工程项目管理演讲稿PPT教案

（六）管理跨度与管理层次
通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理
跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。
(a)大跨度组织
图4-5
(b)多层次组织
现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式
组织中，管理跨度转化为“协调跨度”。
第145页/共83页
return
（七）合理授权
项目管理必须是授权管理。授权的原则有：
同时又高效率的组织形式。
to
第212页/共83页
一、 工程项目的分标方式
（一）分标策划的重要性 （二）分标策划的依据 （三）主要的分标方式
第223页/共83页
return
（一）分标策划的重要性
一个项目的分标策划也就是决定将整个项 目任务分为多少个包(或标段)，以及如何
划分这些标段。
1．通过分标和任务的委托保证项目总目标 的实现。
管理信息系统设计保持组织界面的清晰。 5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。
第123页/共83页
return
（五）保证组织人员和责任的连 续性和统一性
1．许多项目工作最好由一个单位或 部门全过程、 全面负责。
2.项目的主要承担者应对工程的最 终效果负责，让他与项目的最终 效益挂钩。 3.防止责任的盲区。即出现无人负 责的情况和问题，无人承担的工 作任务。 4.减少责任连环。在项目中过多r的eturn 责任连环会损害第组134页织/共8责3页任的连续
。
4．工程项目组织与企业组织(项目的上层系统
)之间有复杂的关系。
6．项目内的组织关系有多种形式：行政关系
、合同关系等。
retur n
三、项目组织的基本原则
（一）目标统一原则 （二）责权利平衡 （三）适用性和灵活性原则 （四）组织制衡原则 （五）保证组织人员和责任的连续性和 统一性 （六）管理跨度与管理层次 （七）合理授权
4与.项者目的组交织流结和构合作应，有便利于于领项导目。的所有r的et 参 5.组织机构简单、第1人12页员/共8精3页简，项目组u要rn保
（四）组织制衡原则
由于项目和项目组织的特殊性要求组织设 置和运作中必须有严密的制衡，它包括：
1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。 2.设置责任制衡和工作过程制衡。 3.加强过程的监督 。 4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、
与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相矛盾 的目标和经济利益。由于项目又是一次时的、暂 时的，所以人们容易有短期行为。
２．由于项目组织与项目一样是一次性的常新的 ，人们不断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的 合作者，则容易产生组织摩擦。
３．由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织 归属感和安全感不强，组织的凝聚力很小。
（二）业主的行为问题
１．许多业主希望或喜欢较多地、较深入 地介入工程项目管理，将许多项目管理的 权力集中在自己手中，例如明文限制项目 管理者的权力，经常对项目管理者和承包 商进行非程序干预和越级指挥。 ２．在工程实施中许多业主过于随便地行 使决策的权力，随便改变主意，如修改设 计、变更方案，造成工期的延长和费用的 增加，引起合同争执。 ３．在实际工作中经常还存在项目所属企 业（业主的企业）其它相关部门对项目的 非程序干预，以及合作或合资项目中各投 资者都喜欢非程序化地干预项目的实施， 造成项目的多业主第1状89页/态共83，页 破坏了统一领导
第45页/共83页
retur n
2．项目管理组织主要是由完成项目管理工作 的人、单位、部门组织起来的群体。 通常业主、承包商、设计单位、供应商都有 自己的项目管理组织（项目经理部或项目管 理小组） 本课程 “项目管理组织”特指由业主委托或 指定的负责整个工程管理的项目经理部(或项 目管理小组)。 它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按 项目管理流程进行工作，各自完成属于自己 管理职能内的工作。
（四）项目管理者的行为问题
1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合 同规定的价款，而工程的最终效益（运行状态 ）与他没有直接的经济关系。
２．承包商工程控制的积极性与他所签订的合 同类型和责任有关。 ３．项目中各承包商之间存在着复杂的界面联 系。
４．承包商一般同时承担许多项目，在这些项 目中他有自己的资源分配优先级别。
目协调的困难，造成工程中的混乱和项 目失控现象。
(5)业主可以分阶段进行招标，可以通过协
项目管理工作作为项目工作的一部re分tur ，则项目管理组第织56页/是共83项页 目组织的一n 部
（四）工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图4-4。
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解
项目实施组织策略
项目分标策划 招标和合同策划 招标文件和合同文件策划
项目组织结构
项目管理模式 项目管理组织 项目管理工作流程 项目管理职能分解
对工程师和承包商的信任程度，业主对工 程的质量和工期要求等。 2．承包商方面：拟选择的承包商的能力， 承包商的资信、企业规模、管理风格和水 平、抗御风险的能力、相关工程和相关承 包方式的经验等。 3．工程方面：工程的类型、规模、特点、 技术复杂程度、工程质量要求、设计深度 和工程范围的确定性，工期的限制，项目 的盈利性，工程风险程度，工程资源(如资 金，材料，设备等)供应及限制条件等。 4．环境方面：工程所处的法律环境，人们
5．项目为短期组第织201，页/共专83页业职能管理人re员tu难rn
第二节 工程项目的组织形式
1.工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。 2．工程项目组织形式，包括寄生式的和独立的项目组织、
直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。 3．各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单
1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行
授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑
关系。并订立完成程度考核的指标。
2.根据要完成的工作任务选择人员，分配
职位和务。分权需要强有力的下层管理人
员。
3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的
使用权力，以防止失控。不能由于分权导
致独立王国。
4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组
承包商、供应商。
5．按照责任、工作量、工作难度、风
险程度和最终的工作成果给予相应的报
第110页/共83页
return
（三）适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、 环境条件及业主的项目战略相应的项目组 织结构和管理模式。 2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业 ）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验， 应充分利用这些经验，选择最合适的组织 结构。
图5-1 第267页/共83页
供供 应应 商商 12
分阶段分专业平行承包的特点
（1）业主有大量的管理工作，项目 前期需要比较充裕的时间和作各种准备。
（2）在工程中，业主必须负责各承包商 之间的协调。
（3）业主管理和控制比较细，必须具备 较强的项目管理能力。
(4)在大型工程项目中，业主将面对很多 承包商，直接管理承包商的数量太多， 管理跨度太大，容易造成项
retur n
（三）项目组织和项目管理组
织
1．项目组织主要是由负责完成项目分解结 构图中的各项工作的单位、部门组合起来 的群体。 有时还要包括为项目提供服务的或与项目 有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部 门等。 它由项目组织结构图表示，它受项目系统 结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作 ，其成员各自完成规定的(由合同、任务书 、工作包说明等)的任务和工作。
“项目组织”是指有项目的参加者按照
某种规则组成的系统。
retur
第12页/共83页
n
（二）工程项目组织的基本结构
在工程项目中有两种工 作(过1)为程完：成项目对象所必需的专业性工作过
程， 如技术设计、建筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次： •在这些专业性工作的形成及实施过程中 所需的计划、协调、监督、控制等一系列 项目管理工作。
织运作透明。
5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位
给予奖励。
第156页/共83页
6.谨慎地 return
四、项目组织行为问题（自学）
（一）项目组织行为的一般问 题 （二）业主的行为问题 （三）承包商的组织行为问题 （四）项目管理者的行为问题
第167页/共83页
return
（一）项目组织行为的一 1．般由问于题项目参加者来自不同的企业，他们各自有
４．由于参加者来自不同的单位，而且项目又是 短期的，一次性的，所以项目组织很难建立自己 的组织文化，项目管理的困难。 5．项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担 本项目工作，而且同时承担原部门工作，甚至同 时承担几个项目工作，则存在项目和原工作岗位 之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。
６．合同作为项目组第织178的页/纽共8带3页，是各参加者的最
的诚实信用程度第2，45页人/共8们3页常用的工程实施re方turn
（三）主要的分标 方式
1.分阶段分专业平行承包 2.全包 3. 介于上述两者之间的中间形
式 4. 非代理型的CM承包方式，即
CM/non-Agency方式。
第256页/共83页
return
1.分阶段分专业平行承包
业主
工工 程程 咨 设 勘 监 承承 询 计 察 理 包包 商商 12
（二）责权利平衡
1．权责对等。参加者各方责任和权力
互相制约关系，互为前提条件。
2．权力的制约。组织成员有一项权力
，如果他不确当地行使该权力就应承担
相应的责任。
3. 一组织成员有一项责任或工作任务
，则他又应有为完成这个责任所必需的
，或由这个责任引伸的相应的权力。
4．应通过合同、组织规则、奖励政策
对项目参加者各方的权益保护，特别对
第1290页/共83页
return
项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的 。１．项目管理者具有咨询的职能，但他又 承担直线管理的职能，所以人们常常要求 项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视 远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业 、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的 管理者。 2．项目管理的工作很难定量化，其工作质 量也很难评价。所以项目管理成就的可比 性差。这给对项目管理者的工作委托、监 督、评价带来困难。 ３．项目管理者本身责权利不平衡。 4．由于项目是一次性的，项目组织、项 目管理组织也是一次性的 。
return
第89页/共83页
（一）目标统一原则
项目有总目标，但项目的参加者隶 属于不同的单位(企业)，则有不同的 目标，所以项目运行的组织障碍较 大。为了使项目顺利实施，达到项 目的总目标，必须：
1． 项目参加者应就总目标达成一 致。
2． 在项目的设计、合同、计划、 组织管理规则等文件中贯彻总目标 。 的3利．益在，项使目项的目第第全参190页页过加/共/共程8者833页页中各顾方及满各意方。面return
与•此在项相目对的应立项项目、组实施织过大程致中有的三决个策层和宏次：
1观．控项制目工所作有。者或项目的上层领导者。 2．项目管理者，即项目组织层。 3．具体项目任务的承担者，即项目操作层 。
第23页/共83页
项目组织的基本形态见图4-3。
项目所有者 （业主）
项目管理者 承包商
图4-3
第34页/共83页
合同文件、项目手册
图4-4第67项页目/共组8织3页策划过程
retur n
二、工程项目组织的特点
1．具有目的性，为了完成项目总目标和总任
务。项目目标和任务是决定组织结构和组织运
行的最重要因素。
2．项目结构制约项目的组织结构。通过项目
结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落
实完成责任者。
3．一次性的、暂时的，具有临时组合性特点
工程项目管理演讲稿
会计学
第1页/共83页
1
一、项目组织的定义
（一）项目组织的定义
“组织”一词一般有两个意义
• “组织工作” ，表示对一个过程的组织， 对行为的筹划、安排、协调、控制和检查 ， 如组织一次会议，组织一次活动；
• 结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目 的以某种规则形成的职务结构或职位结构， 如项目组织、企业组织。
2．分标策划决定了与业主签约的承包商 的数量，决定着项目的组织结构及管理 模式，从根本上决定合同各方面责任， 权力和工作的划分，所以它对项目的实 施过程和项目管理产生根本性的影响。
3. 分标和合同是实施项目的手段。
第234页/共83页
return
（二）项目分标策划的依据
1．业主方面：业主的目标以及目标的确定 性，业主的项目实施战略，管理水平，业主