物流管理题库案例及参考答案

七、案例分析( 本大题共11小题，本题型小题分不一致！详见每题给定分数，共170 分)。

1、作为荷兰TPG公司唯一在欧洲各主要城市拥有网络的快件服务商旗下两个品牌之一的一个品牌，TNT快运的业务收入占到了TPG公司三大主营业务的41.3%。

TNT快运目前主要提供以下五种门到门的服务：当日快件、早9点快件、午时12点快件、全球午后17点快件、经济快件等。

TNT快运服务网络覆盖面很广，按照服务功能和区域不同分为欧洲空运网络、欧洲路运网络、亚洲网络、商用网络、国内网络五个部分。

货运量的65%靠路运，25%空运，10%商业航班。

快件货物运输根据不同的服务项目要求，采用空运或路运（汽车或大型货车）。

一般早9点、午12
点快运选择空运方式；当日快件则比较灵活，只要能按时到达，则采用较经济的运输工具；经济快运一般采用汽车运输。

通常在800公里范围内用汽车运输，超过800公里用航空运输。

（1）（4分）运输的五大基本运输方式中，哪种运输方式可实现"门到门"的运输。

并分析该种运输方式的优缺点。

（2）（3分）简述多式联运，并举出多式联运的一种方式。

（3）（3分）在本案例中，由于航空运输自身的特点，使得在超过800公里时使用航空运输。

请简述航空运输的优缺点。

(20分)
2、IBM的供应链管理
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。

这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链比品牌经营更好的优越性。

戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。

作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。

计算机业面临的另一个问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。

为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。

通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到了避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

问题：供应链管理的优势和难点？
(15分)
3、东京"和平岛"--现代化物流基地
日本东京的道路以市中心为圆心，呈同心圆的环状，并与贯穿市区的高速公路交织成网络。

过去，城市里外星星点点地散布着各种产业的大量批发、经销商，商流与物流融成一体，成为造成交通混杂，车辆空驶率高、城市功能混乱的最大原因。

日本政府从1965年起，便着手将流通机能从市中心分离出去。

有政府统一规划、集资，在东京的东南西北部分分别建设了葛西、和平岛、板桥和足立四个现代化的流通基地。

和平岛流通基地占地50万平方米（合740亩），耗资575亿日元，建造了13.4万平方米的流通性综合仓库、14.8万吨冷库、能同时停靠433辆送货卡车装卸作业的22万平方米公路货物集散中心，以及有7万平方米商务交易馆及35万平方米物流大楼组成的商业流通中心，商品年处理量700万吨，对东京地区以及全日本的商品流通，起举足轻重的作用。

商业流通中心
占地面积15万平方米（合226亩），总建筑面积41.2万平方米。

其中，商务交易馆（办公、展示、生活用房）近7万平方米，两幢物流大楼各17.4万平方米。

流通中心商品年处理量200万吨。

物流大楼是六层钢筋混凝土结构，长312米，宽90米、高33米，每层建筑面积达2.9万平方米。

底层层高5米、站台高1米、楼层层高均4.6米。

大楼南北两端各布置卡车上下楼坡道，进入分道、单向行驶，车道宽7.5米，坡度约为1:10，可上5吨以下卡车；5吨以上大型卡车在底层装卸货物。

大楼两侧有宽8米的外廊式车道，有卡车停靠装卸车位520个。

卡车可以上楼，使大量车流分散在各层楼面，且方便楼层用户，大大减少了装卸环节。

物流大厦的每个楼面划分成8各单元，每单元使用面积2000平方米，各有1.5吨和3吨货梯1台，供各租用单位使用。

七楼附设食堂、文娱等生活设施。

仓库团地
仓库团地拥有许多现代化的大型仓库，它们不是储存型仓库，而是流通型仓库。

工厂生产的产品和批发商、商社的货物，在仓库里进行储存和保管，然后根据客户的要求，分拣出仓，再送到零售商店。

商品在仓库团地的年周转率超过12次。

在面积为7.3万平方米的基地上建造了13.4万平方米的5层钢筋混凝土楼层仓库。

它是由12各公司合资共同兴建的，租借给各企业使用。

楼层仓库的库房柱网尺寸为8.4米×8.4米，每一单元面积为1500平方米，配2台叉车。

整幢仓库共配长宽高尺寸均为3.5米、载重量为3.5吨的标准电梯54台。

仓库底层呈高站台式，卡车停靠站台边，可直接装货；两侧均建有悬吊式雨棚，宽8米，可全天候作业。

两幢仓库间的道路宽达40米，卡车停靠、行驶及装卸作业均十分便利。

公路货物集散中心
和平岛公路货物集散中心是连结东京和日本的中转基地。

它为40多家运输企业所租用，有1516个中转点，遍及整个日本的各中小城镇，形成一个全国性的运输网络。

他们利用长途运输卡车来回双程运输，与市内短途运输、铁路、港口和空运衔接，形成一个高效率的全国运输体系。

集散中心基地面积为22.3万平方米，货运站台和陪送中心建筑面积8.65万平方米，拥有433个供卡车停靠装卸货物的车位，商品年处理量达200万吨。

为了满足南来北往长途运输驾驶员的休息，该中心还建造了一幢1500平方米的管理、宿舍楼，提供全方位服务。

货物集散中心具有以下功能：①将东京都内运往其他地区的货物，集零为整，成批成车地发运出去；②将其他地区进入东京都的货物，化整为零，分方向、分地区运到市区各客户手中；③将运输、集散、中转、储存、配送等功能结合起来，实现了物流的集约化；④开展国际集装箱海、陆、空综合运输及中转；⑤提供订货、储存、运输、销售的信息服务；⑥给到达、通过的货运车辆提供维修、加油等服务；⑦提供配载、合装
整车的服务，最大限度地提高运输里程利用率、降低车辆空驶率。

公路货物集散中心的建设，保证了"限制大型车卡车进入市区"的措施的落实，大大缓解了东京都交通的混乱、道路的拥挤，改善了城市的功能。

集货卡车到各收货提货，并将货物送到集散中心，按去向集零为整，再由大型长途运输卡车将同一方向的货物送到该地的公路货物集散点，在那里按各要货单位分拣，并用配送卡车送到收货单位。

集散中心具备停车场、修理车间、加油站、配送中心、站台仓库。

综合管理楼内的宿舍、浴室、司机休息等服务设施和中央控制室。

除东京外，大阪也是同样的。

大阪南港是以集装箱运输为主的海港，港区及后方物流基地占地7500亩，物流中心及公路货物集散中心等物流设施，与周围的航空港、高速公路链接，形成大阪的主要流通基地，年货物处理量高达6500万吨。

上述规模巨大的流通基地和海港，均由政府统一开发，分由私营企业投资经营。

在工业生产发达的城市，以及交通枢纽要道和物资集散地，由政府统筹规划、全面安排和积极扶植，建设区域性的流通基地，是日本实现物流现代化的重要举措之一。

问题：物流基地须具备什么条件？
(15分)
4、中外运空运公司
中外运空运公司是中国外运集团所属的全资子公司，华北空运天津公司是华北地区最具有较高声誉的大型国际、国内航空货运代理企业之一，下面介绍他为摩托罗拉公司提供第三方物流服务的情况。

摩托罗拉对物流服务要求和考核标准
摩托罗拉公司的服务要求
要提供24小时的全天候服务：保证摩托罗拉公司外业务人员、天津和北京办事处、负责人的通讯联络24小时畅通，运输车辆24小时运转，天津、北京办事处24小时提货、交货。

要求服务速度快。

要求服务的安全系数高。

保证航空公司及派送代理处理货物的各环节不出问题。

要求信息反馈快：公司电脑与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询，掌握货物运输的全过程。

要求服务项目多：通过发挥中外运系统的网络综合服务优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位的五六服务。

摩托罗拉公司选择中国匀速代理企业的基本方法。

对备选的运输代理企业的资新、网络、业务能力等进行周密的调查。

给初选的企业少量业务试运行，以实际考察其服务的能力与质量。

队获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评。

包括：运输周期、信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全、客户投诉等。

中外运空运公司的服务方式
制定科学规范的操作流程
中外运空运公司根据摩托罗拉公司货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输防线大、货物周转快以及仓储要求零库存的特点，相应先后制定了一系列标准化、程序化的管理及操作流程。

提供24小时全天服务。

公司实行全年365天的全天候工作制度，周六、周日均视为正常工作日，随时有专人、专车提货和操作。

提供门到门的延伸服务。

公司做到运输库到库、门到门、桌到桌，货物运输的全程都在监控之中，即提高了摩托罗拉的货物的及时运输，有保证了安全。

提供创新服务。

从货主的角度出发，推出新的更周到的服务项目，最大限度减少货损，维护货主的信誉。

中外运空运公司在运输中增加了打包、加固的环节，为防止货物被雨淋，又增加了一项塑料袋包装，为抱着国安市送到货主手中，还增加了手提货的运输方式，解决了客户的急、难的问题。

充分发挥中外运的网络优势。

通过中外运网络，在国内为摩托罗拉公司提供服务的网点以达98个城市，实现了提货、发运、派送全过程的定点定人及信息跟踪反馈，满足了客户的要求。

对客户实行全程负责制。

问题：中外运的服务有何特点？对其他企业是否具有借鉴意义？
(15分)
5、阅读、理解下列内容，用300-500字归纳物流组织的四次变革--
上个世纪以来，随着世界经济和信息技术的发展，人们对物流的认识不断提高，物流组织大体经历了以下四次变革：
1、物流功能集成化带来的变革。

20世纪50年代以前，物流仅仅被看作是生产和流通的附属职能，企业没有正式统一的物流组织，物流是分散在企业组织内不同职能中互不协调的活动，企业物流处于职能分散化、管理分离化阶段。

50年代末，企业出现了对物流活动的归类，将两个或更多的物流功能在运作上进行集成，才出现了正式的企业物流组织。

物流功能的集成是一个渐进发展的过程。

20世纪60年代初期开始出现的集成很少改变企业传统的部门和组织层次，往往只发生在同一大的职能部门和组织的直线管理层，如围绕着客户集合销售物流即分离出物资配送部门，围绕着采购集合供应或生产物流即分离出原料管理部门，但物流管理仍然分散于传统的制造、销售和财务管理部门。

70年代后，随着企业集成运作物流的成本降低和物流实践经验的提高，围绕着客户的物资配送组织地位上升，在企业的组织结构中并行于制造、销售和财务管理部门，并且物资配送和生产组织下的物料管理各自一体化也得到了发展。

在制造业中，直到目前这种各自一体化的物流组织结构仍很普遍。

2、物流功能一体化带来的变革。

所谓物流功能一体化组织，是在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。

这种一体化的物流组织结构，一方面强调了物流资源计划对企业内部物流一体化的重要作用，另一方面强调了各物流支持部门（仓储、运输、包装等）与物流运作部门（采购、制造物流和配送等）直接沟通，
各部门之间能够进行有效的行动协调。

同时在组织的最高层次设置了计划和控制部门，从总体上负责物流发展战略的定位、物流系统的优化和重组、物流成本和客户服务绩效的评价与控制等。

尽管80年代初这类物流组织已开始出现，但是由于集中化物流运作的种种困难，并且此类组织结构本身存在着大而复杂的弊病，其应用并不广泛。

3、物流过程一体化带来的变革。

90年代以来，在学习型组织理论以及企业流程再造理论影响与指导下，扁平化、授权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受，企业的组织进入了一个重构的时代。

物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管理过程提高物流效率成为整合物流的核心。

物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，开始由功能一体化的垂直层次结构向以过程为导向的水平结构的转换，由纵向一体化向横向一体化转变，由内部一体化向内外部一体化转变。

从某种意义上说，矩阵型、团队型、联盟型等物流组织形式就是在以物流过程及其一体化为导向的前提下发展起来的，并且已经成为欧美企业物流组织发展趋势。

4、虚拟与网络化带来的变革。

虚拟物流组织实际上是一种非正式的、非固定的、松散的、暂时性的组织形式，它突破原有物流组织的有形边界，通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会等，依靠统一、协调的物流运作，以最小的组织单元来实现最大的物流权能。

网络化物流组织是将单个实体或虚拟物流组织以网络的形式紧密的联合在一起，它是以联合物流专业化资产、共享物流过程控制和完成共同物流目的为基本特性的组织管理形式。

90年代中期以后，信息和网络技术的快速发展，为虚拟与网络化物流组织的产生和发展提供了外部环境。

特别是当企业引入了供应链管理的理念，物流将从单个企业扩展到了供应链上的所有企业，虚拟与网络化物流组织将可能成为更加有效的物流组织运作形式。

就目前而言，企业对此类组织形式的应用探索才刚刚开始。

(15分)
6、神龙汽车有限公司（以下简称神龙公司）是东风汽车公司和法国雪铁龙汽车公司合资兴建的大型轿车生产企业，1992 年5月18日在武汉市成立。

建设规模为年产30万辆轿车和40万台发动机，一次规划，分两期建设。

武汉总厂占地面积126万平方米，下设冲压、焊装、油漆、总装等四个分厂，现生产能力为年产15 万辆整车。

襄樊总厂占地面积49万平方米，下设发动机、车桥分厂、变速箱分厂，生产者TU3、TU5发动机、MA型变速箱和前后桥总成。

经过七年多的建设与发展，神龙公司现已成为我国汽车行业中的一个崭新基地，成为东风公司的第三次创业的主战场。

1999年被美国《财富》杂志评为在中国整体最受赞赏的55家外资企业的第37名。

神龙公司总厂引进了MRP管理系统，用MRP系统制定生产计划和采购计划。

这是一种推进式的计划方法，即汽车的出产计划，推进算出各种部件、零件的生产计划，由于零部件品种规格很多，计算起来非常复杂，而且灵活机动性很差，某个部件、某个环节一有变动，则整个计划就得大变动。

因此，1998年以后他们又开始研究看板系统，用看板系统制定计划，
指挥生产。

开始是在企业内部，随后又扩大到企业外部采购。

看板系统，实际上就是JIT的一种操作形式。

它是一种拉动的计划方法。

从生产线未端的需求计划，往前拉动供应生产计划。

这样一级一级往前拉动各个生产供应环节，就自然做出了切合实际需要的生产计划和采购计划。

例如，装配汽车的各种零部件，有很多是外地供应商生产的，通常运到武汉以后应存于外协件仓库。

装配汽车时，需要什么零部件，应用看板（上面标明了品种规格数量、需要的时间地点）通知外协件仓库（连同空箱，由叉车司机一起带走）。

外协件仓库则根据看板上的品种规格数量备货，然后由叉车司机在规定的时间将它送到指定的地点（连同看板），见下图。

现在企业的计划系统是把MRP和JIT结合起来运用。

即在主要部件的计划上，采用MRP系统制作，而且用MRP系统只制作主产品和主要部件的计划，以节省计算工作量和增加灵活机动性。

而各个车间各个工序的生产计划和采购计划，则主要用JIT计划，即由主要部件的生产线未端开始，用看板方式向前端各个工序发出指令，从而下达了各个班组、各个工序的生产计划和采购计划。

JIT计划有简便、实用、节省工作量的特点，MRP 则用精细、严密、工作量大的特点，二者结合起来，相辅相成，优势组合，构成一个有效的计划系统。

问题：
结合神龙公司JIT采购的案例，分析准时化采购的工作模式和特点。

神龙公司如何将MRP与JIT结合起来使用？
(15分)
7、7.海福发展有限公司是中国海外集团的全资下属子公司。

使深圳福田保税区内第一家开业的综合型的现代物流企业，投资1亿港币，1995年8月18日正式开业。

现有仓库面积23000平方米、写字楼3700平方米。

主要业务有：保税、监管货物的运输、报关、仓储、高科技电子产品的配送、信息软体开发、汽车改装及国际贸易。

为IBM、美能达、ACER、LG、SONY、NOKIA、联想、华为、三星等著名跨国公司开展配送业务。

现有海福本部、平湖办事处（代理铁路运输）、盐田办事处（代理港口业务）和香港办事处（代理港粤二地运输、招商及机场码头的国际货运业务），逐步进驻广州、上海、天津保税区，分别辐射华南、长江三角洲、三北地区。

是中国物流行业独家开展高科技电子产品料件配送业务的企业，被中国物流技术协会认定为"全国首家高科技产品料件配送业务研究基地"。

结合海福公司的案例，分析第三方物流公司的工作模式和效益原理。

(15分)
8、很多企业都犯过囤积上游材料的错误。

并且在不同的年代里，人们总是在犯同样的错误。

1989年，戴尔囤积存储器遭受重大损失。

1998年，四川长虹犯囤积彩管的错误，也造成了重大的损失。

当时，四川长虹是中国家电企业第一品牌，从资本市场筹集数十亿元资金，又是中国彩电产能最大的企业。

针对当时的彩电价格战，善打价格战的四川长虹打起小算盘，控制上游彩管资源，既可以消化大量的存货，又可以引发彩电市场价格回升，以稳固四川长虹的龙头老大地位。

在1998年前后，通过精心策划，四川长虹发动了震惊中外的囤积彩管事件，花费的资金多达数十亿元人民币。

这是四川长虹在其鼎盛时期所犯的最大错误。

在此前一年，四川长虹获得的盈利高达26亿元，市场地位崇高。

但其领导人贸然做出囤积彩管资源的错误决策，最后以失败而告终。

四川长虹囤积彩管，比戴尔公司囤积存储器晚了9年时间，两者最后都是一夜间，由于市场出现了变化，造成了经营上的重大损失。

1989年，戴尔公司刚从资本市场获取了大量资金。

迈克尔急于做大市场，于是动用巨资"购买能够买到的存储器，实施存储器囤积计划，以便谋求暴利和发展"。

后来因市场发展变化，戴尔存储器产品被套牢，于是被迫低价甩卖库存，引发公司收益下降，受到华尔街资本界的质疑和批评。

这对戴尔公司造成的压力是难以估计的。

迈克尔称:"第一个大挫折:库存过量。

"由于这个事件的冲击，戴尔公司进行了"重大的省
思"，迈克尔说，"当时有人问我那个时候害不害怕。

当然害怕。

我担心，万一客户、员工、股东失望，我会失去他们的信任。

这使我第一次有了恐惧感，我开始觉得自己也许冲过头了。

"这迫使戴尔调整脚步，并且"重新发现存货管理的价值和重要性"。

从这次教训，戴尔公司演义出了"摈弃存货"的经营原则。

"从这次经验里学到，库存流通不仅是制胜的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求少，风险较低"，迈克尔说。

戴尔认为，库存流动速度的重要性远大于库存量的大小。

戴尔追求的不是准时制生产中的"零库存"，而是强调加快库存的流转速度。

目前，在PC制造行业，原材料的价格大约每星期下降1%，通过加速库存流动速度，相比竞争对手而言，可以有效地降低物料成本，反映到产品底价上，就意味着戴尔拥有了更大的竞争空间。

事实上，在PC行业，物料成本在运营收入中的比重高达80%左右，物料成本下降10%，其效果远远大于劳动生产率的提高。

为了控制库存，在技术上，戴尔将现有的资源规划和软件应用于其分布在全球各地的所有生产设施中，在此基础上，戴尔对每一家工厂的每一条生产线每隔两个小时就作出安排，戴尔只向工厂提供足够两小时使用的物料。

在一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个小时或6个小时出货量。

这就加快了戴尔各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间，在节省下的空间内，戴尔代之以更多的生产线。

对于戴尔公司而言，如果观察到对于某种特定产品需求持续两天或者三天疲软，就会发出警告;对于任何一种从生产角度而言"寿命将尽"的产品，戴尔将确定某个生产限额，随后，一定到此为止。

戴尔不懈追求的目标是降低库存量。

21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。

戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。

戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。

戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet 和企业间信息网分派给上游配件制造商。

各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。

一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。

这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是"不可能的任务"。

在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。

工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。

根据以上资料，回答下列问题：
1 企业库存有哪些优点和缺点？
2 戴尔降低库存的核心指导思想是什么？
(15分)
9、沃尔沃信息化把"特短"变"特长"
瑞典的沃尔沃汽车集团（ＶｏｌｖｏＧｒｏｕｐ）曾有这样的苦恼，由于生产与物流环节不畅，因此出现了多年库存积压的现象。

近年来，由于引入信息化管理手段，建立了一个全新的信息化物流管理系统，沃尔沃将过去的"特短"变成了"特长"。

打造全新物流电子系统
在新物流构架的建造过程中，沃尔沃汽车集团体现了"说得不多，听得多，做得更多"的特点，他们在专心致志地倾听物流专家高谈阔论之余，潜心研究本集团的汽车生产和销售全过程，竭尽全力把物流专家提出的精辟理论和研究结论，按照自己的计划付诸物流实践中。

经过认真的市场调查和专家咨询以后，沃尔沃汽车集团下属的沃尔沃物流公司拨出巨额投资，推出了专门为出口物流提供合作物流操作的全新物流电子信息系统（ＬＩＳ），把汽车制造、零售商、汽车部件生产商、承包商、托运人、承运人和运输公司全部连结在一起。

这套系统于２００１年初正式引进，同年１０月份在沃尔沃集团全面推广。

这一招非常精明，因为沃尔沃物流公司看到，汽车全球物流运作过程中大量的原材料、半成品、零部件和产成品均承受沉重的费用负担，大幅度降低成本是当务之急。

同时客户对汽车物流提出越来越高的标准，迫切要求供应商随时提供有关订货情况和所需货物的实时信息。

解决这些问题的关键因素，在于提供实物分销或者供应运作的信息，还有就是传递这种信息的能力。

有人士指出，全球物流管理信息正在替代实物资源，成为物流经济活动的重要资源，世界上的著名汽车生产厂商越来越重视数据处理、信息系统，并开始积极地在通信基础设施上进行投资。

沃尔沃物流公司看到了这个趋势。

沃尔沃物流公司的配送应用信息系统Ａ４Ｄ是一种全新的，覆盖面非常广泛的出口物流信息系统网站，从汽车生产流水线车间到交货地点，出口链上的所有部门和外商合伙人都能访问该网站的电子商贸平台，确保供应链的透明度。

这套配送技术应用信息网络系统，是沃尔沃集团自己设计开发的。

沃尔沃物流公司负责出口商贸和发展规划的副总裁戴格埃说："用于汽车内销的软件在外面市场上容易找到，而专门用于汽车外销的电子信息系统软件则找不到，我们试过与汽车外销物流要求类似的水果外销行业的网络软件，以及更加先进的自动化行业应用的信息系统软件，但是效果都不够理想，最后只好自己设计研制。

"
Ａ４Ｄ：从头到尾的解决方案
汽车的订货与供货是一个庞大的物流过程，提供一个从头到尾与客户保持紧密联系的解决方案，是提高物流效率的必要手段。

通过Ａ４Ｄ信息系统和数字交换系统，沃尔沃物流公司不仅要与新老客户保持密切的联系，而且还要提供沃尔沃汽车从订货到交货的一条龙服务。

在通常情况下，一些大型的汽车制造厂商会专门设立负责听取消费者投诉和提供售后服务的客户服务部，或者信息技术部门，但是沃尔沃汽车集团自从推出Ａ４Ｄ信息网络和数字交换系统以后，所有的售后服务和消费者投诉的受理全部由网络信息系统解决，因为沃尔沃物流公司配送中心的总经理就是负责网络电子商贸应用系统的兼职总经理，消费者的投诉信息一到他的手里，他有权立即着手处理，从而让消费者得到最快的回应。

戴格埃副总裁介绍说，沃尔沃物流公司目前使用的Ａ４Ｄ电子信息系统的商贸平台，是全球汽车制造行业中的第一台，该电子信息系统的性能主要包括：
（１）确保向消费者提供精确的交货信息。

（２）缩短汽车从订货到交货的时间。

（３）为客户提供灵活、优先和便捷的交易操作。

（４）能够同时进行沃尔沃品牌以及其它汽车品牌的交易。

（５）降低管理成本、产品库存量和经营成本。

（６）明确显示产品的详细情况，包括开始生产、完成生产和从订货到交货的时间，物流配送操作和周边成本，以及交货时汽车的质量。

（７）及时参与新产品的物流规划。

例如当沃尔沃汽车生产厂商设计出一种全新型号的沃尔沃汽车车身产品时，沃尔沃物流公司立即着手为这。