品质管控实战培训-提供--资料
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•
闭环原则
凡事要善始善终，都必须有PDCA循环， 而且要螺旋上升。
比较分析原则
纵向与自己的过去比，比去年同期、比 去年最高月、比上月，要环比提高；横 向与同行业比、与国际先进水平比，没 有比较就没有发展。
不断优化原则
根据木桶理论，木桶的容量是由最低的 那块板的高度决定的。企业整体水平的 高低取决于最低的那块木板。因此必须 找出工作的薄弱项，并及时整改，让那 块“最低的木板”长高，从而提高全系 统水平。
评价整个生产线的工序品质的综合指标； 故障总数
工程不良率＝—————— 106 PPM 整机生产总数
焊点不良率（补焊前）：
评价焊接工序品质的指标； 抽查基板中的不良焊点数
焊点不良率 = ————————————— 106 PPM 抽查基板总数每块基板焊点数
r：（只）
建立工序品质控制信息系统 控制是一个调节处理的过程，管理者在对要素
并展示。
有些工序的检查可能会比较耗时（例如微观切片测试）。生产可能在没有确认检查结果的情
况下启动，但这期间生产的零件被看作是可疑产品。当测试结果出来后，所有可疑件就被证
实是合格还是不合格了。
首件检验指导书和首件检查清单是一个动态文件，它们要经常更新，与控制计划保持一致，
例如在客户投诉后（增加检查项），或在过程能力提高后（减少检查频次）。对于计量型的
大品质
• 体：TQM－大品质的系统化管理
经营品质Βιβλιοθήκη • 网：面向利益相关方的品质链/价值链
股东
工作品质
供应商
员工
顾客
社会
统计过程控制
Xp
Xi
Y
产品品质
采购 生产
营销 设计
过程
行政支持
品质 服务
IQC PQC FQC
职能
品质的四个等级
一级 “检验”
二级 “保证”
三级 “预防”
四级 “完美”
•通过检查，保证 品质
现场品质管理的突破性 改善策略
2011.6.27－28
课程大纲
• 第一讲 职责定位：找准品管人员的职责定位 • 第二讲 日清管理：把握过程控制的技术 • 第三讲 品质提升：工作现场问题的挖掘与改善 • 第四讲 有效手段：品管体系与活动 • 第五讲 人员素养：品管制胜法宝 • 第六讲 有效执行：品管成功的保障
合格件的所有 条件进行检查。
首件检查作业指导书 合格首件检验记录 首件合格件展示
怎样检查和判断合格还是 不合格？
逐项检查：检查的方法， 必要的工具，极限样件，
检具等等。？
首件合格检查清单上要求 记录所有的检查项目。涉 及到检查的日期，班次， 时间，相关的零件，以及
首件的可追溯性。
在车间要专门有一个地方来 展示合格的首件。如果使用 相同的工装或检具来实施同 样的操作，那么每一个工装 制造的零件都要单独地确认
OEC管理的内涵:1339
1,一个核心 2,三个基本原则 3,三个体系 4,九个要素
OEC管理的内涵:1339
1, OEC管理的核心
OEC管理的核心:就是以变制变,简单的 说就是创新.创新贯穿海尔发展的每个阶段, 如抢购风时期,海尔并没有急着上产量而是 扎扎实实抓质量.
OEC管理的三个基本原则
专检
专业检验人员进行 检验
专业检验应发 挥主导作用
工序品质控制
• 2.1工序品质控制； • 2.2.评价工序品质的特性值 ； • 2.3确定工序品质控制点 • 2.4开展工序分析 ； • 2.5对工序品质的监控； • 2.6建立工序品质控制信息系统 • 2.7生产线工序品质控制水平的考查
设好工序品质控制点
参数，要记录数值而不是OK或NOK。
34
自检
生产者对自己生产的 产品，按照图纸、工 艺、合同规定的技术 标准进行检验，并作 出是否合格的判断
工人参与品 质管理的重 要形式
三检制
互检
生产工人相互之间 进行检验
下道工序对上道工序流 转过来的半成品的检验 同一机床/工序交接班 时相互检验 小组品质员或班组长 对工人加工的产品进行 检验
电 容 套管脱落
外观不良，极性易弄错
√
容 外 极性不明
丝印或引脚不能有效区分
√
观 引脚氧化
会导致焊接不良
外
引脚变形
影响插件
√ √
观
引脚松脱
影响电性
√
料 料盘变形扭曲 影响机器贴装
√
盘 料盘破裂 贴 、 编带开裂
影响机器贴装
√ √
片 编 胶膜粘附过紧/松 过紧卷带不良/过松掉料
√
电 带 反卷
√
容
电容 外观
品管组织 品管部门职能 品管组织的机能 品质组织的几种模式
职责
内容
产品检验 负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程
质
的检验控制
量 产品测试 负责全公司产品的测试和改进工作
控 制
品质信息 负责品质数据的统计、分析和过程改进的跟踪
计量管理 负责计量器具和测试设备管理
稽核管理 负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件 的执行情况进行定期检查
1、IQC进料检验管理
• 进料检验第一关
1.1、进料检验流程
送货
入库
OK
IQC检验
NG 分发不合 格报告
纠正与预防措施
验证
退货
提出 特采
MRB
特采(让步接受)/ 条件接受(AOD)
NG 挑选
OK
紧急怎样放行？
因生产急需而来不及进行进料检验，经批准后放行 a.批准的权限； b.产品的标识； c.到车间观察过程检验的情况； d.当确认不能使用，如何全数追回。
Q
QQQQ
C
C C C C FQC
设置工序品质控制点的三原则:
1、对产品的性能、精度、寿命、可靠性和安全性 等有直接影响的关键项目和关键部位应设置；
2、工艺上有特殊要求，对下道工序加工、装配有 重大影响的项目应设置；
3、对品质信息回馈中发现的不良品较多的项目或 部位设置。
评价工序品质的特性值 工程不良率：
质 售后服务 负责售后服务工作，及时处理顾客反馈信息
量 改 QC小组 负责组织QC小组活动 进 精品改进 负责配合技术部推进精品实施计划
品管组织 品管部门职能 品管组织的机能 品质组织的几种模式
责任------“猴子”
责任是一只猴子 • 每个人的本性中始终在重复着一个
永恒的主题：回避风险 • 所有的执行在管理层面上都可以总
焊头氧化发黑 焊头剥离脱落 本体裂缺
影响焊接 影响焊接
√ √ √
容值 容值超允许公差
√
额定电压 与规格值不符
√
可焊性 上锡不良
√
为可靠性检查
性能 温度特性 与要求不符
√
主要为SMD
耐高温性能
套管缩皮 套管开裂
√
插件电容，为
√
可靠性检查
漏电流 漏电流偏大
√
I=0.1~0.3*CU
2. IPQC制程品质管理
• 停止大量的终检，从源 头做起；
• 慎选原材料与零件供应 商；
• 重新设计制造系统，来 持续改善品质；
• 训练员工采取有效率的 观念，把事情做对；
• 培训及再教育员工，鼓 励吸收新知并用到工作 中；
• 管理者应尽力消除阻碍 生产力的有形、无形因 素，简化工作内容；
戴明的14个原则 (2/2)
• 协助员工消除对问题 • 生产力的水准不是量
实施控制的过程中，要素是否要调节，如何调节等， 都要借助于信息。
信息驾驭着管理者作有目的，有规则的活动， 信息系统是控制过程中的神经系统，
在生产过程中建立一个可靠的、灵敏的、高效 的品质信息系统是开展工序品质控制的重要工作。
1.信息系统的工作程序：
1.收集
2.处理
4.反馈
3.传递
理” • 2.1工序品质控制； 2.2.评价工序品质的特性值 ；2.3确定工序品质控制点 • 2.4开展工序分析 ； 2.5对工序品质的监控；2.6建立工序品质控制信息系统 • 2.7生产线工序品质控制水平的考查 • 3、出货品质管理 • 4. ＱＣ品质稽核 • 5. 不良品管理 • 6. 客诉管理 • 7. 测量仪器管理 • 8. 品质绩效评估 • 9、新产品过程品质控制机制 • 10、品质管控流程
技巧：谨防供货商反利用“JIT”，故意在生产前送货，以减少退货！
附表——电容器检查项目
检查内容 检查项目
不良项目
不良状态
不良等级
CR MAJ MIN
备注
包装
料盒变形、破损
损伤部件或影响生产 对部件及生产无影响
√ √
丝印不清
插
套管旋转
件 电 套管爆裂
难识别电容规格 混淆极性 有安全隐患或电性不良
√ √ √
其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素 互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?
•二、.供应商品质管理
供应商审核与供应商管理过程 供应商认可评审内容 寻找潜在的供应商 供应商品质体系审核 供应商品质体系审核跟进 新供应商的评估和开发流程步骤 供应商绩效考评
三、.品质管控
• （一）、过程管控 • 1、IQC进料检验管理 • 2、PQC制程品质管理：制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管
1.站在客户的立场生产 2.自身完成的责任感 3.积极的进步欲望
品质,观念,系统,习惯
品质是检验出来的 品质是制造出来的 品质是设计出来的 品质是管制出来的 品质是习惯出来的
戴明的14个原则 (1/2)
• 组织应有坚定不移的品 质目标，并依此展开品 质控制与产品开发；
• 组织应重建经营哲学， 来达到品质的共识；
•几乎没有品质意 识和专门知识
•提高工艺稳定 性
•工人开始参与
•开发阶段、工艺 能力、可否生产 性
•供应商一体化
•面对直接客户、 产品品质优越
•企业文化重组
品质思想
品质的基本思想方法
方针
彻底实践 品质至上
体制
培养客户 第一的思想
心
1.功能化、效率化、经济化 的组织
2.理所当然的教育、遵守 之体制
3.社会变化的快速应变能力
引言
• 一家公司的品质问题：
– 94%是因为管理体系的原因 – 6%是因为偶然事件引起的
资料来源：戴明博士
什么是“品质”？
这就是品质！
零缺陷
用户满意
品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望
不断改进观 念(KVP)
预防观念
标准化的观念
用户观念
品质管理发展轨迹
• 点：品质检验阶段
• 线：SPC－向前端的延伸/发展 • 面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展
的恐惧感，并认清问 题；
的水准，而是一种品 质水准；
• 沟通是制造一流产品 的必要手段，管理者
应消除部门间的沟通 障碍；
• 管理者最重要的工作 是赞扬员工的工作绩
效，让他们敬业；
•
不要滥用空洞的口号，
尤其是管理者无法身 体力行时；
• 不断研究和改进品质 制度，是所有阶层的
责任。
第一讲 职责定位：找准品管人员的职责定位
结为一点：责权利的对等
该怎么做？
第一：要始终让猴子在下属的肩上 第二：让员工照顾好自己的猴子 第三:检查与指导能让猴子进化
第四: 剔除“烂苹果”
1 日常质量意识要求 2 工作前质量意识灌输
3 工作中质量意识之要求
4 工作后质量管理意识要 求灌输
22
第二讲 日清管理：把握过程控制的技术
•一、.品质日清管理的范畴
4,OEC管理的内涵:1339
3, 九个要素 九个要素是5W3H1S,它的含义是------1 WHAT— 标准 2 WHERE-----地点 3 WHEN------进度 4 WHO------ 责任人 5 WHY------ 目的 6 HOY----- 方法 7 HOW MUCH-----数量 8 HOW MUCH COST-----成本 9 SAFETY-----安全
日清管理概念阐述
OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。其中： O-——Overall全方位 E——Everyone每人 Everyday每天 Everything每件事 C——Control控制 Clear清理
OEC管理的基本作用:全方对每个人每天所 做的每件事进行控制和清理,做到日事日毕, 日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的 工作质量都有一点(1%)提高.
OEC管理的内涵:1339
3, 三个体系
• 一,目标体系 • 二,日清体系 • 三,激励体系
• OEC管理法有三个体系组成:
• 1,首先要确立目标;2,日清是完成目标的基础工作;3,日清的结果必 须与正负激励挂钩才有效(这三个体系,其实是整个管理学的三个 要点)
区域日清主要包括七项内容，即：
1、品质日清。 2、工艺日清。 3、设备日清。 4、物耗日清。 5、生产计划日清。 6、文明生产日清。 7、劳动纪律日清。
制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管理
把好首件关
末件对比
首件的时效性：未签完不可继续生产/保存 至生产结束
明确签字人员的责任和权利
首件须进行拆机检验（物料变更、工程变 更、作业方法）
经验：首件应摆放在固定、明显位置，以监督首件执行情况
首件由IPQC或QA做
首件合格
工装或原材料 更改和停止生 产在产品品质 上会有潜在的 风险，因此， 必须预先对适 合安全生产
闭环原则
凡事要善始善终，都必须有PDCA循环， 而且要螺旋上升。
比较分析原则
纵向与自己的过去比，比去年同期、比 去年最高月、比上月，要环比提高；横 向与同行业比、与国际先进水平比，没 有比较就没有发展。
不断优化原则
根据木桶理论，木桶的容量是由最低的 那块板的高度决定的。企业整体水平的 高低取决于最低的那块木板。因此必须 找出工作的薄弱项，并及时整改，让那 块“最低的木板”长高，从而提高全系 统水平。
评价整个生产线的工序品质的综合指标； 故障总数
工程不良率＝—————— 106 PPM 整机生产总数
焊点不良率（补焊前）：
评价焊接工序品质的指标； 抽查基板中的不良焊点数
焊点不良率 = ————————————— 106 PPM 抽查基板总数每块基板焊点数
r：（只）
建立工序品质控制信息系统 控制是一个调节处理的过程，管理者在对要素
并展示。
有些工序的检查可能会比较耗时（例如微观切片测试）。生产可能在没有确认检查结果的情
况下启动，但这期间生产的零件被看作是可疑产品。当测试结果出来后，所有可疑件就被证
实是合格还是不合格了。
首件检验指导书和首件检查清单是一个动态文件，它们要经常更新，与控制计划保持一致，
例如在客户投诉后（增加检查项），或在过程能力提高后（减少检查频次）。对于计量型的
大品质
• 体：TQM－大品质的系统化管理
经营品质Βιβλιοθήκη • 网：面向利益相关方的品质链/价值链
股东
工作品质
供应商
员工
顾客
社会
统计过程控制
Xp
Xi
Y
产品品质
采购 生产
营销 设计
过程
行政支持
品质 服务
IQC PQC FQC
职能
品质的四个等级
一级 “检验”
二级 “保证”
三级 “预防”
四级 “完美”
•通过检查，保证 品质
现场品质管理的突破性 改善策略
2011.6.27－28
课程大纲
• 第一讲 职责定位：找准品管人员的职责定位 • 第二讲 日清管理：把握过程控制的技术 • 第三讲 品质提升：工作现场问题的挖掘与改善 • 第四讲 有效手段：品管体系与活动 • 第五讲 人员素养：品管制胜法宝 • 第六讲 有效执行：品管成功的保障
合格件的所有 条件进行检查。
首件检查作业指导书 合格首件检验记录 首件合格件展示
怎样检查和判断合格还是 不合格？
逐项检查：检查的方法， 必要的工具，极限样件，
检具等等。？
首件合格检查清单上要求 记录所有的检查项目。涉 及到检查的日期，班次， 时间，相关的零件，以及
首件的可追溯性。
在车间要专门有一个地方来 展示合格的首件。如果使用 相同的工装或检具来实施同 样的操作，那么每一个工装 制造的零件都要单独地确认
OEC管理的内涵:1339
1,一个核心 2,三个基本原则 3,三个体系 4,九个要素
OEC管理的内涵:1339
1, OEC管理的核心
OEC管理的核心:就是以变制变,简单的 说就是创新.创新贯穿海尔发展的每个阶段, 如抢购风时期,海尔并没有急着上产量而是 扎扎实实抓质量.
OEC管理的三个基本原则
专检
专业检验人员进行 检验
专业检验应发 挥主导作用
工序品质控制
• 2.1工序品质控制； • 2.2.评价工序品质的特性值 ； • 2.3确定工序品质控制点 • 2.4开展工序分析 ； • 2.5对工序品质的监控； • 2.6建立工序品质控制信息系统 • 2.7生产线工序品质控制水平的考查
设好工序品质控制点
参数，要记录数值而不是OK或NOK。
34
自检
生产者对自己生产的 产品，按照图纸、工 艺、合同规定的技术 标准进行检验，并作 出是否合格的判断
工人参与品 质管理的重 要形式
三检制
互检
生产工人相互之间 进行检验
下道工序对上道工序流 转过来的半成品的检验 同一机床/工序交接班 时相互检验 小组品质员或班组长 对工人加工的产品进行 检验
电 容 套管脱落
外观不良，极性易弄错
√
容 外 极性不明
丝印或引脚不能有效区分
√
观 引脚氧化
会导致焊接不良
外
引脚变形
影响插件
√ √
观
引脚松脱
影响电性
√
料 料盘变形扭曲 影响机器贴装
√
盘 料盘破裂 贴 、 编带开裂
影响机器贴装
√ √
片 编 胶膜粘附过紧/松 过紧卷带不良/过松掉料
√
电 带 反卷
√
容
电容 外观
品管组织 品管部门职能 品管组织的机能 品质组织的几种模式
职责
内容
产品检验 负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程
质
的检验控制
量 产品测试 负责全公司产品的测试和改进工作
控 制
品质信息 负责品质数据的统计、分析和过程改进的跟踪
计量管理 负责计量器具和测试设备管理
稽核管理 负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件 的执行情况进行定期检查
1、IQC进料检验管理
• 进料检验第一关
1.1、进料检验流程
送货
入库
OK
IQC检验
NG 分发不合 格报告
纠正与预防措施
验证
退货
提出 特采
MRB
特采(让步接受)/ 条件接受(AOD)
NG 挑选
OK
紧急怎样放行？
因生产急需而来不及进行进料检验，经批准后放行 a.批准的权限； b.产品的标识； c.到车间观察过程检验的情况； d.当确认不能使用，如何全数追回。
Q
QQQQ
C
C C C C FQC
设置工序品质控制点的三原则:
1、对产品的性能、精度、寿命、可靠性和安全性 等有直接影响的关键项目和关键部位应设置；
2、工艺上有特殊要求，对下道工序加工、装配有 重大影响的项目应设置；
3、对品质信息回馈中发现的不良品较多的项目或 部位设置。
评价工序品质的特性值 工程不良率：
质 售后服务 负责售后服务工作，及时处理顾客反馈信息
量 改 QC小组 负责组织QC小组活动 进 精品改进 负责配合技术部推进精品实施计划
品管组织 品管部门职能 品管组织的机能 品质组织的几种模式
责任------“猴子”
责任是一只猴子 • 每个人的本性中始终在重复着一个
永恒的主题：回避风险 • 所有的执行在管理层面上都可以总
焊头氧化发黑 焊头剥离脱落 本体裂缺
影响焊接 影响焊接
√ √ √
容值 容值超允许公差
√
额定电压 与规格值不符
√
可焊性 上锡不良
√
为可靠性检查
性能 温度特性 与要求不符
√
主要为SMD
耐高温性能
套管缩皮 套管开裂
√
插件电容，为
√
可靠性检查
漏电流 漏电流偏大
√
I=0.1~0.3*CU
2. IPQC制程品质管理
• 停止大量的终检，从源 头做起；
• 慎选原材料与零件供应 商；
• 重新设计制造系统，来 持续改善品质；
• 训练员工采取有效率的 观念，把事情做对；
• 培训及再教育员工，鼓 励吸收新知并用到工作 中；
• 管理者应尽力消除阻碍 生产力的有形、无形因 素，简化工作内容；
戴明的14个原则 (2/2)
• 协助员工消除对问题 • 生产力的水准不是量
实施控制的过程中，要素是否要调节，如何调节等， 都要借助于信息。
信息驾驭着管理者作有目的，有规则的活动， 信息系统是控制过程中的神经系统，
在生产过程中建立一个可靠的、灵敏的、高效 的品质信息系统是开展工序品质控制的重要工作。
1.信息系统的工作程序：
1.收集
2.处理
4.反馈
3.传递
理” • 2.1工序品质控制； 2.2.评价工序品质的特性值 ；2.3确定工序品质控制点 • 2.4开展工序分析 ； 2.5对工序品质的监控；2.6建立工序品质控制信息系统 • 2.7生产线工序品质控制水平的考查 • 3、出货品质管理 • 4. ＱＣ品质稽核 • 5. 不良品管理 • 6. 客诉管理 • 7. 测量仪器管理 • 8. 品质绩效评估 • 9、新产品过程品质控制机制 • 10、品质管控流程
技巧：谨防供货商反利用“JIT”，故意在生产前送货，以减少退货！
附表——电容器检查项目
检查内容 检查项目
不良项目
不良状态
不良等级
CR MAJ MIN
备注
包装
料盒变形、破损
损伤部件或影响生产 对部件及生产无影响
√ √
丝印不清
插
套管旋转
件 电 套管爆裂
难识别电容规格 混淆极性 有安全隐患或电性不良
√ √ √
其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素 互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?
•二、.供应商品质管理
供应商审核与供应商管理过程 供应商认可评审内容 寻找潜在的供应商 供应商品质体系审核 供应商品质体系审核跟进 新供应商的评估和开发流程步骤 供应商绩效考评
三、.品质管控
• （一）、过程管控 • 1、IQC进料检验管理 • 2、PQC制程品质管理：制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管
1.站在客户的立场生产 2.自身完成的责任感 3.积极的进步欲望
品质,观念,系统,习惯
品质是检验出来的 品质是制造出来的 品质是设计出来的 品质是管制出来的 品质是习惯出来的
戴明的14个原则 (1/2)
• 组织应有坚定不移的品 质目标，并依此展开品 质控制与产品开发；
• 组织应重建经营哲学， 来达到品质的共识；
•几乎没有品质意 识和专门知识
•提高工艺稳定 性
•工人开始参与
•开发阶段、工艺 能力、可否生产 性
•供应商一体化
•面对直接客户、 产品品质优越
•企业文化重组
品质思想
品质的基本思想方法
方针
彻底实践 品质至上
体制
培养客户 第一的思想
心
1.功能化、效率化、经济化 的组织
2.理所当然的教育、遵守 之体制
3.社会变化的快速应变能力
引言
• 一家公司的品质问题：
– 94%是因为管理体系的原因 – 6%是因为偶然事件引起的
资料来源：戴明博士
什么是“品质”？
这就是品质！
零缺陷
用户满意
品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望
不断改进观 念(KVP)
预防观念
标准化的观念
用户观念
品质管理发展轨迹
• 点：品质检验阶段
• 线：SPC－向前端的延伸/发展 • 面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展
的恐惧感，并认清问 题；
的水准，而是一种品 质水准；
• 沟通是制造一流产品 的必要手段，管理者
应消除部门间的沟通 障碍；
• 管理者最重要的工作 是赞扬员工的工作绩
效，让他们敬业；
•
不要滥用空洞的口号，
尤其是管理者无法身 体力行时；
• 不断研究和改进品质 制度，是所有阶层的
责任。
第一讲 职责定位：找准品管人员的职责定位
结为一点：责权利的对等
该怎么做？
第一：要始终让猴子在下属的肩上 第二：让员工照顾好自己的猴子 第三:检查与指导能让猴子进化
第四: 剔除“烂苹果”
1 日常质量意识要求 2 工作前质量意识灌输
3 工作中质量意识之要求
4 工作后质量管理意识要 求灌输
22
第二讲 日清管理：把握过程控制的技术
•一、.品质日清管理的范畴
4,OEC管理的内涵:1339
3, 九个要素 九个要素是5W3H1S,它的含义是------1 WHAT— 标准 2 WHERE-----地点 3 WHEN------进度 4 WHO------ 责任人 5 WHY------ 目的 6 HOY----- 方法 7 HOW MUCH-----数量 8 HOW MUCH COST-----成本 9 SAFETY-----安全
日清管理概念阐述
OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。其中： O-——Overall全方位 E——Everyone每人 Everyday每天 Everything每件事 C——Control控制 Clear清理
OEC管理的基本作用:全方对每个人每天所 做的每件事进行控制和清理,做到日事日毕, 日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的 工作质量都有一点(1%)提高.
OEC管理的内涵:1339
3, 三个体系
• 一,目标体系 • 二,日清体系 • 三,激励体系
• OEC管理法有三个体系组成:
• 1,首先要确立目标;2,日清是完成目标的基础工作;3,日清的结果必 须与正负激励挂钩才有效(这三个体系,其实是整个管理学的三个 要点)
区域日清主要包括七项内容，即：
1、品质日清。 2、工艺日清。 3、设备日清。 4、物耗日清。 5、生产计划日清。 6、文明生产日清。 7、劳动纪律日清。
制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管理
把好首件关
末件对比
首件的时效性：未签完不可继续生产/保存 至生产结束
明确签字人员的责任和权利
首件须进行拆机检验（物料变更、工程变 更、作业方法）
经验：首件应摆放在固定、明显位置，以监督首件执行情况
首件由IPQC或QA做
首件合格
工装或原材料 更改和停止生 产在产品品质 上会有潜在的 风险，因此， 必须预先对适 合安全生产