服装企业绩效评估与绩效考核

100% 100% 100%
2%
报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100%
3%
360 资质评估
内部客户
总经理
同事
同事
经理
内部客户
下属
自己 下属
360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者
示意图
上级
同事者 供应者
被考核对象 下属
服务对象
六 建立绩效考核系统的原则
十一 绩效管理和绩效考核的区别和联
系
1. 绩效考核只是绩效管理过程中一个局部环 节,只出现在特定的时点.绩效管理的工作重点 除了绩效考核以外,还包括绩效目标的设定和 分解,绩效跟踪,沟通反馈,指导辅助,绩效改善 计划的制订等一系列环节.
2. 绩效 管理主要面向未来,侧重于信息的沟通, 帮助指导和由此带来的绩效提高.其中,沟通贯 穿于整个过程，而绩效考核主要面向过去， 只侧重于对以往业绩的考核和判断．
１．上司角色的矛盾
２．员工内在矛盾
３．上司和员工之间的矛盾
４．企业发展和员工之间矛盾
企业发展
员
工
上
司
九 绩效考核的偏差
１．晕轮效应 ２．近视效应 ３．中间趋向误差 ４．过分宽容误差 ５．过分严格误差 ６．刻板效应 ７．偏见
常见的考评错误 （1）
Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）
实务篇
❖ 一.企业绩效考核实施的步骤 ❖ 二.某公司绩效考核实例 ❖ 三.NBA对绩效管理的启示 ❖ 四.HR在“中国式”绩效管理中的注意点
一.企业绩效考核实施的步骤
❖ (一)、定绩效目标－－员工参与
❖ 1、关于绩效目标的理解
员工个人绩效目标来源于组织、部门的总体 目标的分解和传承，即从整体组织目标到经 营单位目标，再到部门目标，最后到个人目 标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的 工作计划，从年度计划到季度计划，最后分 解到月度计划。
日期
关键业绩指标 销售额完成率 销量完成率 产品组合完成率 回款率
月度 100% 100%
要求目标
季度
半年
100% 100%
年度
绩效
远超目标 （100-90分）
（超90过-7目0分达标）到目标（70未-6达0分目）标（60-0分权） 重
得分
100%
15%
100% 100% 100%
15%
100% 100% 100%
❖ ３．按考核的对象划分：普通员式．管理人 员，技术人员，销售和研发人员考核．
❖ ４．按考核主体划分：上级．自我．同 事．下级和外部考核．综合以上各种方法的 立体考核．
❖ ５．按考核方式：口头．书面．直接和间 接．个别和集体考核．
❖ ６．考核标准设计方法：绝对标准和相对标 准．
八 绩效考核的内在矛盾
行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的 参考意见等。）
❖ ６．差异化和公平性相结合的原则 ❖ ７．可行性和实用性相结合的原则 ❖ ８．参与原则
七 绩效考核的分类
❖ １．按时间的间隔的性质划分：定期和不定 期，定期又分为月．季．半年和一年期考 核．
❖ ２．按考核的目的：例行．晋升．转正，评 定职称．培训考核．
是最好的绩效评估指标 观的绩效评估指标
以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为
平衡计分卡（BSC）
BSC制定步骤： 1. 建立BSC项目组 2. 收集数据、安排各项准
备工作 3. 就公司愿景、战略及目
标达成共识 4. 确定测量方式 5. 决定具体测量指标 6. 制定行动方案
平衡计分卡（BSC）
顾客维度
方向性目标
(Objectives)
测量内容
(Measures)
具体进度 (Targets)
情景模拟法 目标管理法（MBO） 行为观察评价（BOS）
关键事件法 行为锚定评价（BARS）
量表绩效考核法 分级法
❖ 平衡记分卡 (BSC) ❖ 关键业绩指标（KPI） ❖ 360度绩效评估
平衡记分卡
❖ 平衡记分卡与绩效管理系统设计的要点是： 将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节 之中，以落实战略并持续的跟踪监控，确保 你公司战略目标的实现；它主要包含了两个 方面的设计内容：一是设计出能够真正体现 你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平 衡记分卡与绩效管理的日常运作系统。
二 绩效评估的作用
员工任用的依据
调配升迁的依据
作用
确定薪酬的依据
员工培训的依据
员工激励的途径
三 绩效评估建立步骤
步骤
制订计划 技术准备 收集信息资料 分析评价 反馈作用
四 谁来做绩效考核
直接上司 同事 自我评价 直接下属
在绩效评估当中一种最新的做法是360度评 估
五 绩效考核的具体方法
具体方法
１．战略一致性 ２．效度 ３．信度 ４．可接受性（员工能感知到公平：程序公平，人际公平，结
果公平）
５．明确性（绩效衡量系统能为员工提供明确 导向，告诉他们公司对他们的期望是什么， 如何才能达到要求）
工作效率 衡量系统
实际的或“真 实的”工作绩 效
污染 效度 缺失
十四 绩效考核中的责任分工
在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任.
• 对考核指 标进 行 抽样测试 分析整体 考核的效 果
•确定考 核指标 •确定各 指标的评 分标准
•把全套考 核指标报 总经理审 批
•在月份 （季度）、 年中和年末
考核
(二)绩效考核指标的作用与要点
绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核
（结果有可比性的基础）
3）对工作的导向作用 4）管理的工具
指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标
❖ (三).绩效辅导－－重在改进提升 绩效辅导的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情 况，
就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；
另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现 的偏差
及时纠正。
❖ (四).考核评价－以事实为依据
评价制度要合理,评估有技巧,以事实为依据．常见的评价方 式包括：工作标准
行动方案 (Initiatives)
关键业绩指标（KPI）
❖ KPI是绩效管理系统的基础，KPI可以使各级 销售人员明确各自的主要责任和工作目标， 并以此为基础，明确销售人员的业绩衡量指 标，建立明确的、切实可行的KPI评估考核体 系是做好绩效管理的关键。
单位
姓名
市场部经理 月份关键业绩指标考核表
5%
85%
85%
85%
30%
利润率
1.78% 1.78% 1.78% 1.78%
8%
新客户拓展率
≥50% ≥50% ≥50% ≥50%
3%
销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70%
5%
费用率
0.35% 0.35% 0.35% 0.35%
8%
客户投诉次数
0
0
1
2
2%
客户投诉处理满意度 100%
1.绩效结果反馈面谈的步骤 1） 面谈准备 2）面谈过程控制 3）确定绩效改进计划
二.松川公司绩效考核实例
(一).绩效考评考核指标的制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
反复修改
分析部门 岗位工作
说明书
分析计划
初步确 定指标
沟通访谈 模拟测试
确定考 报总经理 核指标 审批
服装企业绩效评估与绩效考 核
一 绩效评估的内涵
绩效是指员工的工作行为，表现及其结果。绩效 评估是定期考察和评定员工在企业中的工作行为状态 和结果的一种正式的制度安排。
例如：如果一门课的评定等级只有两个:及格和不及
格,而另一门课程则是分6个等级．学习这两门课时， 你所做的努力会有不同吗？一般当课程有６个等级时， 同学会更用功地学习．如果只有及格和不及格，那么 他们只要努力到使自己及格就够了，不必进行更多努 力．
制定指标的要点
1）根据岗位职责和计划的
2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，
以保证导向作用
4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练
(三)确立绩效评估工作要项
按任务来源划分： ❖ 公司年度经营目标与重点工作要项 ❖ 部门/主管期望之重点工作要项 ❖ 个人职责工作强化与改善要项
❖ Measurable 指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标
❖ Achievable 指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标
❖ Result Oriented
指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 ❖ Time Bound
1.绩效考核中部门经理的责任:
➢ 制定适合本部门的考核办法。
➢ 确定被考核人的考核要素.
➢ 就被考核人的业绩与其进行深度的沟
通，
客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力
资源部该做的.
➢ 对被考核人进行业绩指导。
➢ 与被考核人讨论发展计划。
➢ 与被考核人讨论业绩回报的措施。
2.绩效考核过程中人力资源部的责任:
1
2
3
4
5
“和我相似”效应
1
2
3
4
5
常见的考评错误 （2）
对比错误
1
2
3
4
5
居中倾向
1
2
3
4
5
常见的考评错误 （3）
过宽或过严倾向
十 绩效考核的改善方法
１．将考核性和发展性的功能分开 ２．改进绩效评估的内容和方法，重点衡量客
观和可观察的行为和事件 ３．使用多方的评估资料，进行立体，全方位
评估 ４．加强评估者的训练 ５．多注意细节问题，如选择合适考核时间
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
公司 目标
各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位）
个人目标
实施考核
❖ 2、目标制订方法
1） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标； 2） 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个 人承担的工作任务；
3） 依据个人工作任务制订工作计划； 4） 按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标
➢ 制订业绩考核的管理规范当中的执行情况。
➢ 收集、整理、分析业绩考核评价的结
果。
➢ 指导考核人完成考核业绩工作。
➢ 利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。
➢ 接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，人力 资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。
法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关 键事件记录评价法、目标管
理法、强制比例分布法、配对比较法等。
❖ (五).考核结果反馈与面谈－－重在改进
反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不 是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待 反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可 以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很 有可能引导出现行为改变。
❖ １．明确公开的原则 （增加了考核的透明度。必然会大大加强员
工间的信任程度，增强团队的凝聚力。 ）
❖ ２．客观考评的原则（针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入
主观性和感情色彩。做到“用事实说话” ）
❖ ３．与工作相关原则（不同职位所要求的素质 及能力不同，
自然应该使用不同的考核表。 ）
❖ ４．密切相关者考核原则 ❖ ５．注重反馈原则（反馈考评结果的同时，向被考评者就评语进
实施考核
• 了解岗位 职责
• 对各类工 作的 控制程度
• 相关的工 作流程
•对计划 分解归 类
• 找到对工作 考核的关键
• 确定评分 区间
• 根据岗位 职责和工 作计划初 步确定考 核指标
• 考核指标 分量化指 标、定性 指标和满 意度
•与被考核 人就考核 指标沟通
• 与被考核人 领导就考核
指标沟通
依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
评估重点 意义
评估内容 常用的专核 项目
投入（Input）
过程（Process）
产出（Output）
强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 有些工作不易获得投
认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 入或过程资料时，产
表现就会好
作过程中的努力多寡即 能的多寡即可做为客
❖ (二).定标准－－SMART原则 1.SMART原则是最常用的区分一个标准是
否符合要求的工具。而我们所确定的绩效考 核目标必须是可衡量的或是可计算的
2.标准的设定应分出层次 3.在制定标准的时候,一定要注意与员工的沟通
SMART原则
❖ Specific 指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情 景变化而变化的内容。
十二 组织中绩效管理模型
沟通
（教练）
十三 组织中绩效管理模型的目的
１．战略目的 为了实现战略必需的结果设计相应的绩效衡量和反馈系
统，从而确保雇员最大限度展现出所需要的行为特征． ２．管理目的
组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息
３．开发目的 通过员工间沟通向员工提供有用的开发反馈
十四 绩效管理系统的标准