项目风险管理-精品
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2020/2/24
成本增加介 于(5~10%)
总体项目拖 延(5~10%)
范围的主要 部分受到影 响 质量的降低 应得到业主 批准
成本增加介 成本增加
于(10~20%) ＞20%
总体项目拖 总体项目拖
延(10~20%) 延＞20%
范围的减少 不被业主接 受
质量降低到 无法被业主 接受
项目的最终 产品实际上 没用
风险进行比较分析的方法。 • 包括对项目风险发生可能性大小（概率大小
）的评价和估量，对项目风险后果严重程度 的评价和估量，对项目风险影响范围大小的 评价和估量，以及对于项目风险发生的时间 的评价和估量
2020/2/24
1.定量分析的依据
• （1）风险管理计划 • （2）风险及风险条件排序表 • （3）历史资料 • （4）专家判断结果 • （5）风险识别结果 • （6）风险定性分析的成果
差(0.2)
好(0.2) 一般(0.6)
差(0.2)
△500
△300 高标:500×0.3+300 ×0.5-100 ×0.2=280万
△-100 280 ×0.2-5 ×0.8=52万
低标:350 ×0.2+200 ×0.6-150 ×0.2=160万
160 ×0.5-5 △350 ×0.5=77.5万
• 10.3.1 风险定性分析: • 对项目管理过程中已经识别了的风险通过定
性方法进行评价的过程
• 1.风险概率及后果分析 • (1) 历史资料法 • (2) 理论概率分布法 • (3) 主观评分法 • (4)风险事件后果的估计(性质\范围\时间) • 2.矩阵图分析 • (1) 风险影响度分析 • (2) 风险发生概率与影响程度评价
2020/2/24
• 3. 敏感性分析 • 4. 决策树分析 • 表示项目所有可供选择的行动方案、行动方案之间
的关系、行动方案的后果，以及这些后果发生的概 率。 • 画法： • （1）先画一个方框作为出发点，叫做决策点 • （2）从决策点向右引出若干条线，每条线代表一 个方案，叫做方案枝 • （3）在每个方案枝的末端画一个圆圈，叫做状态 点；在每个枝上都注明该种后果出现的概率 • （4）如果问题只需要一级决策，在概率枝末端画 △表示终点，并写上各个自然状态的损益值； • （5）如果是多级决策，则用决策点□代替终点△ 重复上述步骤继续画出决策树
(100800)60 3
M X(a1)
1(505050)50 3
2020/2/24
m ax42,60,5060
按此准则决策,应选a2 方案
• (2)极大极大准则:
a 1:m ax1 1 0 ,9 6 , 8 0 1 1 0 m ax1 1 0 ,1 0 0 ,5 0 1 1 0 a 2:m ax1 0 0 ,8 0 ,0 1 0 0 按此准备决策,应选方案a1. a 3:m ax50 ,50 ,50 50
6.工作分解结构
2020/2/24
附检查表：
风险的方法
检查的内容
人力方面 技术方面
管理方面 资金方面 物资供应方面 其他方面
2020/2/24
1.人员都到位了吗? 2.他们有经验\能胜任专业技术要求吗? ………………
1. 新技术是否已进行充分的先期演示? 2.它可行吗? 3.技术状态的变更控制有效吗? ………………
1.项目获得管理层和其他各方的支持吗? 2.项目的需求分析是否得到客户的确认? ………………
1.资金是否到位?万一资金不能按时到位该怎么办? 2.是否制定成本控制措施? …………
1.项目所需的资金都具备吗? 2.物资出现质量事故时有补救措施吗? ………………
1.天气将对项目造成什么影响? 2.合同合法\有效吗? ……………………
2020/2/24
10.1 风险
• 10.1.2风险的基本性质： • （1）客观性 • （2）不确定性（空间、时间、损失程度的不
确定性） • （3）不利性 • （4）可变性(风险性质、量的变化，一定条
件下可消除、新风险的出现） • （5）相对性 • (6) 对称性
2020/2/24
• 10.1.3风险分类:
项目的最终 产品实际上 不能使用
(2) 风险概率与影响矩阵
对一项具体风险的评分：风险评分=P（概率）×I（影响）
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
P
0.9
I0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7
0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5
0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
2020/2/24
10.3 项目风险识别
项目风险识别的过程
依据 成果说明 历史资料 项目计划的信息 项目风险的种类 制约因素 假设条件
工具和方法
结果
1.文件资料审核 已识别的项目风险
2.信息收集整理 潜在的项目风险
头脑风暴法
对项目管理其他方面的
德尔菲法
改进
访谈法
SWOT技术
3.检查表
4.流程图法
5.因果分析
• 1.按风险后果划分 1）纯粹风险：（有或 没有损失） 2）投机风险（没损失 、有损失、获得利 益） 2.按风险来源划分： 1)自然风险 2)人为风险 3.按风险的形态分 1)静态风险 2)动态风险
2020/2/24
4.按风险可否管理分: 1)可管理风险 2)不可管理风险 5.按风险的影响范围分: 1)局部风险 2)总体风险 6.按风险后果的承担者分 政府风险\投资方风险\业 主风险\承包商风险\供应 商风险\担保方风险等
的 结
风险症状及触发器
果
对项目管理其他方面的要求
2020/2/24
10.4风险评估
在风险识别的基础上，运用概率和数理统计的方法对项目风险 发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程 度和项目风险的发生时间进行估计和评价
风 险 评 估 的 方 面
2020/2/24
发生的可能性 风险发生的概率衡量 发生的严重性 风险带来的损失衡量 发生的可控性 现有手段能否控制？ 影响的范围 影响地城大小，人数多少 发生的时间 发生在生命期的那个阶段？
△200
△-150
△-5
5. 非肯定型决策分析
•
(1) 相同概率准则:认为,
前景 方案
好
中
差
不同方案的预期收益或 损失的概率是相同的,从
a1
110
96
-80
各方案的收益期望值中 a2 100 80 0
选取最大的方案.
a3 50 50 50
1
M X(a1)
(1109680)42 3
1
M X(a1)
是否
附:
• （1）因果图
时间
机器
方法
材料
能源
测量
人员 原因
鱼骨图
环境
主要 缺陷
结果
2020/2/24
• （2）系统或流程图
Hale Waihona Puke 设计检查修正
是
通过
着手实施设计
否
2020/2/24
10.3 项目风险识别
风险列表
风险来源表
可能后果
项
目
风险说明 预期发生时间
风
险
预期发生次数
识
风险的分类或分组（已识别
别
的风险和潜在的风险）
0.3
0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1
0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
对目标（如时间、费用、范围或质量）的影响程度比率
如果风险确实存在，每一个风险都要通过它的发生概率和影响进行排序。在 该风险矩阵中显示的组织对低（浅灰）、中（深灰）或高风险（黑）的界限 决定202了0/2具/24 体风险的严重程度。
2020/2/24
10.3 项目风险识别
• 10.3.1 风险识别：就是查明项目的不确定 性因素和风险来源、各风险之间的关系和风 险的后果。
• 确定风险的来源、风险产生的条件，描述风 险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目 。
• 风险识别要回答以下问题： • （1）项目中有哪些潜在的风险因素？ • （2）这些风险因素会引起什么风险？ • （3）这些风险的严格程度如何？
• 10.2.2 项目风险管理 • 是项目管理班子在对整个项目生命期内的风险识别
、风险估计和风险评价的基础上，使用多种管理方 法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的 控制。 • 风险管理是整个项目管理的一部分，其目的是保证 项目总目标的实现 • 项目风险管理一般划分为两个阶段，风险分析（识 别、估计、评价）和风险管理（风险管理） 风险识别 风险评估 风险应对 风险控制
Q
C1
P C2
2020/2/24
• b) 以销售收入表示平衡点
Y C1 P P C2
• c) 以生产能力的利用率表示平衡点
R C1 r C2
• R——达到项目设计生产能力的利用率 • r——达到设计生产能力时的销售收益
2020/2/24
例:
• 某项目年生产某种产品200万件,每件销售价7 元,可变单位成本5元,固定成本200万元,试进 行盈余平衡分析.
2020/2/24
2.风险量化分析的工具与技术
• 1.访谈
• 2.盈亏平衡分析
• (1)图解法
• 设:
费 用
• C1——总固定成本
• C2——单位可变成本
• P——单位产品销售
价格
E
• Q——生产年度的产 量
2020/2/24
Y=Q×P C= C1+ C2Q
C1 产量
• （2）数解法 • a) 以实际产量（或销售量）表示平衡点 • 销售收入 ： Y=Q×P • 式中Q——销售量P——单位产品销售价格 • 生产成本：C=C2×Q+C1 • 式中C1——固定成本 C2 ——单位可变成本 • 在平衡点上销售收入=生产成本 • C2×Q+C1=Q×P
第十章 项目风险管理
防患于未然
2020/2/24
第九章 项目风险管理
主要内容： 风险管理概述 风险识别 风险量化 项目风险的对策 风险对策实施监控
2020/2/24
10.1 风险
• 10.1.1风险:
• 狭义 :“可能发生的危险”，即人们从事各种活动 可能蒙受的损失或损害。
• 广义:是—种不确定性，风险是由于不确定性的存 在，使得在给定的情况下和特定时间内，那些可 能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大 。
10.2 项目风险管理
• 10.2.1 项目风险:项目和项目管理中一切可 能的潜在事件及其后果
• 项目的一次性使其不确定性要比其它一些经 济活动大许多，因而项目风险的可预测性也 就差得多。(难补救)
• 项目风险贯穿整个项目的生命期，并且项目 的不同阶段会有不同的风险。（除风险的特 点之外）
2020/2/24
a 1:1 1 0 0 .7 ( 8 0 ) 0 .3 5 3
a 2:1 0 0 0 .70 0 .37 0 a3:500.7500.350
2020/2/24
方案枝 决策点
状 态 点
方案枝
概率枝 （0.2）
△ 终点4000
概率枝（0.8)
终点
△-1000
2020/2/24
• 例:承包商向某工程投标,采取两种策略:一种是投高 标,中标机会为0.2,不中标机会为0.8;另一种是投低标 ,中标与不中标机会均为0.5.投标不中时,则损失投标 准备费5万元.根据下表数据,用决策树做出决策.
❖(3)极小极大准则
a 1:m in1 1 0 ,9 6 , 8 0 8 0 m ax80,0,5050
a2:m in100,80,00 2a 023 0/2:/2m 4 in50,50,5050
按此准备决策,应选方案a3.
• (4)加权系数准则
设 0.7,则 10.3
3. 风险定性分析的成果
• （1）风险处理优先度的相对排序。 • （2）风险分类或分组 • （3）需要在近期尽快处理的风险列表 • （4）需要进一步量化分析的风险列表 • （5）低优先度的风险列表 • （6）定性分析结果的趋势。
2020/2/24
• 10.3.2 风险量化分析 • 风险量化分析：通过定量的方法对已确认的
2020/2/24
风险影响分析表
风险对项目主体目标影响度评价
项目目标 很低0.05
低0.1
一般0.2
高0.4
很高0.8
成 本 不明显的成 成本增加
本增加
＜5%
进 度 不明显的进 进度拖延
度拖延
＜5%
范 围 范围减少几 范围的很少 乎察觉不到 部分受到影 响
质 量 几乎察觉不 只有在要求 到质量降低 很高时应用 才会受到影 响
方案 高标
低标
效果 好
一般 赔 好
一般 赔
可能获利(万元) 500 300 -100 350 200 -150
概率 0.3 0.5 0.2 0.2 0.6 0.2
2020/2/24
失标0.8
高标
2
4
中标
52 0.2 280
1
低标
2020/2/24
中标
5
0.5 160 3
77.5
失标 0.5
△-5
好(0.3) 一般(0.5)
成本增加介 于(5~10%)
总体项目拖 延(5~10%)
范围的主要 部分受到影 响 质量的降低 应得到业主 批准
成本增加介 成本增加
于(10~20%) ＞20%
总体项目拖 总体项目拖
延(10~20%) 延＞20%
范围的减少 不被业主接 受
质量降低到 无法被业主 接受
项目的最终 产品实际上 没用
风险进行比较分析的方法。 • 包括对项目风险发生可能性大小（概率大小
）的评价和估量，对项目风险后果严重程度 的评价和估量，对项目风险影响范围大小的 评价和估量，以及对于项目风险发生的时间 的评价和估量
2020/2/24
1.定量分析的依据
• （1）风险管理计划 • （2）风险及风险条件排序表 • （3）历史资料 • （4）专家判断结果 • （5）风险识别结果 • （6）风险定性分析的成果
差(0.2)
好(0.2) 一般(0.6)
差(0.2)
△500
△300 高标:500×0.3+300 ×0.5-100 ×0.2=280万
△-100 280 ×0.2-5 ×0.8=52万
低标:350 ×0.2+200 ×0.6-150 ×0.2=160万
160 ×0.5-5 △350 ×0.5=77.5万
• 10.3.1 风险定性分析: • 对项目管理过程中已经识别了的风险通过定
性方法进行评价的过程
• 1.风险概率及后果分析 • (1) 历史资料法 • (2) 理论概率分布法 • (3) 主观评分法 • (4)风险事件后果的估计(性质\范围\时间) • 2.矩阵图分析 • (1) 风险影响度分析 • (2) 风险发生概率与影响程度评价
2020/2/24
• 3. 敏感性分析 • 4. 决策树分析 • 表示项目所有可供选择的行动方案、行动方案之间
的关系、行动方案的后果，以及这些后果发生的概 率。 • 画法： • （1）先画一个方框作为出发点，叫做决策点 • （2）从决策点向右引出若干条线，每条线代表一 个方案，叫做方案枝 • （3）在每个方案枝的末端画一个圆圈，叫做状态 点；在每个枝上都注明该种后果出现的概率 • （4）如果问题只需要一级决策，在概率枝末端画 △表示终点，并写上各个自然状态的损益值； • （5）如果是多级决策，则用决策点□代替终点△ 重复上述步骤继续画出决策树
(100800)60 3
M X(a1)
1(505050)50 3
2020/2/24
m ax42,60,5060
按此准则决策,应选a2 方案
• (2)极大极大准则:
a 1:m ax1 1 0 ,9 6 , 8 0 1 1 0 m ax1 1 0 ,1 0 0 ,5 0 1 1 0 a 2:m ax1 0 0 ,8 0 ,0 1 0 0 按此准备决策,应选方案a1. a 3:m ax50 ,50 ,50 50
6.工作分解结构
2020/2/24
附检查表：
风险的方法
检查的内容
人力方面 技术方面
管理方面 资金方面 物资供应方面 其他方面
2020/2/24
1.人员都到位了吗? 2.他们有经验\能胜任专业技术要求吗? ………………
1. 新技术是否已进行充分的先期演示? 2.它可行吗? 3.技术状态的变更控制有效吗? ………………
1.项目获得管理层和其他各方的支持吗? 2.项目的需求分析是否得到客户的确认? ………………
1.资金是否到位?万一资金不能按时到位该怎么办? 2.是否制定成本控制措施? …………
1.项目所需的资金都具备吗? 2.物资出现质量事故时有补救措施吗? ………………
1.天气将对项目造成什么影响? 2.合同合法\有效吗? ……………………
2020/2/24
10.1 风险
• 10.1.2风险的基本性质： • （1）客观性 • （2）不确定性（空间、时间、损失程度的不
确定性） • （3）不利性 • （4）可变性(风险性质、量的变化，一定条
件下可消除、新风险的出现） • （5）相对性 • (6) 对称性
2020/2/24
• 10.1.3风险分类:
项目的最终 产品实际上 不能使用
(2) 风险概率与影响矩阵
对一项具体风险的评分：风险评分=P（概率）×I（影响）
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
P
0.9
I0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7
0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5
0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
2020/2/24
10.3 项目风险识别
项目风险识别的过程
依据 成果说明 历史资料 项目计划的信息 项目风险的种类 制约因素 假设条件
工具和方法
结果
1.文件资料审核 已识别的项目风险
2.信息收集整理 潜在的项目风险
头脑风暴法
对项目管理其他方面的
德尔菲法
改进
访谈法
SWOT技术
3.检查表
4.流程图法
5.因果分析
• 1.按风险后果划分 1）纯粹风险：（有或 没有损失） 2）投机风险（没损失 、有损失、获得利 益） 2.按风险来源划分： 1)自然风险 2)人为风险 3.按风险的形态分 1)静态风险 2)动态风险
2020/2/24
4.按风险可否管理分: 1)可管理风险 2)不可管理风险 5.按风险的影响范围分: 1)局部风险 2)总体风险 6.按风险后果的承担者分 政府风险\投资方风险\业 主风险\承包商风险\供应 商风险\担保方风险等
的 结
风险症状及触发器
果
对项目管理其他方面的要求
2020/2/24
10.4风险评估
在风险识别的基础上，运用概率和数理统计的方法对项目风险 发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程 度和项目风险的发生时间进行估计和评价
风 险 评 估 的 方 面
2020/2/24
发生的可能性 风险发生的概率衡量 发生的严重性 风险带来的损失衡量 发生的可控性 现有手段能否控制？ 影响的范围 影响地城大小，人数多少 发生的时间 发生在生命期的那个阶段？
△200
△-150
△-5
5. 非肯定型决策分析
•
(1) 相同概率准则:认为,
前景 方案
好
中
差
不同方案的预期收益或 损失的概率是相同的,从
a1
110
96
-80
各方案的收益期望值中 a2 100 80 0
选取最大的方案.
a3 50 50 50
1
M X(a1)
(1109680)42 3
1
M X(a1)
是否
附:
• （1）因果图
时间
机器
方法
材料
能源
测量
人员 原因
鱼骨图
环境
主要 缺陷
结果
2020/2/24
• （2）系统或流程图
Hale Waihona Puke 设计检查修正
是
通过
着手实施设计
否
2020/2/24
10.3 项目风险识别
风险列表
风险来源表
可能后果
项
目
风险说明 预期发生时间
风
险
预期发生次数
识
风险的分类或分组（已识别
别
的风险和潜在的风险）
0.3
0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1
0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
对目标（如时间、费用、范围或质量）的影响程度比率
如果风险确实存在，每一个风险都要通过它的发生概率和影响进行排序。在 该风险矩阵中显示的组织对低（浅灰）、中（深灰）或高风险（黑）的界限 决定202了0/2具/24 体风险的严重程度。
2020/2/24
10.3 项目风险识别
• 10.3.1 风险识别：就是查明项目的不确定 性因素和风险来源、各风险之间的关系和风 险的后果。
• 确定风险的来源、风险产生的条件，描述风 险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目 。
• 风险识别要回答以下问题： • （1）项目中有哪些潜在的风险因素？ • （2）这些风险因素会引起什么风险？ • （3）这些风险的严格程度如何？
• 10.2.2 项目风险管理 • 是项目管理班子在对整个项目生命期内的风险识别
、风险估计和风险评价的基础上，使用多种管理方 法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的 控制。 • 风险管理是整个项目管理的一部分，其目的是保证 项目总目标的实现 • 项目风险管理一般划分为两个阶段，风险分析（识 别、估计、评价）和风险管理（风险管理） 风险识别 风险评估 风险应对 风险控制
Q
C1
P C2
2020/2/24
• b) 以销售收入表示平衡点
Y C1 P P C2
• c) 以生产能力的利用率表示平衡点
R C1 r C2
• R——达到项目设计生产能力的利用率 • r——达到设计生产能力时的销售收益
2020/2/24
例:
• 某项目年生产某种产品200万件,每件销售价7 元,可变单位成本5元,固定成本200万元,试进 行盈余平衡分析.
2020/2/24
2.风险量化分析的工具与技术
• 1.访谈
• 2.盈亏平衡分析
• (1)图解法
• 设:
费 用
• C1——总固定成本
• C2——单位可变成本
• P——单位产品销售
价格
E
• Q——生产年度的产 量
2020/2/24
Y=Q×P C= C1+ C2Q
C1 产量
• （2）数解法 • a) 以实际产量（或销售量）表示平衡点 • 销售收入 ： Y=Q×P • 式中Q——销售量P——单位产品销售价格 • 生产成本：C=C2×Q+C1 • 式中C1——固定成本 C2 ——单位可变成本 • 在平衡点上销售收入=生产成本 • C2×Q+C1=Q×P
第十章 项目风险管理
防患于未然
2020/2/24
第九章 项目风险管理
主要内容： 风险管理概述 风险识别 风险量化 项目风险的对策 风险对策实施监控
2020/2/24
10.1 风险
• 10.1.1风险:
• 狭义 :“可能发生的危险”，即人们从事各种活动 可能蒙受的损失或损害。
• 广义:是—种不确定性，风险是由于不确定性的存 在，使得在给定的情况下和特定时间内，那些可 能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大 。
10.2 项目风险管理
• 10.2.1 项目风险:项目和项目管理中一切可 能的潜在事件及其后果
• 项目的一次性使其不确定性要比其它一些经 济活动大许多，因而项目风险的可预测性也 就差得多。(难补救)
• 项目风险贯穿整个项目的生命期，并且项目 的不同阶段会有不同的风险。（除风险的特 点之外）
2020/2/24
a 1:1 1 0 0 .7 ( 8 0 ) 0 .3 5 3
a 2:1 0 0 0 .70 0 .37 0 a3:500.7500.350
2020/2/24
方案枝 决策点
状 态 点
方案枝
概率枝 （0.2）
△ 终点4000
概率枝（0.8)
终点
△-1000
2020/2/24
• 例:承包商向某工程投标,采取两种策略:一种是投高 标,中标机会为0.2,不中标机会为0.8;另一种是投低标 ,中标与不中标机会均为0.5.投标不中时,则损失投标 准备费5万元.根据下表数据,用决策树做出决策.
❖(3)极小极大准则
a 1:m in1 1 0 ,9 6 , 8 0 8 0 m ax80,0,5050
a2:m in100,80,00 2a 023 0/2:/2m 4 in50,50,5050
按此准备决策,应选方案a3.
• (4)加权系数准则
设 0.7,则 10.3
3. 风险定性分析的成果
• （1）风险处理优先度的相对排序。 • （2）风险分类或分组 • （3）需要在近期尽快处理的风险列表 • （4）需要进一步量化分析的风险列表 • （5）低优先度的风险列表 • （6）定性分析结果的趋势。
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• 10.3.2 风险量化分析 • 风险量化分析：通过定量的方法对已确认的
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风险影响分析表
风险对项目主体目标影响度评价
项目目标 很低0.05
低0.1
一般0.2
高0.4
很高0.8
成 本 不明显的成 成本增加
本增加
＜5%
进 度 不明显的进 进度拖延
度拖延
＜5%
范 围 范围减少几 范围的很少 乎察觉不到 部分受到影 响
质 量 几乎察觉不 只有在要求 到质量降低 很高时应用 才会受到影 响
方案 高标
低标
效果 好
一般 赔 好
一般 赔
可能获利(万元) 500 300 -100 350 200 -150
概率 0.3 0.5 0.2 0.2 0.6 0.2
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失标0.8
高标
2
4
中标
52 0.2 280
1
低标
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中标
5
0.5 160 3
77.5
失标 0.5
△-5
好(0.3) 一般(0.5)