浅议企业集团财务管理体制

浅议企业集团财务管理体制
梁建娜
【摘要】当下我国市场环境竞争激烈,尤其是随着大量的新技术、新概念以及新型人才不断涌入市场,使得市场的竞争程度进一步增加。

其中行业间的收购、行业间的兼并以及资本的重组牵引着现代企业制度的构建和不断更新,给现代众多的企业带来了新的挑战,在很大程度上要求企业集团面对新的环境能够做出新的改变和策略。

因而我国现代企业要想在竞争激烈的市场环境中占据一席之地,需要在企业集团内部建立科学合理且切合我国基本国情和企业自身的实际情况的财务管理体制。

本文正是针对如何构建高效合理的财务管理体制展开研究和探索,旨在为现代企业提出相关的指导建议。

【期刊名称】《会计师》
【年(卷),期】2020()14
【总页数】1页(P29-29)
【关键词】企业集团;体制;财务管理;指导建议
【作者】梁建娜
【作者单位】青岛沧海电子科技有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F27
目前，我国一些企业通过资本重组、兼并和收购建立起企业集团，并不断引进西方
现代企业制度的管理模式，但作为企业管理核心的财务管理，其管理模式及相关体制仍不够完善。

许多企业在规模扩大后由于集团的子公司分布领域广泛且所涉及领域不尽相同，如何将企业集团的财务信息高效、充分的予以整合，并快速综合的加以分析，为企业各个层面的使用者提供各方面信息，已经成为企业集团亟需解决的问题。

一、财务管理体制的内涵
企业财务管理体制是指企业通过建立一定的管理组织、管理法规和方式来完成其对财务活动进行组织并协调财务关系的约束性行为。

财务管理体制不同于财务制度，后者仅用来规范企业内部的财务活动，为自身行为的约束提供准则和规范，如企业的财务审批制度、报销制度等。

而前者的核心问题即是如何划分财权，明晰各财务主体的权责。

因此，财务管理体制的内涵更为深刻，其影响更为深远。

可以说财务制度是财务管理体制的基础和财务管理体制能够有效运行和实施的保证。

二、企业集团财务管理体制的主要模式
企业集团的存在形式多种多样，其内部结构也存在着多层次性。

因此，企业的财务管理体制也必须多元化以适应不同企业的发展需要。

根据母公司与子公司之间的管理关系，企业集团的财务管理模式主要分为：集权职能型、控股经营型、事业部型。

集权职能型企业集团，母公司对集团具有高度的管理决策权。

子公司财务预算的编制与实施、资金的筹集、成本的核算甚至子公司的日常会计结算，母公司都会统一管理；控股经营型企业集团通过控股公司对下级公司进行控股，由此形成二级控股公司或主体，再由二级控股公司实现对下级公司的控股。

这样各级子公司在公司的投资、融资、财务组织、职工工资福利等方面享有一定的决策权，母公司通过间接的方式而非指令式的方式实现对子公司的管理；事业部型管理模式，可以看成是以上两种管理模式的结合，母公司的主要职能是战略筹划，负责制定集团的总体战略，各事业部负责将财务资源向各部门分配，以实现整体最优化的目标。

三、我国企业集团财务管理体制的建立
（一）根据企业集团的发展阶段选择财务管理模式
目前，我国企业集团尚处于发展的初级阶段，这个阶段我国企业集团的财务管理体制应选择集权的管理模式。

这是因为企业在这个发展阶段存在着资金不足、筹集资金工作在财务管理工作中占有相当大的份额、各个子公司尚没有形成合力、市场竞争力不足等现象，无法形成规模效应。

此时，母公司应该在公司战略以及资金配置等方面为子公司做出“火车头”的作用。

加强对财务人员的管理，确保各个子公司的财务信息能够准确无误的上报母公司。

必要时母公司应从财务部门调拨财务人员进驻子公司，对子公司的融资、投资、资金的运营管理和收益管理进行统一的资源配置和管理。

比如，某企业通过资产重组、合并和购买等手段建立起集团公司，集团成立之初的市场竞争力、企业凝聚力、财务管理等均不具有优势，更没有所谓的规模效益。

集团董事会快速通过了实行全集团内部集中管理的决策，由母公司实行对企业资源的统一配置，对子公司的投资、融资、利润分配以及运营资金的管理等财务活动全权负责，并将子公司的日常财务管理、普通财务人员的任职与免职权力下放。

这一方面使集团对子公司实现了的强有力的控制；另一方面很大程度的调动了子公司的积极性，增强了企业的凝聚力，使企业的发展充满活力。

（二）对各部门财务权责的范围予以明晰
企业集团财务组织主要包括：董事会、集团财务总部、财务公司、子公司财务部门四部分。

其中董事会处于整个集团的决策核心部分，不只具有财务管理职能，还具有人事、业务等各方面的职能。

其职责主要为制定财务的战略和策略，包括资金的筹集、投资方向的制定及监督管理。

此外董事会还应该享有对财务管理部门和人员的设置和管理，并决定集团财务管理人员的任免和调整，享有对集团战略目标和对控股权有巨大影响的财务活动的决策权。

集团财务总部是董事会财务政策的最高执行者、组织领导者，负责对集团的财务政策和战略的组织与执行，并制定基本的财
务政策和重大的投资融资政策，同时对上述政策的执行情况和后果负责。

财务公司是母公司设置的，主要负责调配日常财务资金，在企业内部各部门之间实现结算、信贷和调控职能。

子公司财务部既要对集团的财务战略和政策负责，又要维护子公司的独立法人地位和合法权益。

（三）健全财务控制制度
作为财务控制的主要方式之一，预算控制通过预先制定目标并收集、归纳、总结能够反映实际运营情况的信息，对两者进行对比后发现差异再对目标进行调整。

这一制度的制定是自下而上的，充分的考虑了下级利益，有利于调动下级企业的主动性和积极性。

其次，还要加强资金的集中管理，实行统一结算制度。

企业集团加强对子公司资金的监控，实行统一的结算制度，这样集团容易对公司内部的资金实行统一调配，使得其合理筹资、调剂余缺、控制资金流向等作用能够充分发挥。

集团还应完善信息披露并加强对企业财务的监督，使企业总部获得及时、全面的财务信息，以提高财务的决策的科学性，同时也有利于母公司对子公司的财务信息进行实时的监控。

比如，某集团公司在集团成立以后，就完善了企业的预算、决算管理制度，在制定财务预算的时候充分考虑自身的特点，既将集团的全局和战略目标予以考虑，同时又具备一定的弹性，并建立了责任预算制度，对其可控成本、收入、利润进行预算编制，使企业的发展形成了合力；此外，在结算制度方面，企业通过财务信息化等手段，借助IT技术以及网银实现对企业集团资金计算的全程、动态管理，规
定集团内部成员严格遵守银行账户管理办法开立和使用银行账户；该集团还定期将企业的财务管理信息披露，做好考核管理，促进了企业的发展。

（四）建立和完善企业集团的财务约束和激励机制
从实务角度切入，以资产管理制度为例，约束与激励机制应当主要包括建立健全企业的资产入账、管理和清转制度，以实行严格的资产管理制度。

对子公司的资产损失，在限额以内的，经过企业的审批可以由子公司自行处理；超出限额的部分，子
公司应提出处理意见。

此外，还应当从一些细节性问题入手。

比如，对于企业的财务报表制度要加以完善，必须由注册会计师在对财务报表进行验证后才能送到企业财务总部。

严格执行审批制度，各项财务管理措施，必须由财务部门负责人审批后方能执行。

从人才管理角度来看，应加强对财务人员的管理，做好财务管理人员的任免和权责的明晰工作，将不可相容的职务相互分离，不能由同一个人承担。

推行科学的业绩考核和激励机制，对各子公司的获利和偿债能力等进行系统的考核，并对各财务管理部门的工作实行全面的考核，从而能够做到奖优罚劣。

四、结语
探讨如何建立企业集团的财务管理体制是一个非常重要的问题，我们应着力于在营造企业集团良好的财务管理环境的前提下，明确企业集团的产权关系，建立其以集权为主、适度分权的企业财务管理体制。

明晰各部门权责，健全财务管理与控制，完善约束与激励机制，促使集团建立起现代企业制度，保证企业集团在国际竞争中具有核心的竞争力。

【相关文献】
[1]王雅云.企业集团财务管理体制研究[J].经营者，2015（02）.
[2] 赵晶莉.关于企业内部控制探析[J].中国集体经济，2012（17）.。