店中运行与发展的计划、决策、方案、决议、制度等，应由总经理批准执行。

如果涉及到其他部门，
则由各部门经理对该部门下达执行命令。

只有这样，才能既有效地发挥职能制中各职能部门的管理作用，又能保证直线制统一命令运行有序的管理绩效。

②产品部门化按职能设立部门，往往是酒店发展初期，品种局限于酒店及相近产品、规模不大时的一种组织形态。

随着酒店规模的扩大和不同产品的客户或潜在客户足够多时，那么组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事，甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门，划分管理单位，把同一产品的生产和销售工作集中在相同的部门组织进行。

从职能部门化到产品部门化可能要经历一个相当长的发展过程。

当企业规模还不足够大、各种产品的产量和社会需求量尚小的时候，组织中可能采取的变通方法是：在职能部门内部，不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务，然后随着产品需求量和生产量的发展再采取
产品部门化的形式。

这种部门化方法一般能够发挥个人的技能和专长，发挥专用资产的效率，有利于部门内的协调。

同时，它还使各部门的主管人员把注意力集中到产品上，这对产品的改进和发展是十分重要的。

但是，这种方法要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门的独立性比较强而整体性比较差，从而加重了主管部门在协调和控制方面的困难。

③区域部门化
这种部门化的方法适用于大型的、所属酒店地区较为分散的酒店集团或酒店公司。

这种部门化方法使得组织在地理位置上颁布于不同地区，当各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管，其目的为了调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。

下图所示的是某国际酒店公司的组织机构。

④服务对象部门化
多为大型的酒店集团所采用，其实质是根据服务对象或顾客的需要来划分各个部门。

例如假日酒店集团针对不同的目标市场的需要，明确地把所属酒店划分为六种类型，即假日酒店、假日皇冠酒店、假日快捷酒店、假日花园酒店、假日皇冠度假酒店、假日阳光度假酒店。

在实际运用时，每个酒店根据自己的特定条件，选择能取得最佳效果的划分方法。

但是应该指出的是，划分方法的选择并不是惟一的，并不一定要求各层次的业务部门如此。

在很多情况下，常常采用混合的方法来划分部门，即在一个酒店内或同一组织层次上采用两种以上的划分方法。

如一个酒店的组织设计在中层这个管理层次上，就可以按产品划分为客房、餐饮、康乐等部；按职能划分为人力资源、财务、后勤等部。

组织设计的成果具体表现在组织图、职位说明书和组织手册上。

组织图：又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。

组织图的垂直形态显示权力和责任的关联关系，其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。

职位说明书：包括工作的名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权、此职位与组织其他职位及外界人员的关系。

组织手册：通常包括员工手册与经理手册，载明全体员工应有的工作理念、酒店对各契约主体的特殊定位、工作制度、直线部门的职权与职责、每一职位的主要职权与职责和主要职位之间的相互关系。