西门子采购战略采购的采购策略的案例

摘要本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例，对比出目前一些企业在采购中存在的常见问题，以说
资
资
Abstract
This thesis contrasts some enterprises in the procurement in the FAQ presently by citing the case of Simens’strategic procurement tactic, in order to show the importance of strategic procurement in enterprise cost management. At the same time, the write compares
the traditional mode of procurement with strategic procurement model. And it puts forward four key principles and for methods of strategic procurement combines with Simens case. It simulates a certain manufacturing enterprise implementing the strategic procurement in accordance with the fact framework. 【Key words】Strategic procurement；Vender
资
························(11 )
2.2.2 基于事实的谈判——事实和数据信息························(13 )
2.2.3 供应商关系管理——互赢 (15)
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2.2.4 权利制衡——双方合作的基础························(17 )
2.3 战略采购实施的几种方法························(17 )
2.3.1 集中采购························(17
························(21 )
4.4 核心数据库：供应商数据库和评估数据库························(22 )
4.5 供应商的绩效评估························(22 )
4.6 供应商谈判························(23 )
4.7 策略选择························(23 )
4 结论························(24
谢
亿元人民币。

正是这种在中国市场的强劲发展势头，在西门子的产品和生产进行的采购活动中，中国开始扮演着日益重要的角色。

西门子现已在北京和上海建立了两家大的采购中心，所有的集团都开展本地采购，并不断扩大采购业务。

同时，为了增强本地采购力度，西门子成立了自己的“中国采购中心”。

这个所谓的“中国采购中心”，Joachim Brantner 先生解释为“中国采购理事会”，具有协调指挥、控制采购
的功能。

这样的“采购理事会”在美国、德国等国家都有特别的设置。

在中国地区，西门子所有业务部门的采购计划都要由这个“理事会”负责，进行全盘性采购。

西门子采购策略的成功引发了我们许多关于战略采购方面的思考。

经济全球化引入来自全球范围竞争，技术发展日新月异使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。

面对不断涌现的后起之秀，一些
中
另一种经常的分类方法则是依据采购主体的不同而进行的分类，按这种方法，可将采购分为私人采购或商业采购和公共采购或政府采购。

政府采购是以政府机构为主体而进行的采购；而私人采购则是以私有企业、家庭、个人为主体的采购。

按照以上的两种分类方法，本文所要探讨的采购，是属
于制造业采购或者商业采购的范畴。

1.1传统的采购模式
图1-1所演示的，是一般采购原理示意图。

传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。

虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期
大
量控制的难度大。

质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。

因为采购一方很难参与供应商生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。

因此需要通过各种有标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。

的战略目标。

长期以来，人们对采购沿用的一个经典解释是“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格、从合适的供应商获得正确的产品和服务等”。

这个解释显然是存在很大缺陷的。

1997年，Carr和Smeltzer第一次完整地提出了战略采购的定义。

吴虹飞、李向晟（2005）在这个定义的基础上给出了一般采购和战略采购的概念模型（如图1-2、图1-3所示），指出了采购部门与公司、其他职能部门和供应商之间的相互关系。

2
基于概念模型，战略采购被定义为：战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操
（3）将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。

从上述论断中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废
2吴虹飞、李向晟，2005:《论公司的战略采购及其构成》，《浙江统计》，第7期，第27-29页。

处置过程中所耗费的成本。

1.3目前企业的采购存在的问题
在描述如何通过战略采购来实现成本降的同时，将其它一些企业与之对比，我们会发现它们存在着最常见的问题有：
⑴没有明确的采购策略，比如缺乏采购需求分析、供应商的培养等；
⑵没有注重长期供应商关系管理，只关注谈判和一味压
味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有：
①供应部有多大程度的非标准性；
②如果我们更换供应商需要花费哪些成本；
③如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；
④该部件的供应源的缺乏程度有多大。

⑵获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。

根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有
电阻器、电容器。

西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定：
第一类高科技含量的高价值产品，采购策略是技术合作型。

第二类用量很大的标准化产品，采购策略是储蓄潜能的最优化。

第三类高技术含量的低价值产品，采购策略是保证有效率。

第四类低价值的标准化产品，采购策略是有效地加工处理。

在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中选出的3家。

这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。

1
,
保
⑹供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化；
⑺供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少；
1蒋长兵、吴承健，2006:《现代物流理论与供应链管理实践》，浙江大学出版社，第222-224页。

3[澳]约翰·加托纳（John Gattorna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:《供应链管理手册》，电
子工业出版社，第202页。

⑻新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会；
⑼当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商；
⑽对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素；
⑾合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的
在开头的案例中，西门子并不是以考虑采购物资的价格为采购的出发点，而是结合供应商的各种情况以及公司的需求等各方面来确定采购的方式等事务，如它的供应商关系管理原则的第七点。

这就是考虑总拥有成本的一种表现。

TCO是一个通过战略采购来产生价值的驱动器。

虽然最初4苏州博远网: /aspcgi/display/dot/shownews3.asp?newsid=1138
的购买价格是一个常用的起点，企业有必要改变它传统的以购买价格为中心的观点，转向降低总体拥有成本，并提升供应商的能力和柔性。

减少可以通过标准化、消除功能相同的替代品、产品在设计、规格改变和减少废料来降低总体拥有成本。

对低值大宗交易的商品如维护、修理和操作的管理和处理成本，是非常重要的。

这些成本可以通过订单处理的自动化、统一发票、零库存和电子数据交换来降低。

5 [澳]约翰·加托纳（John Gattorna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:《供应链管理手册》，电子工业出版社，第202页。

识别总体拥有成本包括量化所有相关成本，并为未来的绩效水平设定目标。

一些公司使用基于活动的成本核算和零预算（Zero-Based）来设定目标。

其他公司对目标的设定是基于行业和竞争的标准。

最好的公司能够理解并量化总体拥有成本，普通公司则更细化仅盯住价格的下降，结果是成本在别的地方又高上去了。

例如，用较低的价格卖了一大批商品，但是否会增加库存成
来。

企业将要考虑的问题是潜在的供应商是否具有所要求的能力、必要的产品线宽度，以及是否能为新产品开发提供研发方面的支持。

西门子的采购部门就是这样做的，它有一个专设的营销团队，负责吸引和挖掘潜在的供应商。

他们的一项主要职能就是使西门子成
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在整个过程中，采购团队和未来的供应商之间的沟通是
非常重要的，只有充分的沟通才能确保供应商完全理解我们的需求。

该团队必须确定供应商的数量，能力的需求，以及如果采用多个供应源时各个供应商的利润分成比例。

一旦供应商被选定，供应商的执行计划就顺理成章地被拿出来。

为使问题得到很快地解决，贯穿组织各个层次的沟通是非常有必要的。

接下来每季的例会将使得总体成本持续下降和保持厂区关系的稳固。

在供应商管理方面经常引用的一个例子，就是汽车制造商和座椅供应商，以准时制为基础的后者用高精度的方式将产成品运到生产线旁。

供应商关系管理的执行分为三个主要阶段：
首先，采购方按所选定的供应商来确定采购的类别和月成本节约相关的目标。

下一个阶段就是建立一个详细的与绩效问题相关的基本观点。

从总体上观察整个供应链，从供应商的采购职能开始，直到采购方的产品线和反馈到供应商的信息流。

最后，供应方和采购方需要确认在联合论坛上供应商关系管理的主题的先后顺序，在这个会议上它们必须对活动的写作程序达成一致意见，以实现所期望的结果。

供应商关系管理需要对关系的每一个细节都做仔细观察，
Replenishment，CPFR）。

2.2.4权利制衡——双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作
中找到平衡。

西门子在其15个原则里就提到了先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品；然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性；如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现)；如果不能达到关键服务指标,西门子就会
期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。

但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。

因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。

2.3.2扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购
8
式”购买。

需要注意的是:供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。

企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。

9
9桂冰，2006:《关于改进西门子通信集团（ICM）战略采购策略的研究》，上海海事大学，第7-8页。

2.3.4原料、产品、服务的标准化
关于标准化这个方式，在开头的西门子案例中是运用得非常广泛且取得很好效果的一种方法。

它对供应商评价的首要标准便是其提供的产品是否符合西门子内部的标准，这大大减少了采购风险以及运输、储存等各种成本。

因此，在在采购时就应该充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品
不管企业是怎样分类，针对不同类别的采购件，企业在实施战略采购的过程中应采用不同的分析策略，战略采购中重点关注
的是对Ⅰ、Ⅱ类采购件。

3.2供应商识别
开头的案例中，西门子不仅将现有的供应商作为选择范围，还有团队发掘市场中潜在的供应商，这可以作为供应商
标，如供应商的技术研发能力、质量管理体系、供应商的企业管理环境等。

例如，假设某制造企业采用的生产管理思想是基于JIT的制造模式，据此，企业的采购部门确定了评价指标如下：·质量管理体系（QMP）
·技术文档完整性（SA）
·生产能力（PMC）
·公司管理能力（MGT）
·研发能力（DD）
·成本节约能力（CR）
·质量（Quality）
·价格（Price）
·交货情况（Delivery）
这
w
部门确定了供应商的评估范围，其在各个指标上的得分如表
3.1，其中供应商1-3为企业目前过程中有业务往来的供应商，
4-6为市场上存在的其它潜在的可供选择的供应商，各个指标
上的得分数据来源为企业的以往业务数据库信息和对供应商
的调查问卷。

表3.1 供应商数据库示例
指
标
供
应
商
3.6供应商谈判
绩效评估使企业基本掌握了供应商的情况，且区分了优
11是根据输入数据和输出数据来评价决策单元的优劣，即所谓评价部门（或单位）间的相对有效性的一种方法，由著名的运筹学家A.Charnes,W.W.Cooper和E.Rhodes于1978年首先提出。

劣。

企业根据评估结果，与对应的供应商进行商业谈判。

针对绩效较差的供应商，指出他们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改进。

3.7策略选择
谈判的结果是双方达成一致的供应策略。

对于目前业绩较好的供应商，应致力于建立长期的战略合作关系，绩效稍差的，可以实施双方能接受的改进计划，而
夫
业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

”经济全球化的趋势和日益激烈的市场竞争，促使人们高度关注供应链和战略采购管理问题。

但是，我国企业的供应链管理尚处于刚刚起步的阶段，人们对战略采购更是不太熟悉。

因此，战略采购在我国企业的推广及运
用还需要一段时间的努力。

参考文献
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华、张翔译，2004：《供应链管理手册》，电子工业出版社。

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