企业PMC工作经验分享生产与物料的计划、控制、协调

PMC实战共享
说到PMC，可能好多企业主和高管没这个概念.概括地讲：PMC既是生产管控与物料把握，台资企业称生管、物控。

PC即生管其主要工作职能是生产规划与进度把握，MC即物控，其主要工作职能主要职能是物料规划、请购、物料调度、物料的把握（坏料把握和正常进出用料把握）等。

PMC是链接销售、生产、供应、物流的核心。

在珠三角企业基本是每家工厂的必设部门，并让其独立运行。

目前生产型企业面临着销售单价下降、选购成本上升、人力成本增加等诸多问题。

为了生存，这时，如何做好PMC就成了制造型企业摆在面前的首要课题，由于只有通过PMC的高效运作才能降低物料铺张与工时铺张，从而降低成本，帮忙企业盈利。

依据本人十余年台资、港资、日资企业从业阅历，特对PMC具体运谈谈自己的看法。

PMC在生产企业日常操作中无外乎“后推前拉、滚动排查”，概括来讲PMC整体职能体现为六个字：规划、把握、协调。

由于做PMC不管你有三头六臂却只有两条腿，一条是规划，一条是物料。

一、规划
规划又可分解成合同评审、大规划分析、物料需求规划、周规划、日规划。

合同评审在浙中地区据我们调查很多企业根本就没有做，就算是做了也大多是流于形式，由于没得到合同评审的精髓，合同评审是在保证品质确保和订单数量在合同商定时间内如期出货的前题下，针对工厂的人、机、料、法、环的能不能满意需求的一个评定和审核。

我们常常会遇到这样一些企业，客户订单给销售10天时间，在进行合同评审时PMC告知生产和选购只有8天时间，问他为什么要这样做，他们的回复是假如告知他们订单时间是10天后交货，他们肯定会说12
天生产完成，假如告知他8天交货，他们做出来10天刚刚好。

从订单还没开头执行就开头了躲猫猫的游玩，后面订单执行过程中的推逶扯皮踢皮球也就顺理成章了。

其实，这是一个极度错误的做法，诚信度已经缺失，做为管理者，假如诚信度缺失的话，后果是相当严峻的。

用一句严峻一点的话说：这是职业道德的缺失。

合同评审时应当是做得出来就是做得出来，做不出来讲出做不出的缘由，并告知影响的时间，以便于销售与客户的沟通。

说到这里，可能有人要说了，客户给出的条件就是这样子，顾客就是上帝，你不做订单就是别人的了。

事情往往不是这样的，拿我以前亲身经受的一个案例来说06年我在XX集团惠州基地，接到日本一公司一张紧急订单，2000PCS POS机塑胶件，订单周期7天，送货东莞黄江XX科技。

合同评审时，该订单物料周期为6天（物殊物料，无库存储备），生产周期2天，物流在途时间3小时，合同评审当然不能通过。

怎么办，打电话到对方香港事务所，事务所选购主办明确表示完全按订单执行，否刚按合同规定索赔并撤消后续订单，这时，通常做法是不是想方法加班加点想尽一切方法去满意他啊？我们的选择不是这样，一方面着手紧急调度物料，一方面与对方日本选购本部进行沟通，后来对方查明是由于对方选购主办的工作失误，原来15天选购周期的订单变成了7天，我们也照实地说明白我们的生产周期，会尽力帮他们
赶出来满意他们的生产，最终在第八天完成交付，通过此事，不但对方没有索赔，反而加大了订单量。

所以，合同评审肯定要诚恳。

大规划分析，大规划分析就是结合手头订单，依据生产产能为满意订单需求的一个整体分析和初步排程。

此规划排程做为选购下单依据；工程设备、模具、工装夹具、治具前期预备；品质检验前期预备；生产人员调度预备基础；仓储场地前期预备的一个基本依据。

大规划分析的前提是具体的产能负荷分析，产能负荷分析结果是折合成工时，具体如图所示：
物料需求规划：物料需求规划是依据BOM清单结合订单数量进行物料需求计算再扣出库存可用物料，结合物料选购周期产出物料请申清单。

该环节关键把握点在于进行MRP运算时必需关注到在库物料是否前面有订单已经进行过扣数；在途物料数量有多少；制程中的物料损耗的比例是多少。

这三大因素假如不考虑进去或者考虑不周到的话，就会引起停工待料或库存积压的发生。

（说到这里可能很多伴侣要说了，跑MRP运算不是难事，ERP会自动生成，但是我建议管理不规范流程不畅通的企业最好不要用ERP，不然会死得很难看的，由于ERP这东西好是好，假如一个环节卡住了，整个系统也就瘫痪了。

除非允许零出库，可这样一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十万买来的东西仅仅为了打单便利）周规划与日规划：周规划是做为选购物料与外协件最终到料确认的依据；是为生产调度与仓储备料的现实支撑，全部外购物料与外协件必需按周规划排程如期到料，工装夹治具必需在周规划生产时间前安装调试到位，生产人员必需进如状态，各环节如有变动应准时向PMC报备，以便准时做出调整。

日规划建议做三天规划，具体到每个班组，后两天规划可做微调，第二天规划无不行抗因素不允许调整。

给个样表的一部份截图先
二、把握
把握可使用报表、看板、会议、信号等四种方式进行把握
1、报表:一个生产型企业报表系统相当于人体的经脉，经脉不通自然血流不畅，甚至导致
死亡，PMC所需要的报表包括但不限于仓库进出日报表、生产日报表、品质日报表这
个几个基本报表，仓库日报应体现的基本内容为：来料PO、到料数量、发料PO、发料数量、欠料信息、退料信息。

生产报表最好以小时的形式进行报备以便更好的掌控生产信息和准时进行调度。

下面发一个生产报表截图
看板：准时化生产管理之基础。

各部门活动必需进行看板管理，看板的内容包括但不限于：日期、拉别、投入人数、生产产品、PO数量、投出数量、实际产出、品质状况等。

会议：每天召开生产协调会，会议时间不宜太长，把握在20至25分钟内为佳，由PMC主持，品质、技术、各生产车间参会。

会前应做好资料预备，预备资料包括生产规划、生产日报、品质日报表、能带到会场的特别产品（物料）实物。

有条件的还可以在会议室放置一白板，让各生产车间将前一天生产状况按PO、生产产品、投入人数、生产时间、生产数量、差异数量、差异缘由、不良数量、不良分类一一排列写出来，由各部门主管逐一上前汇报，最高主管点评。

会议主持应留意引导人把握会议进程，生产协调会不允许出现与三天内生产无关的话题。

会议可分三段进行，第一阶段：由各车间按产品实现先后挨次通报生产状况；第二阶段：由品质部通报前一天发生的品质特别与当天开头生产过程中应留意的事项，针对带到现场的实物样进行分析判定确认；第三阶段：通报物料状况并对一些特别个案进行争辩决议。

信号做为目示化管理的一种基本方法：将生产车间各班组（拉）的生产状况以声音和颜色的方式传递出来，以供推断。

假设一条拉一个小时下300个产品，如没有信号把握，常常会发生拉上时快时慢的现象，这时如在拉头放板工位加装一带声音警灯，每隔12秒自动闪烁并报警一次，放板员工受颜色和声音的双重提示，每次报警就放一产品下去，工序不就顺了很多。

同样的：也可将各车间班组以颜色灯饰的方式连至PMC部，当出现特别时，现场不用通知，PMC部就知道哪里出了问题，进而准时组织相关人员进行处理。

三、协调
生产过程中林林总总的问题总是会周而复始地出现，当问题发生时，PMC的一个关键职能这时就体现出来了，生产内部协调无外乎现场协调与会议协调，当问题发生时，生产应第一时间通报PMC，PMC接到通报按三直三现原则通知相关权责人员到生产现场进行实地协调，尽可能地让生产不要停顿。

会议协调，涉及部门较多或现场协调不了时就需要会议协调，会议协调时主持人应留意会场不要偏题，就事论是，拒绝好像、或许、差不多、或许、可能等字眼出现，行就是行，不行就是不行，不能完成时责任人给出完成时间，形成决议并由专人跟踪，对逾
期不能完成的，按相关程序进行处理。

外部协调时应留意：邮件与函应描述清楚问题发生的缘由、处理对策、预防方法和产生的影响，邮件和函发出后还需电话确认一遍。

平常PMC人员应常下现场了解一手资料，准时把握现场状况，这样才有足够的反应时间。

不下仓库的物控不是好物控，不下车间的生管不是好生管，只坐办公室的PMC做不好PMC.
一个问题：中小型民营企业需不需要PMC?没有产能与标准工时，没有PIE时PMC怎么开展工作？
回答是确定的。

确定需要PMC，由于盲目的接单导致大量订单积压，恶性循环，单单都成了急单；选购物料没有把握导制大量库存积压，本应流淌起来的资金却换成呆滞物料放在仓库任其贬值睡觉；不知道自己企业的这些号人一天到底能做多少产品，有没有提升的空间，能提升多少？企业生产的产品到底赚不赚钱，赚钱能赚多少钱？这些个问题都可以通过PMC的规划把握与数据分析来进行解决。

还有一部份如何解决？两处着手：一是对仓库进行盘存，盘出仓储物资精确数据，区分要与不要的物料再加以分类三定管理，以实物建帐。

同时理出选购未回订单数，由物控重新按选购供应的选购周期排出用料规划，按真实的BOM做出成套发料单让仓库备料。

对来料准时性与退货补回状况进行跟踪，对生产用料状况进行把握。

再则将手上订单残量进行统计，包括有多少订单，每张订单进展状况如何，并结合订单交期先后挨次与客户ABC分类原则进行订单重排。

在没有标准工时的状况下，以往的生产记录就派上用场了，按以往生产计录用最简的倒推法进行规划排程。

并在订单执行过程中对问题点进行搜集和排查。

关注一个点，物料肯定要跟着规划走，规划跟着合同评审走，而不是本末倒置。

当每张订单生产完成后，进行节余物料退仓，对生产状况和用料状况进行统计分析，检讨总结执行过程中物料与规划的问题，制定订正预防措施并在下次生产同类产品时做出调整，这样保持良性循环，生产自然顺畅.
昨天的技术打不赢明天的战斗。

不是问题不能解决，只是我们没有找到更好的方法。