？别把“例会”当“例假”

别把“例会”当“例假”
成熟的青春少女每月都会有那么几天郁郁闷闷--“例假”;不成熟的企业也会每月、每周，甚至每天都来一次“郁郁闷闷”--“例会”。

“例会”似乎已经成为不少企业理所当然的“那些活儿”。

为了弄明白什么叫“ 例会”，我专门翻查了一下百度:例会(Regular Meeting )指依据约定的惯例，每隔一定期限举行一次的会议，最常见是“办公会议”。

通常例会的进行需要制度的规范--又称例会制度。

用我的笨拙理解，例会显然有三个特点: 固定时间、固定人员、协调各部门工作(因为实在找不到会议题目，只能勉强用“协调各部门工作” 来搪而塞之) 。

一直以来，我对“ 例会” 戳之以鼻，搞清楚组织架构图原理的人们都知道管理是分层级的，每个管理者对管辖范围内的“人、事、物、场地” 都被赋予权力，同时也必须承担起相关的一切责任。

管理者的工作就是为下属制定工作目标和执行标准，同时通过报表、报告等反馈信息，了解、分析下属的执行情况，通过对差异的分析和跟下属的沟通，制定出改善方案。

这就是所谓的“ PDCA(计划、执行、检查、分析)”循环管理模式，如果都这样做了，为什么还要召开所谓的“例会” 呢? 很多人都把A = Action(行动)，而我更喜欢把A = Analyze(分析/检讨)，至于为什么? 以后再另稿跟大家分享。

出了问题为什么不立即召开会议沟通解决?为什么要等到开“例会” 的时候才来进行所谓的“问责”?一旦等到召开“例会”，什么都凉了!什么都忘了!这正好给大家七嘴八舌地推卸责任找到难逢的机会。

个别管理者不明白自身的职责，不知道时刻发现和关注下属工作有否偏离计划与目标是管理者的基本责任; 没有建立一套合理有效的信息收集系统，于是只能通过所谓的“例会” 来收集信息;管理方法不当，对直接下属提供的信息持有怀疑，又欠缺合适的方法确认，只能希望通过“例会”来直接与操作层面的执行者进行信息收集，没想到这种
越权的做法正好给无能的直接下属提供了一个推卸责任的机会，而这种不尊重下属的做法还会让稍有能力的直接下属感到不被重视。

可能真的是电影、电视剧看多了，排列整齐、正襟危坐、逐个报告，不管信息收集还是命令下达都是“直通车” ，这种场面所烘托出来的“大哥” 形象确实令人羡慕不已，但毕竟都是“戏”啊! 当然，对于刚成立，且人数不多的“微企”来说，老板一言堂、事事亲力亲为、每事“直通车” 也是可以理解的，但企业逐步走向正轨，或人数不断增加，就得赶紧把组织和规则建立起来，才能运筹帷幄。

开会的目的是因为有问题需要沟通解决，没问题就不应该开会，只需由管理者层层往下检查工作便可。

既然有问题，就必须由责任管理者负责安排时间与需要沟通的人员进行会议，而且必须有明确的会议题目、会议起止时间、与会人员名单……
有句话说得好:重要事情必须开小会，不重要事情就可以开大会，想真正解决问题就必须开小会，不想解决问题就可以开大会。

真正可以有效沟通、商量和决定解决方案的一定是人数少的会议，人多根本无法讨论事情，更谈何达成共识。

开大会只能是走走所谓的“民主”过场，喊喊口号，刺激一下大家的肾上腺而已。

其实合理的“例会”还是有的，譬如:每年或每月的董事会，因为需要等待财务报表出来的时机，各位董事针对财务报表进行讨论和投票做出决定，所以它有一个清晰的名称叫“董事会”，而不是简单的“例会”;譬如:每年的薪酬检讨会议，因为需要根据整年的内部和外部数据收集来进行讨论，制定出来年的薪酬方案，所以它有一个清晰的名称叫“薪酬检讨会议”。

当然，切记千万别把它改为“加薪会议”，否则你会后悔的。

所有的会议都必须有清晰的会议议题，不能简单地叫“例会”，往往那些常常召开“例会” 的企业管理都欠成熟，存在不少的问题，都是因为没有建立好信息收集系统，或对管理的责任仍停留在云里雾中。

而最最“无厘头”的会议，当非“办公会议” 莫属了。