战略治理部职能工作流程

中软海晟战略进展部职能与工作流程
（讨论稿）
2009年3月
目录
一、战略治理目的、意义和原那么
1.战略制定的目的
2.使命、远景和战略的区别
3.战略治理的任务
4.战略应包括哪些内容
5.战略进展部定位与职能
6. 战略进展部组织结构与职位职责
7. 战略会议治理制度
二、战略进展部职能工作流程
1. 研究治理指导流程
2. 战略计划编制流程
3. 年度经营打算编制流程
4. 战略实施误差分析流程
5. 核心竞争力培育流程
6. 咨询诊断效劳流程
一、战略制定的目的
成立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位 为公司谋求可持续进展 取得卓越的公司业绩 知足顾客的需求
成功地同竞争对手进行竞争
二、 使命、远景和战略的区别
三、 战略治理的任务
作用：
• 为组织内所有决策提
供前提
• 描述一个鼓舞人心的
愿景
• 可以是一个无限时期
的解答（而没有时间限制）
• 为内部和外部人员提
供指导
作用：
• 指导战略和组织的发展 • 描述一个持久的奋斗目
标
• 可以在一个特定时期内
实现
• 主要是为内部人员提供
指导（有些口号也可提供给外部人员）
作用：
•列出一系列举措以提供
产品或服务，创造高于其成本的价值
• 描述公司战略选择的
“价值方案”
• 随市场分析、用户经
验、试验而不断改善
• 最好严格限制在内部
使用
使命
远景
战略
公司为什么存在？
领导者希望公司发展
成什么样？ 击败现有及潜在竞争 者的计划
中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如安在持续竞争中树立优势地位：
四、战略应包括哪些内容
如何增加业务量
如何知足客户
如何超越竞争对手
如何对转变的市场环境做出反映
如何来治理公司的职能单元成立必要的组织能力
如何达到公司的战略目标和财务目标
一个公司战略是对阻碍战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的进展具有实际的指导意义，而且对公司的全部员工都具挑战性。

中软海晟战略治理的要紧内容：
1.战略研究；
2.战略计划；
3.战略实施误差分析；
4.核心竞争力培育；
5.治理咨询诊断效劳。

中软海晟战略内容框架例如图：
战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）
战略业务单元是公司中的一个单位，或职能单元，它是以企业所效劳的独立的产品、行业或市场为基础，由企业假设干事业部或事业部的某些部份组成的战略组织。

战略业务单位必需在公司整体目标和战略的约束下，执行自己的战略治理进程。

在那个执行进程中其经营能力不是持续稳固的，而是在不断转变的，可能会取得增强，也可能会被减弱，这取决于公司的资源分派状况。

中软海晟依照战略进展需要，内部可划分SBU如下：
SBU1：烟叶中心
SBU2：卷烟中心
SBU3：营销中心
SBU4：培训中心
建设思路：
以企业使命为终级目标，概念短、中、长期战略目标，以建设核心战略为主，SBU战略为辅，以业绩为导向，重战略实施功效，关注长期效益，关注核心竞争力、海晟品牌、文化的培育。

五、战略进展部定位与职能
1. 战略进展部的职能定位与工作范围
战略进展部的定位
1.1.1 中软海晟战略治理辅助决策支持
1.1.2 中软海晟战略治理执行监督
战略进展部的职能
1.2.1战略研究分析
1.2.2战略计划编制
1.2.3战略实施误差分析
1.2.4 核心竞争力培育
1.2.5 SBU治理咨询诊断效劳
2. 战略进展部的组织结构与职位职责Array主管机构/领导
2.1.1战略治理委员会：由中软海晟董事
长、副董事长、总领导、副总领导及全部
董事组成。

委员会对董事会负责，委员会的提案提交
董事会审议决定。

2.1.2总领导：战略进展部直接汇报上级
个体对象。

组织结构和职位划分（例如）
2.2.1 战略进展部设置职位：总监（领导），
行业分析师，监察员
，咨询诊断师，信息员。

2.2.2 战略进展部的内部组织结构见左
图：
职位职责：见下例
战略进展部总监（领导）职务说明书（例如）
3. 战略会议治理制度
战略进展部内部会议
3.1.1战略进展部内部会议包括：临时会
议、周例会、月度工作例会。

3.1.2内部会议由总领导或总领导委托、
战略进展部总监（领导）召集，战略进展部成员部份或全数参加，重要会议须作会
议记录，会后整理成会议记要，由部门主管签发并存档。

3.1.3战略进展部成员依照工作需要，能够提请总领导召开某项专题紧急会议。

战略治理公司级会议
3.2.1 战略计划研讨会动态召开，由总领导主持，依照战略部门提交的指定课题研
究功效，对公司长期进展战略计划进行研究并提出改革建议，战略进展部主管参加
会议。

3.2.2每一年年初召开一次总领导主持的 中软海晟年度经营分析会，战略进展部主
管、行业分析师参加会议。

3.2.3每一个月召开的公司经营分析例会，战略进展部主管、监察员参加会议。

3.2.4战略进展部负责参与中软海晟重大项目（合同额500万元以上）前期调研，调研终止后，由战略进展部负责组织召开重大项目研讨会，中软海晟高层和SBU
主管、部份职能部门主管听取项目调研汇
报和战略分析论证。

二、战略进展部职能工作流程
1. 战略研究指导流程
由战略进展部进行的相关研究的目的在于为中软海晟战略计划、战略进展提供决策支持。

研究的范围包括：围绕烟草行业、软件行业趋势、热点，结合宏观、微观市场环境开展中软海晟进展定位研究、和即将转入战略投资的业务方向研究。

研究治理指导流程 1.3.1 课落款称（或指定某研究方向） 1.3.1.1课题来源：战略委员会指派，总领导提出，部门自己提出并经上级批准；
可行性分析报告提交； 1.3.1.3 总领导审批及会议评审； 1.3.1.4 相关部门联合形成具体方案组织实施； 1.3.1.5 战略部门监察员负责跟踪记录实施情形，并按期反馈结果，在本部门备案，并形成时期性功效分析报告汇报总领导及相关领导。

依照评估决策情形，一样有四个输出方向：
（1）研究已充分证明项目具有投资价值，经委员会批准进入投资立项时期，研究资料移交相关业务部门。

（2）研究证明项目具有投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下时期做进一步深切研究。

（3）研究证明项目具有投资价值，但不适宜纳入战略投资范围，决定由战略部专人继续研究。

（4）研究证明项目不具有投资价值，研究中止，研究资料部门存档。

2. 中软海晟战略计划编制流程
中软海晟战略计划程序启动
2.1.1 由战略治理委员会第一次会议发起，战略进展部牵头与相关部门人员一路开展战略计划的有关研究和预备工作，启
动《中软海晟战略计划草案》编制程序；
2.1.2 在编制进程中，总领导和各分管副总、部门主管必需踊跃参与，和谐、解决战略计划制定进程中难于确信的重点战略问题。

中软海晟战略计划论证与审批程序 2.2.1战略进展部在每一年2月份负责提
交《中软海晟XX 年度战略计划》（草案）和下年度《中软海晟年度经营打算》（草案）给战略治理委员会，由委员会组织专题会议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论通事后，以董事会、战略委员会名义联合签发。

2.2.2战略计划制定后下发部门主管以上治理人员，做为业务开展、内部治理、队伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制定公司、部门经营治理策略、各项治理制度和考查方法，战略监察员负责跟踪、记录执行情形反馈战略运用功效。

中软海晟战略计划成效评估程序
2.3.1由战略治理委员会组织召开会议，在每一年1月份对中软海晟上年度战略计划成效进行评估。

2.3.2 评估的依据要紧有： （1）上年度《中软海晟战略计划》 （2）《行业进展研究报告》 （3）《中软海晟内部治理分析报告》 （4）《中软海晟实施误差分析报告》 （5）《中软海晟核心竞争力评判报告》 （6）《中软海晟年度经营分析报告》 （7）《中软海晟企业文化建设功效评估报告》 2.3.3 评估的内容包括： （1）各项经营指标、进展任务完成情形 （2）战略目标执行误差分析 （3）要紧战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力进展战略，营销战略，合作战略、文化建设等） （4）中软海晟竞争地位评判 2.3.4 《中软海晟战略计划评估报告》，经会议审议后，一份提交委员会作为对中软
海晟评判及相关决策参考，一分递交战略进展部，作为中软海晟下时期战略计划编制参考依据文件。

3. 中软海晟战略实施误差分析流程
中软海晟战略实施误差分析和纠正程序 3.1.1 误差分析指标体系的确立程序 3.1.1.1 战略进展部与SBU 、相关职能部门依照《中软海晟战略计划》和《中软海晟年度经营打算》一起讨论《中软海晟战略实施误差分析指标体系》中的每一项监测指标，《中软海晟战略实施误差分析指标体系》的指标包括定量经营指标和关键因素指标，提交总领导审批，中软海晟误差分析指标重点是年度经营打算中的关键因素。

3.1.1.2 误差分析指标应在每一年1月战略计划成效评估会议前的专项会议中完成确信或年度审定。

3.1.2 误差分析指标的搜集程序 3.1.2.1 战略进展部通过参加中软海晟按期（月、季）举行的经营例会，搜集各项指标的信息。

3.1.2.2 战略委员会指定SBU 和职能部门专人负责按月（季）搜集各项指标，经各部门接口人与战略监察员签字确认接收。

3.1.2.3 每一年6月和12月，战略进展部应付中软海晟半年和年度经营和战略实施情形做全面详细的专题报告。

3.1.3误差分析和纠正程序。

3.1.3.2每季/半年经营结果相关于经营打算如显现单项指标10%之内（待成熟后，改成综合经营指标）的误差，由战略进展部将误差纠正的意见以《战略实施纠偏意见书》的方式提供给各SBU主管和相关职能部门主管；如显现10%-30%的误差，由战略进展部组织各SBU、职能部门一起分析缘故，提出纠正误差的解决方案；如显现30%以上的误差，那么要报总领导组织专项会议研究解决方案。

3.1.3.3 总领导组织经营班子讨论误差纠正的《战略实施纠偏意见书》，落实误差纠正的具体方法和解决方案，并将落实误差纠正具体方法的会议记要及拟订的《误差解决方案》抄送战略进展部备案。

战略进展部监察员继续对此误差解决方案的实施进行跟踪，以不按期的《误差纠正专项报告》形式报总领导、常务副总及分管领导审阅。

3.1.3.4关于重大经营误差、项目执行误差及本钱误差造成的损失，战略进展部向战略治理委员会专题报告并提交解决误差方法建议，并将有关材料送人力资源部备
案，作为对责任人绩效考核的依据。

4. 中软海晟核心竞争力治理流程
核心竞争力概念：是成立在企业核心资源
基础上的企业技术、产品、治理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营进程中形成的不易被仿效、并能带来的
独特能力。

是指企业在特定市场中为客户制造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行业，及进展规模和速度的大体依据。

核心竞争力计划：中软海晟必需在战略计划中有专门的篇幅描述核心竞争力，并将核心竞争力的培育计划作为战略计划的大体组成部份，中软海晟核心竞争力培育打
算贯穿在中软海晟战略计划的实施进程中。

中软海晟在年度经营打算制定和实施进程中，必需明确增强核心竞争力的具体方法。

核心竞争力评判：由战略进展部拟定编制
《中软海晟核心竞争力评估表》，每半年组
织核心竞争力鉴定评估，并在战略计划研
讨会上确信。

对已具有的核心竞争力，战略进展部提出核心竞争力的监测指标，并形成固定的《中软海晟核心竞争力的监测指标》格式由SBU 按季度填报，作为战略
进展部监测依据。

对不具有核心竞争力的产品、项目，中软海晟应操纵此方面的新增投资，
战略进展部将监测中软海晟不具有核心竞争力的新增投资或退出。

核心竞争力分析：在中软海晟新的战略性投资可行性研究进程中，核心竞争力分析是必要条件。

5. SBU咨询诊断效劳流程
对SBU进行咨询诊断的目的在于发觉SBU Array内部治理问题和有效解决问题。

咨询诊断效劳指导流程
5.2.1 治理问题诊断流程
5.2.1.1 当SBU内部面临治理问题，需要借助外部力量支持时，能够通过对口的战略监察员向战略进展部提出《××中心治理问题诊断申请》，详细注明问题产生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的阻碍及其诊断期限的要求等；
5.2.1.2 战略进展部收到《治理问题诊断申请》后，依照问题所涉及的范围及估量的工作量，安排咨询诊断师三日内提出《××中心治理问题诊断打算》，通过战略操纵员提交SBU确认；
5.2.1.3 SBU确认《治理问题诊断打算》后，咨询诊断师按经确认的《治理问题诊断打算》实施诊断；
5.2.1.4 完成诊断后，向SBU提交《××
中心治理问题诊断报告》。

5.2.2 治理改善咨询流程
5.2.2.2 战略进展部安排咨询诊断师依照《治理改善咨询申请》的要求及相关描述，与战略操纵员和谐编制《××中心治理改善咨询打算》，递交SBU确认；
5.2.2.3 咨询诊断师在战略监察员的协助下开展工作，与SBU相关人员一路制定《××中心治理改善方案》，提交SBU审议；5.2.2.4 SBU治理团队推动实施经批准的《治理改善方案》，咨询诊断师依照需要提供培训和指导；
5.2.2.5 时期完毕，咨询诊断师会同SBU 编制《××中心治理改善时期工作报告》提交SBU和战略进展部，将治理改善进程编写为案例，充实内部培训教材，交信息
治理员备案。