支撑三大职位序列发展的薪酬体系设计
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逐步转入四级主管层级； B、由基层员工中进行提升，订定高中(职)毕业担任基
层职位人员升任非操作性股长职位的比例（一般不超过四级 主管总数的二分之一），并且必须经过中钢TWI培训或进修 大专以上学历合格者，近几年绩效较好，通过笔试和面试。
3、中钢支撑职位序列的人力资源政策
依托职位序列，给予员工充分发展 的机会
的设计
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级
进行职位序列的划分,考虑的因素: A、公司所有员工充分的发展空间；（企业的发展、员工的发展 ，共赢的目标） B、每位员工都能在企业找到自己价值的实现地；（马斯诺的需 求五层次理论） C、为每位员工建立个人职业发展的空间奠定基础；（以便于其 它人力资源模块提供有效的支撑） D、差异化管理的需要。不同的对象可以采用不同的管理方式和 方法。（不同对象的需求重点不一样）
职位序列划分及多轨晋升机制建立的思考 A、为什么员工一直觉得只有当主管才是自己成长与发展的体现？万 众要过主管这个独木桥？ 因为主管薪资高？主管说了算？还是其它
（官本位的思想作怪；公司的人力资源体系设计确定的导向等）
B、在我们企业，有很多人专业能力很强，但管理能力销差，这批人 如何发展？ C、“学而优则仕”，谁来做专业研究？ D、专业化管理体系下，如何做好专业支撑？ E、我们在提拔基层主管时，是要操作经验非常丰富的人，还是要知 识结构合理的人？听话与不听话？
三级主管甄选： 三级主管管理才能评量中心
二级主管甄选： 企业大学「管理人才培育班」
专业职位： 设立晋升标准，定期评聘
基层职位： 订定标准，定期评定
3、中钢支撑职位序列的人力资源政策
依托职位序列，给予员工充分发展 的机会
有了发展的通道，有了提升的标准，着手实施系统的人才培养计 划。
具体介绍薪酬政策的牵引作用
F、 …… ？
3、中钢支撑职位序列的人力资源政策
依托职位序列，给予员工充分发展 的机会（通过教育训练来提升、薪酬来牵引、绩效为导向等）
员工如何发展？ 三大职位序列、不同职位层级、职位对应薪等 等静态数据
已经建立，员工如何实行动态的提升？
四级主管甄选： A、外招大专生及以上毕业生直接进入实习主管培养，
向核心和关键人员倾斜。突出管理要素和技术要素分配 比重。
以业绩为导向，薪资提升综合考虑技能及处理业务的水 平和能力，体现效率优先，通过长效提薪反映贡献积累 。
体现了年资、技能、职务、职位等因素
2、中钢的薪资政策
中钢薪幅制薪酬体系实施思想
以人员考核为人事管理的核心 将整体薪资制度修订为以工作职责、个人工作能力与绩效表现为
职位序列 职位层级 职位专长 职位名称
职位分析
职位应用
职业发展
职责权限 任职资格 岗位评价/职等
主管任用 专业评聘 操作技能鉴定
职业发展路线 人才培养
1、职位管理的总体描述
职位管理的内容
职位序列划分
职位层级设置
职位名称管理 专长设置
建立起以职位序列为基础的多条发展通道
为组织中各岗位的不同的职能结合个人发展的不同阶 段划分出层级
员工薪酬给付原则
本薪：采职务责任给与制，以工作职责、个人工作能力与绩效表 现为调整依据。
津贴或加给：除伙食津贴每人定额发给外，其余系依职位、职务 或实际出勤状况发给。
奖金制度：主要依公司盈余及员工绩效表现为发放依据。
3、中钢的薪资结构及其运行规则
薪酬
基本薪給 津貼 獎金 紅利
本薪 伙食津貼 特殊環境津貼 主管加給／領班津貼 超時工作津貼 夜點費 值勤津貼 其他津貼（工地、海外、、、） 年終獎金 不請假獎金 產銷盈餘獎金 激勵獎金 持股信託獎勵金 其他獎金（提案、專利、、、）
超过八小时部份，按延长工作标准核给
津
紧急抢修：分别按上述二项标准核给
贴 夜点费
实际从事轮班工作人员方可报支，目前小夜班155元，大夜班310元。
危险津贴 半日30元，全日60元（限从事四阶扩建工程之危险工作且未领特殊环境津贴者）。
支撑三大职位序列发展的薪酬体系设计
-----------职位体系及中钢薪酬体系介绍
目录
一、职位管理体系
1、职位管理总体描述 2、中钢职位序列划分 3、中钢配套的职位体系发展
二、中钢的薪酬体系 三、职位及薪酬体系的构建
1、职位管理的总体描述
?
职位是什么
W251
26
煤化學一課
課長
W251-030-01-18 製程工程師
专长类别：专长的大类划分，××类左右 专长：151（初定）
总经理、副总经 理（副）部长 厂处长、副厂处 长、助理等
主任、作业长、 值班作业长
首席工程 师
主任工程 师(1-2)、 项目经理
工程/管理 师(1-4)
高级技师 技师
组长、操 作员、管
2、中钢职位序列的划分
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级的设计
2、中钢职位序列的划分
的设计
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级
职位序列划分:建立起以职位序列为基础的多条发展通道
主管职位:明确主管的定义,依据不同组织单元的划 分进行设置，界定主管做什么：“管人、带人、出思路 、指方向等等”。
专业职位：专业化管理体系下的专业职位，突显专 业人员的地位和专业权威性，有效的专业支撑、合理的 专案研究等等。
目录
一、中钢的职位管理体系
二、中钢的薪酬体系
1、中钢薪酬体系的特点 2、中钢薪酬政策 3、中钢薪酬结构及其运行规则 4、中钢员工薪资发展的途径 5、中钢的奖金管理 三、职位体系的构建
1、中钢薪酬体系的特点
体现岗位价值差别。通过岗位价值分析和评价，进而建 立岗位价值对应的等级。
以经济效益为中心。坚持利益分享策略，兼顾股东与员 工权益，员工收入不仅与个人工作绩效挂钩，还要与经 济效益紧密挂钩。
3、中钢的薪资结构及其运行规则
薪资项目
说明
主管加给 与领班津 担任主管职位且实际从事主管职务者，或担任领班人员，每月依标准支给。 贴
延长工作：二小时以内部份，每小时＝基本薪给×1/180
超时工作 津贴
超过二小时部份，每小时＝基本薪给×1/144 假日工作：八小时以内部份，每小时＝基本薪给×1/180
3、中钢的薪资结构及其运行规则
薪资项目
说明
本薪
采薪幅制，并分别依从业人员之职位按「非操作性职位薪给表」（分 二十等）及「操作性职位薪给表」（分二十二阶）给付。
基 本 伙食 薪 津贴 给
特殊 环境 津贴
每人每月1800元
操作性职位人员所任职位核有特殊环境（分A.B.C.D.E.类）者始发 给，并随职位异动调整或取消。
2、中钢职位序列的划分
设计
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级的
职位序列的划分，形成公司主要的晋升通道，并建立 “H”型的多轨晋升机制，让各类业务人员看到自己的职 业前景，而避免出现优秀员工都要通过做主管来体现自身 价值的现象，一方面解决企业内部管理岗位稀缺与员工对 晋升的需求之间的矛盾；另一方面对员工成长进行及时的 认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待 遇，并指明下一步的努力向，强化员工激励。
薪资酬偿与发展依据的「薪幅制」 将不论盈亏皆采固定比例之考绩奖金改为得兼顾单位绩效与个人
绩效之激励奖金 奖金提拨比例采按盈余增加而分段累进计算之方式，兼顾股东权
益、公司经营绩效以及员工士气
2、中钢的薪资政策
整体薪资政策
薪资水平须能留住人才，以维持高效率、高竞争力。 l 采薪幅制，以工作职责、个人工作能力与绩效表现为薪资调整依
1、职位管理的总体描述
职位管理的作用
➢ 中钢根据职位本身的特点以及与相对应的规律性进行研 究，系统地规划出中钢的职位体系；
➢ 依据职位属性，确定不同的职位分类和职位序列； ➢ 立足于职位分析，确定各序列的能力体系和各层级的任
职资格，为员工发展建立不同的职业通道，并为人力资 源其他模块建立工作基础； ➢ 运用职位评价，确定不定职位在企业中的不同价值。
2、中钢职位序列的划分
设计
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级的
职位发展路线图
基层序列
主管序列
专业序列
高层主管
一级主管
主任师(一) 主 师（二） 师（三） 师（四）
班长/关键操 作岗位
基层操作/事 务员
实习工程师
大中专见习员 注： 主要晋升渠道
辅助晋升渠道
职位规范的管理，建立统一的平台，便于各单位间的 人员调转、交流；同时根据支撑专业差异，分出岗位 的专长类别，对于同一专长的岗位进行知识培训、岗 位轮换等，也加强专业化管理深度及广度。
1、职位管理的总体描述 职位管理的内容
岗位评价 任职资格体系 明确关键岗位
通过科学的方法评列出各岗位的职 等，为薪酬确定奠定基础。
作为可替代性差、培养周期较长的关键岗位，特别是关键操作岗位 ，作为我们重点关注的对象，保障这些岗位人员的配置及成长。
1、职位管理的总体描述 职位管理的内容
职业运用
主管序列的晋升 专业序列的晋升 操作序列的晋升
根据主管序列的特点，具体制定主管 岗位的任用规则
利用专业评聘的方式
利用操作技能鉴定的方式
2、中钢职位序列的划分
总经理、执行副总、 部门副总、助理副总
厂处长、副处厂长
高级专业工程（管理） 师
主任、组长、副组长 、驻外代表
课长、副课长
股长、值班股长
专业工程（管理）师
工程（管理）师（一） 工程（管理）师（二）
技师
领班、技术员 、管理员
建龙
相同
主管序列 专业序列：细分专业技术、专业管理序列 基层序列：细分基层操作、基层事务序列
自
1上
24
值班股長
而
3
W251-044-01-22
下
─煤化學工場領班
4
W251-792-01-52
─控制室操作技術員 4
W251-792-02-53
─油氣部操作技術員 4
职位是整个组 织的细胞，是 整个组织的最 终落脚点，因 为职位的集合 形成了不同的
组织
承接公司战略的最 小静态组织单 元
组织机构
职位
基层职位： 包括基层事务和基层操作
2、中钢职位序列的划分
设计
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级的
职位层级设置
为组织中各序列人员所拥有的不同职责、不 同能力、不同绩效结合个人发展的不同阶段 划分出层级
为不同序列的人员如何充分留出发展的空间，需要考虑：
A、组织的机构层级 B、组织的控制幅度（配合组织体系设计中的管理幅度设计） C、结合现有的人员状况（专业人员处于何种技术水平） D、国人的心理状况（员工都希望发展、成长），调动积极性
1、职位管理的总体描述
职位体系与其它人力资源模块的衔接关 系
绩效管理
薪酬管理
培训发展
招聘任用
提供任职资格要求 提供培训依据 提供职位价值 提供考核标准
职位管理 职责、责任、权限、关系、任职资格、考核标准
职位管理 是整体人 力资源管 理的基础
平台
1、职位管理的总体描述
职位管理的内容
职位管理体系
职位设计
功能与职责
职位说明书
1、职位管理的总体描述
职位的作用
➢ 将职位作为员工与工作的纽带,以职位承接公司职 责.职位管理是中钢人力资源管理的基础平台，职位是承 接中钢组织职责的最基本单位，通过职位，中钢职责分解 给员工履行;
➢ 着眼员工职业发展,合理规划职位。在进行职位设 置时，充分考虑员工发展的需要，系统研究各职位之间的 关系，合理规划职位的设置，建立能力导向规则，为员工 成长与企业发展建立良好的契合点，为组织对人才培养制 定标准，为个人的发展指明方向。
据。 l 实施工作评价制度，操作性职位采因素评价法，非操作性职位采
用排列法 l 除基本薪给及依职务特性之津贴外，另订定激励员工创造盈余之
奖金制度。 l 调薪制度化，主要考虑物价指数、盈余目标达成情形、劳动生产
力、每股盈余成长率、用人费率、公务人员调幅等六项因素。 l 薪资保密，个人薪给不得公开。
2、中钢的薪资政策
2、中钢职位序列的划分
依托职位特性,进行不同序列\类别\层 级的设计
项目
职位 分类 职位 序列
职位 专长
职位 层级
中钢
操作性职位、非操作性职位
主管序列、专业序列、基层序列
中钢早期：岗位：细分为500多个专长，清晰界定不同岗位的职责 后期：发展到一定界定阶段，着力培养员工的复合能力，对岗位不 再细分，要求员工一专多能，同时掌握几个岗位的技能，这时，改 称为 职位，着重对某一系列类似岗位的管理。
通过任职资格的形式明确出各项业务工作对任职人员的具体要求，任职资格将 作为工作的指南针，为个人发展提供努力目标，用具体标准牵引员工自我学习 提高；同时通过分析员工的能力差异，对员工提供有针对性的培训；任职资作 为评价标准，实施“合格则上、不合格则下”的进入、退出机制，为公司事业的 发展提供合适的人才支撑，从而促进员工与企业共赢及持续发展
层职位人员升任非操作性股长职位的比例（一般不超过四级 主管总数的二分之一），并且必须经过中钢TWI培训或进修 大专以上学历合格者，近几年绩效较好，通过笔试和面试。
3、中钢支撑职位序列的人力资源政策
依托职位序列，给予员工充分发展 的机会
的设计
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级
进行职位序列的划分,考虑的因素: A、公司所有员工充分的发展空间；（企业的发展、员工的发展 ，共赢的目标） B、每位员工都能在企业找到自己价值的实现地；（马斯诺的需 求五层次理论） C、为每位员工建立个人职业发展的空间奠定基础；（以便于其 它人力资源模块提供有效的支撑） D、差异化管理的需要。不同的对象可以采用不同的管理方式和 方法。（不同对象的需求重点不一样）
职位序列划分及多轨晋升机制建立的思考 A、为什么员工一直觉得只有当主管才是自己成长与发展的体现？万 众要过主管这个独木桥？ 因为主管薪资高？主管说了算？还是其它
（官本位的思想作怪；公司的人力资源体系设计确定的导向等）
B、在我们企业，有很多人专业能力很强，但管理能力销差，这批人 如何发展？ C、“学而优则仕”，谁来做专业研究？ D、专业化管理体系下，如何做好专业支撑？ E、我们在提拔基层主管时，是要操作经验非常丰富的人，还是要知 识结构合理的人？听话与不听话？
三级主管甄选： 三级主管管理才能评量中心
二级主管甄选： 企业大学「管理人才培育班」
专业职位： 设立晋升标准，定期评聘
基层职位： 订定标准，定期评定
3、中钢支撑职位序列的人力资源政策
依托职位序列，给予员工充分发展 的机会
有了发展的通道，有了提升的标准，着手实施系统的人才培养计 划。
具体介绍薪酬政策的牵引作用
F、 …… ？
3、中钢支撑职位序列的人力资源政策
依托职位序列，给予员工充分发展 的机会（通过教育训练来提升、薪酬来牵引、绩效为导向等）
员工如何发展？ 三大职位序列、不同职位层级、职位对应薪等 等静态数据
已经建立，员工如何实行动态的提升？
四级主管甄选： A、外招大专生及以上毕业生直接进入实习主管培养，
向核心和关键人员倾斜。突出管理要素和技术要素分配 比重。
以业绩为导向，薪资提升综合考虑技能及处理业务的水 平和能力，体现效率优先，通过长效提薪反映贡献积累 。
体现了年资、技能、职务、职位等因素
2、中钢的薪资政策
中钢薪幅制薪酬体系实施思想
以人员考核为人事管理的核心 将整体薪资制度修订为以工作职责、个人工作能力与绩效表现为
职位序列 职位层级 职位专长 职位名称
职位分析
职位应用
职业发展
职责权限 任职资格 岗位评价/职等
主管任用 专业评聘 操作技能鉴定
职业发展路线 人才培养
1、职位管理的总体描述
职位管理的内容
职位序列划分
职位层级设置
职位名称管理 专长设置
建立起以职位序列为基础的多条发展通道
为组织中各岗位的不同的职能结合个人发展的不同阶 段划分出层级
员工薪酬给付原则
本薪：采职务责任给与制，以工作职责、个人工作能力与绩效表 现为调整依据。
津贴或加给：除伙食津贴每人定额发给外，其余系依职位、职务 或实际出勤状况发给。
奖金制度：主要依公司盈余及员工绩效表现为发放依据。
3、中钢的薪资结构及其运行规则
薪酬
基本薪給 津貼 獎金 紅利
本薪 伙食津貼 特殊環境津貼 主管加給／領班津貼 超時工作津貼 夜點費 值勤津貼 其他津貼（工地、海外、、、） 年終獎金 不請假獎金 產銷盈餘獎金 激勵獎金 持股信託獎勵金 其他獎金（提案、專利、、、）
超过八小时部份，按延长工作标准核给
津
紧急抢修：分别按上述二项标准核给
贴 夜点费
实际从事轮班工作人员方可报支，目前小夜班155元，大夜班310元。
危险津贴 半日30元，全日60元（限从事四阶扩建工程之危险工作且未领特殊环境津贴者）。
支撑三大职位序列发展的薪酬体系设计
-----------职位体系及中钢薪酬体系介绍
目录
一、职位管理体系
1、职位管理总体描述 2、中钢职位序列划分 3、中钢配套的职位体系发展
二、中钢的薪酬体系 三、职位及薪酬体系的构建
1、职位管理的总体描述
?
职位是什么
W251
26
煤化學一課
課長
W251-030-01-18 製程工程師
专长类别：专长的大类划分，××类左右 专长：151（初定）
总经理、副总经 理（副）部长 厂处长、副厂处 长、助理等
主任、作业长、 值班作业长
首席工程 师
主任工程 师(1-2)、 项目经理
工程/管理 师(1-4)
高级技师 技师
组长、操 作员、管
2、中钢职位序列的划分
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级的设计
2、中钢职位序列的划分
的设计
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级
职位序列划分:建立起以职位序列为基础的多条发展通道
主管职位:明确主管的定义,依据不同组织单元的划 分进行设置，界定主管做什么：“管人、带人、出思路 、指方向等等”。
专业职位：专业化管理体系下的专业职位，突显专 业人员的地位和专业权威性，有效的专业支撑、合理的 专案研究等等。
目录
一、中钢的职位管理体系
二、中钢的薪酬体系
1、中钢薪酬体系的特点 2、中钢薪酬政策 3、中钢薪酬结构及其运行规则 4、中钢员工薪资发展的途径 5、中钢的奖金管理 三、职位体系的构建
1、中钢薪酬体系的特点
体现岗位价值差别。通过岗位价值分析和评价，进而建 立岗位价值对应的等级。
以经济效益为中心。坚持利益分享策略，兼顾股东与员 工权益，员工收入不仅与个人工作绩效挂钩，还要与经 济效益紧密挂钩。
3、中钢的薪资结构及其运行规则
薪资项目
说明
主管加给 与领班津 担任主管职位且实际从事主管职务者，或担任领班人员，每月依标准支给。 贴
延长工作：二小时以内部份，每小时＝基本薪给×1/180
超时工作 津贴
超过二小时部份，每小时＝基本薪给×1/144 假日工作：八小时以内部份，每小时＝基本薪给×1/180
3、中钢的薪资结构及其运行规则
薪资项目
说明
本薪
采薪幅制，并分别依从业人员之职位按「非操作性职位薪给表」（分 二十等）及「操作性职位薪给表」（分二十二阶）给付。
基 本 伙食 薪 津贴 给
特殊 环境 津贴
每人每月1800元
操作性职位人员所任职位核有特殊环境（分A.B.C.D.E.类）者始发 给，并随职位异动调整或取消。
2、中钢职位序列的划分
设计
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级的
职位序列的划分，形成公司主要的晋升通道，并建立 “H”型的多轨晋升机制，让各类业务人员看到自己的职 业前景，而避免出现优秀员工都要通过做主管来体现自身 价值的现象，一方面解决企业内部管理岗位稀缺与员工对 晋升的需求之间的矛盾；另一方面对员工成长进行及时的 认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待 遇，并指明下一步的努力向，强化员工激励。
薪资酬偿与发展依据的「薪幅制」 将不论盈亏皆采固定比例之考绩奖金改为得兼顾单位绩效与个人
绩效之激励奖金 奖金提拨比例采按盈余增加而分段累进计算之方式，兼顾股东权
益、公司经营绩效以及员工士气
2、中钢的薪资政策
整体薪资政策
薪资水平须能留住人才，以维持高效率、高竞争力。 l 采薪幅制，以工作职责、个人工作能力与绩效表现为薪资调整依
1、职位管理的总体描述
职位管理的作用
➢ 中钢根据职位本身的特点以及与相对应的规律性进行研 究，系统地规划出中钢的职位体系；
➢ 依据职位属性，确定不同的职位分类和职位序列； ➢ 立足于职位分析，确定各序列的能力体系和各层级的任
职资格，为员工发展建立不同的职业通道，并为人力资 源其他模块建立工作基础； ➢ 运用职位评价，确定不定职位在企业中的不同价值。
2、中钢职位序列的划分
设计
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级的
职位发展路线图
基层序列
主管序列
专业序列
高层主管
一级主管
主任师(一) 主 师（二） 师（三） 师（四）
班长/关键操 作岗位
基层操作/事 务员
实习工程师
大中专见习员 注： 主要晋升渠道
辅助晋升渠道
职位规范的管理，建立统一的平台，便于各单位间的 人员调转、交流；同时根据支撑专业差异，分出岗位 的专长类别，对于同一专长的岗位进行知识培训、岗 位轮换等，也加强专业化管理深度及广度。
1、职位管理的总体描述 职位管理的内容
岗位评价 任职资格体系 明确关键岗位
通过科学的方法评列出各岗位的职 等，为薪酬确定奠定基础。
作为可替代性差、培养周期较长的关键岗位，特别是关键操作岗位 ，作为我们重点关注的对象，保障这些岗位人员的配置及成长。
1、职位管理的总体描述 职位管理的内容
职业运用
主管序列的晋升 专业序列的晋升 操作序列的晋升
根据主管序列的特点，具体制定主管 岗位的任用规则
利用专业评聘的方式
利用操作技能鉴定的方式
2、中钢职位序列的划分
总经理、执行副总、 部门副总、助理副总
厂处长、副处厂长
高级专业工程（管理） 师
主任、组长、副组长 、驻外代表
课长、副课长
股长、值班股长
专业工程（管理）师
工程（管理）师（一） 工程（管理）师（二）
技师
领班、技术员 、管理员
建龙
相同
主管序列 专业序列：细分专业技术、专业管理序列 基层序列：细分基层操作、基层事务序列
自
1上
24
值班股長
而
3
W251-044-01-22
下
─煤化學工場領班
4
W251-792-01-52
─控制室操作技術員 4
W251-792-02-53
─油氣部操作技術員 4
职位是整个组 织的细胞，是 整个组织的最 终落脚点，因 为职位的集合 形成了不同的
组织
承接公司战略的最 小静态组织单 元
组织机构
职位
基层职位： 包括基层事务和基层操作
2、中钢职位序列的划分
设计
依托职位特性,进行不同序列\类别\层级的
职位层级设置
为组织中各序列人员所拥有的不同职责、不 同能力、不同绩效结合个人发展的不同阶段 划分出层级
为不同序列的人员如何充分留出发展的空间，需要考虑：
A、组织的机构层级 B、组织的控制幅度（配合组织体系设计中的管理幅度设计） C、结合现有的人员状况（专业人员处于何种技术水平） D、国人的心理状况（员工都希望发展、成长），调动积极性
1、职位管理的总体描述
职位体系与其它人力资源模块的衔接关 系
绩效管理
薪酬管理
培训发展
招聘任用
提供任职资格要求 提供培训依据 提供职位价值 提供考核标准
职位管理 职责、责任、权限、关系、任职资格、考核标准
职位管理 是整体人 力资源管 理的基础
平台
1、职位管理的总体描述
职位管理的内容
职位管理体系
职位设计
功能与职责
职位说明书
1、职位管理的总体描述
职位的作用
➢ 将职位作为员工与工作的纽带,以职位承接公司职 责.职位管理是中钢人力资源管理的基础平台，职位是承 接中钢组织职责的最基本单位，通过职位，中钢职责分解 给员工履行;
➢ 着眼员工职业发展,合理规划职位。在进行职位设 置时，充分考虑员工发展的需要，系统研究各职位之间的 关系，合理规划职位的设置，建立能力导向规则，为员工 成长与企业发展建立良好的契合点，为组织对人才培养制 定标准，为个人的发展指明方向。
据。 l 实施工作评价制度，操作性职位采因素评价法，非操作性职位采
用排列法 l 除基本薪给及依职务特性之津贴外，另订定激励员工创造盈余之
奖金制度。 l 调薪制度化，主要考虑物价指数、盈余目标达成情形、劳动生产
力、每股盈余成长率、用人费率、公务人员调幅等六项因素。 l 薪资保密，个人薪给不得公开。
2、中钢的薪资政策
2、中钢职位序列的划分
依托职位特性,进行不同序列\类别\层 级的设计
项目
职位 分类 职位 序列
职位 专长
职位 层级
中钢
操作性职位、非操作性职位
主管序列、专业序列、基层序列
中钢早期：岗位：细分为500多个专长，清晰界定不同岗位的职责 后期：发展到一定界定阶段，着力培养员工的复合能力，对岗位不 再细分，要求员工一专多能，同时掌握几个岗位的技能，这时，改 称为 职位，着重对某一系列类似岗位的管理。
通过任职资格的形式明确出各项业务工作对任职人员的具体要求，任职资格将 作为工作的指南针，为个人发展提供努力目标，用具体标准牵引员工自我学习 提高；同时通过分析员工的能力差异，对员工提供有针对性的培训；任职资作 为评价标准，实施“合格则上、不合格则下”的进入、退出机制，为公司事业的 发展提供合适的人才支撑，从而促进员工与企业共赢及持续发展