如何构建激励体系

如何构建激励体系
自改革开放以来，企业如雨后春笋般的涌现，慢慢的从登上舞台成长为影响社会经济的中坚力量，推动着我们从“农业经济”迈向“工业经济”，从“计划经济”转向“市场经济”。

在这一过程中，企业的管理提升，不仅有利于自身的进步，对中国经济的发展、在国际市场上的地位都有非常重大的积极意义。

经过几十年市场竞争的洗礼，我们越来越坚信：员工是企业最重要、最核心的资源，优秀的员工队伍是赢得市场竞争的重要法宝。

同时如何激励员工？如何让员工时刻着积极的热情、昂扬的斗志？如何让员工不断的追求卓越、超越自我？也成了大多数企业和管理者必须要面对和攻克的一大难题。

本文试图通过激励理论的回顾、对福利与激励的关系进行分析，试图找出能够在中国国情及文化下行之有效的激励方法，及应该如何去构建内部的激励体系，以实现企业的持续进步。

第一部分：激励理论的回顾
激励是随着企业规模的扩大，对效率、品质、成本有更多的要求时，其重要性才逐渐显现出来。

在现代管理理论界，最早的激励理论和方法可以追溯到泰勒的科学管理，当时他提出的“差别的计件工资”和“定额管理及挑选头等工人”，就是很好的激发工人“用更短的时间、完成更多的任务”。

在中国历史中，虽然没有明确的提出“激励”这个词，
但确实存在着非常完善的激励体系，其中延续二千多年的科举制度，就是最好的例证，一方面能鼓励百姓熟读诗书，通过考核步入上层社会，另一方面又可施行教化，塑造良好的民风民俗，让百姓安居乐业。

遗憾的是，国人缺乏研究自然科学的精神，不能进行系统的总结、归纳。

目前在管理学界，激励理论可以分为三大类，分别是内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。

1、内容性激励理论
该理论是早期激励理论的重要构成部分，是以“满足人的需求”为核心，可以简单的描述为：人是有需求的，只要能够满足自身的需求，就会采取恰当的行为。

最具代表的理论有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论。

马斯洛的需求层次理论最大的特点是把人的需求分为生理、安全、社会、尊重和自我实现五大层次，而且他认为，人的需求是层层递进的，即第一层次的需求满足之后，就会有新需求。

与马斯洛不同的是，赫茨伯格认为，生理和安全这方面只是保健因素，达不到激励的效果，能够起到激励的只有工作的本身，比如工作的挑战性、成就感等。

2、过程型激励理论
随着研究的深入，特别是心理学的发展，在管理学界，也出现一部分学者开始着手研究，什么才是影响人行为的关键因素？如弗鲁姆提出的希望理论，他认为激励效果取决于二个方面，一是激励因素实
现的可能性，二是对其本人效价的大小。

就是说激励的效果取决于目标的设置和激励的手段二个方面。

如果目标达成的可能性大，且激励的手段正好符合人的需求，就能够达到激励的目的。

如果目标达成的可能性小，或激励手段满足不了人的需求，激励的效果就会降低。

在过程激励型理论中，另外一个比较著名的理论是亚当斯的公平理论，当员工所获得的报酬（不能简单的理解为薪酬），与社会对比、与历史对比、与周边的人对比，感到不对等的时候，就会有不公平感，会产生紧张、不满、消极，影响工作的积极性。

3、修正型激励理论
心理学研究表明：人的行为会因为正面的激励或负面的激励，而持续强化和发生改变。

根据这一结果，有的管理学者就针对激励员工积极性方面提出了改善建议，如斯金纳的强化理论，通过及时的鼓励或及时的负激励，来强化或改变员工的行为。

还有亚当斯的挫折理论，当目标无法实现，员工会有挫折感，可能会刺激积极向上的情绪，也可能会产生消极的怠工。

通过理论的回顾，我们可以清晰的发现，员工的需求、激励因素本身、企业内部管理风格（对错误的态度、对业绩的态度等等）都与激励效果密切相关。

单单依靠某一种理论、或一个方法很难达到激励的效果，而且针对不同的员工需要有区别的对待，有的人性格好强，有的人不够自信，有的人偏向安逸。

作为管理者要把激励效果发挥到极致，一定要能够把握员工的心理动态和性格特征，只有这样才能在工作时游刃有余。

第二部分：完善的福利与激励的关系
一项针对求职者的调查表明，良好的福利体系，对于提高员工的满意度、提高求职者进入这家公司的欲望有很大的帮助。

但员工满意度的提高，是否真的能带来高绩效？恐怕未必如此。

因为完善的福利保障体系，国有企业曾经是很多人梦寐以求的地方，找到了国企，就好像找到了依靠。

在这里，企业不仅为员工支付工资，逢年过节发放节日慰问礼品，还提供了全部的健康保险和退休金，并且还通过自己的医疗设施或是附设医院来提供直接的服务。

另外，企业还是职工住房的主要来源，通过宿舍或福利分房的方式，为员工解决住处问题。

同时，企业还为职工提供贷款、救济补助，建立托儿所、食堂，有时甚至提供教育。

可以说，从吃、穿、住、用、生、老、病、死都全部包办了，甚至下一代的教育、有的连工作也都包办了。

还有什么劳动模范、先进工作者、三八红旗手等等，除了获得荣誉之外，往往还有其他更多的利益。

如果福利保障能够实现激励效果，那么国企绝对会成长为优秀的企业。

但事实并非如此，国企反而因为效率低下，让国家不堪重负，不得不进行改制。

根据赫茨伯格的双因素理论，安全和生理需要只是保健作用，不能达到激励的效果，能够激励的只有工作本身。

或者是马斯洛所说的，员工的高一层次的需求满足不了，就达不到激励效果。

在国有企业里面，员工的生理、安全需求得到了最大的保障，这一因
素在进入国企之前这是个激励，可是一旦进入国企后，该因素就缺乏激励的效果。

换句话说，国有企业在满足员工的社会需求、尊重需求及自我实现需求方面，就相当的困难，或者说针对工作方面进行激励设计。

国企改革时的调查表明，很多企业都是人浮于事，效率低下，工作散漫，相互推诿，根本不能形成积极向上的工作氛围，就是个很好的证明。

当然国有企业效率低下有很多原因，但至少有一点可以确定，单纯的福利保障体系达不到激励的效果，相反，如果处理不好会弄巧成拙，滋生员工的惰性和依赖性，从而伤害企业的发展。

如果国有企业当时有恰当的人员退出机制，相信效率会高出很多。

恰当的福利是必要的，但福利不是万能的，而且完善的福利保障，也不能肯定的创造出高的组织绩效。

如果要让福利保障发挥激励效果，必须要有配套的管理机制。

第三部分：如何设计激励体系
关于激励的定义，目前比较通用的是：通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。

即管理者针对组织成员生理或心理上的各种需求，采取计划性的措施,对其给予刺激,期望能引起成员由内到外的变化或动机，使其表现出与组织相符合的行为表现,而达成组织目标。

有效的激励计划，应该包括以下几个部分：
1、激励及提升成员的士气.
2、增进成员的工作满意.
3、预防及减轻工作的倦怠.
4、提升成员及组织的绩效.
很多人对于激励有一些片面的看法，认为激励就是正面的奖励，其实不然，一个完善的激励制度就应该有奖有罚，奖励是正面引导，惩罚是直接纠正。

从心理学角度看，人是趋利避害的，当你设置了一些警戒线，并在触到警戒线时进行反击，人的行为自然会得到修正，以实现我们想要的方向。

只不过我们在设计激励体系的时候，要更多的采用正面激励，尽量减少负激励，但绝对不是不用负激励。

1、激励的分类
根据激励因素的不同，可以分为三个，物质激励、精神激励和事业激励，其中物质激励主要表现为现金或期权。

精神激励种类多样，有赞许、认可、表扬、颁发荣誉证书之类，很多时候精神激励的效果要远远大于物质激励。

事业激励表现为职级或职位的晋升，或同级职位的轮换，有的学者将该项激励纳入精神激励范围，但实际上该类型的激励效果更大，作用更明显，对于推动人员成长有非常积极的作用，而且很多时候既有荣誉感，又有物质的收获。

根据激励的方法不同，可以分为正面激励和负激励。

其中正面激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励，采取鼓励、支持的态度。

而负激励是通过采取措施抑制或改变某种动机，使人想做某事转变为不想做某事，表现为精神或物质的惩罚。

根据激励效果的不同，可分为体系激励和日常激励，体系激励是对内部管理系统进行设计和优化，使其具备持续的激励效果。

日常激励，是针对组织中出现的行为，或当出现约定条件时，及时进行激励，它是体系激励有益的补充。

2、激励体系如何在管理中体现
激励是管理者为实现组织的目标，通过设计激励手段，并在内部管理中进行实施，以改变员工的行为方式、方向，达到组织的要求。

如何构建激励机制，形成一套有效的激励体系，是一个系统工程，不能头疼医头、脚疼医脚。

在企业内部管理中，有三个核心机制直接决定企业的发展能力。

一是薪酬机制、二是用人机制、三是发展规划机制，其中薪酬机制，决定企业对员工的态度，企业对员工的吸引力；用人机制决定企业的价值观，决定企业对人的评价标准；发展规划机制决定企业的发展方向（未来去到哪里），及内部管理的方向。

如果让激励体系能够发挥有效的作用，必须将激励因素植入到三个机制之中。

即我们需要什么，就要正激励什么，我们不允许什么，就要负激励什么。

“绩效导向”的薪酬机制
为了发挥薪酬的激励作用，成功的企业基本上都采取岗位薪酬、宽带薪酬、绩效薪酬相互结合的方式。

一方面，在薪酬上面能够体现出“岗位价值的不同、个人能力的差异”，进而实现有区别的薪酬待遇（既体现岗位差异，又体现人能力的高低）。

并根据企业发展情况，适时对岗位的价值进行修正，让薪酬制度能够有效支撑企业发展的需
求。

另一方面，将绩效考核与职级晋升挂钩，同时跟薪酬调整挂钩，这对要求员工按照公司的规定采取行动，起到了很好的正面引导作用，能够确保员工的行为与公司的目标相一致。

另外，通过考核的方式，确保了组织内激励的公平性，避免了因为人为操作因素造成内部的不满情绪。

“能上能下、能进能出”的用人机制
用人是否恰当直接决定工作的效果和企业的发展，也直接影响员工对企业的信心。

如果企业缺乏一套有效的用人机制，不仅不利于员工的成长，同时也不能留住优秀的员工。

建立有效用人机制的关键在于打破内部层级之间的界限，打破内部“能上不能下、能升不能降”的僵化局面。

通过建立绩效考核、能力评估体制，去判断员工的优劣，同时建立起“能上能下、能进能出”的良性循环机制。

只有通过机制选拔人、任用人，企业才能真正的发现人才、培育人才和留住人才，才能发挥持续的激励效果。

建立有效的发展规划机制
企业的发展是一个持续实现目标的过程，在既定目标完成之前，必须要清晰的指出下一个阶段的目标。

有了清晰的目标，企业才会不断的进步，既不满足于现状，也不会因为未来的方向不明确而迷茫。

企业的发展规划机制，指引者企业未来发展的方向，是企业乃至所有员工为之奋斗的目标，能够振奋员工的士气，能够促使员工和企业一起成长。

任何一家公司如果没有清晰的发展方向规划，那么公司的经营运作就会缺乏一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获
取竞争优势、达成公司目标的具体策略。

如果没有发展方向规划，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，管理者难以将各部门的行动协调一致，无法形成合力，从而使公司的各种努力有可能互相抵消。

3、激励体系的运作
冰冻三尺，非一日之寒。

企业激励体系的构建是一个长期工作，而且要根据组织文化的特点，灵活变通，不断的修正，不断的实施，才会慢慢的发挥效果。

除了构建核心的激励体系之外，日常的激励工作也不能小视，如及时通报优秀的部门或人员、及时表彰先进的个人、及时处罚违规人员等等。

日常的激励政策，是企业激励体系的组成部分，往往它对员工的工作心态有立竿见影的效果。

核心系统的设计、运行，需要日常激励政策的执行、配合。

只有他们的相互配合，才算得上是一个全面的激励管理体系，才能推动企业的持续稳健发展。