新员工导师培训沟通
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说，故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他 对新工作有良好的印象。回忆一些当你自己是新进人员时的 经验，回忆你自己最初的印象，记忆那时你是如何的感觉， 然后推已及人，以你的感觉为经验，在新进人员工作时去鼓 励和帮助他们。
新入职员工事项指导标准
六． 与新进人员做朋友 以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与
新员工导师培训沟通
总经办：杨芬燕 培训日期： 2014.９.２９
培训目的
为加强新入职员工的管理，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、 工作流程和工作职责 ，熟练掌握和使用本职工作的设备和办 公设施，达到各岗位工作标准，满足公司对人才的要求。
正式入职前培训
到行政人事部报到，进行新员工入职须知培训（人力资源部 负责）。
之地； ④ 下属学习的意愿和态度不够。
培养下属应摆脱六个思想障碍
一． 没有时间。主管没有时间，这当然是很合理的理由，但是会形成恶性循环：属下越是能 力不足，主管越是不敢授权，结果主管更忙，属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业 中属于重要但不紧急的事，因此往往被忽略。根本的解决之道，是彻底认知部属培养的 重要性，并按其重要性与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写 评价表。符合提前转正的，可通知人力资源部办理转正手续。 如否，则继续试用。
到职后第九十天
总经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位， 填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告 之新员工考核结果及新岗位工作内容及绩效考核和薪资标准。
二． 自己做比较快。相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好，因 此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到 培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其的信任。这时主管应把次要任务，或部属 已经可以承担的任务逐步交给部属，完成任务的转移。
三． 教了徒弟饿了师父。中国自古有留一手的习惯。但社会不断在进步发展，环境日趋复杂， 任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”培养好，可能连师父的饭碗
五． 与其流失，不如罢手。有时培养成熟的员工，结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来 痛苦乃至伤害，但不能因此便拒绝或停止培养人才，这样会造成以正确的理由做出错误事情 的后果，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。不过，培养人 才必须同时考虑到员工的忠诚度、人格特质、可信赖度等，方能达到最佳效果。
六． 都是培训部的事。没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更应承担培 育之责。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部 属潜能的开发者。”在组织中，有许多实战性的任务，通过工作的直接指导，培养效果会更 好。
① 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务。 ② 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序。 ③ 给薪方法、升迁政策、员工福利、人事制度； ④ 员工的行为准则。回答新员工提出的问题。
正式入职前培训
到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来。（部门经理负责） 介绍新员工认识本部门员工，参观工作场所。 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定。 新员工工作描述、职责要求。 准备好新员工办公场所、办公用品。 准备好给新员工培训的部门内训资料。 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师。 准备好布置给新员工的第一项工作任务。
都保不住。因为无法发挥组织效能，部门绩效不好，主管的位置便没有那么牢固。
培养下属应摆脱六个思想障碍
四． 死活都教不会。这句话有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是主管指导技巧不足。前 者必须在招聘时做好筛选，或是运用测评工具，提早评估部属的潜在特质，以便择优培养。 而技巧方面则需要主管自己去不断磨炼。
新入职员工事项指导标准
二． 新进人员面临的问题 ① 陌生的脸孔环绕着他； ② 对新工作是否有能力做好而感到不安； ③ 对于新工作的意外事件感到胆怯； ④ 不熟悉的人、事、物，使他分心； ⑤ 对新工作有力不从心的感觉； ⑥ 不熟悉公司规章制度； ⑦ 他不知道所遇的上司属哪一类型； ⑧ 害怕新工作将来的困难很大。
新入职员工事项指导标准
三． 友善的欢迎 主管人员去接待新进人员时，要有诚挚友善的态度。使他
感到你很高兴他加入你的部门工作，告诉他你的确是欢迎 他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中， 要微笑着去欢迎他。
新入职员工事项指导标准
四． 介绍同事及环境 新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，
目录
新入职员工事项指导标准 关于新员工导师的思考 新员工导师制的意义 新员工导师如何开展工作 新员工导师的激励
新入职员工事项指导标准
一． 如何使新进人员有宾至如归的感受 当新进人员开始从事新工作时，成功与失败往往决定其
最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于 形成好或坏的印象。新工作与新上司也和新进员工一样 地受到考验，所以主管人员成功地给予新聘人员一个好 的印象，也如新进人员要给予主管人员好印象同样的重 要。
这种陌生感很快就会消失。当我们置身于未经介绍的人群中 时，大家都将是如何的困窘，而新进人员同样地也感到尴尬， 不过，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。友 善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感， 可协助其更快地进入状态。
新入职员工事项指导标准
五． 使新进人员对工作满意 最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。这并不是
困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。 七． 详细说明公司规章制度 新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼
及错误，所以明白说明与他有关的公司各种政策及规章。然后，他将知 道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么。
培养下属的过程中存在的问题
① 缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力的标准； ② 部门管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确； ③ 公司整体人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武
新入职员工事项指导标准
六． 与新进人员做朋友 以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与
新员工导师培训沟通
总经办：杨芬燕 培训日期： 2014.９.２９
培训目的
为加强新入职员工的管理，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、 工作流程和工作职责 ，熟练掌握和使用本职工作的设备和办 公设施，达到各岗位工作标准，满足公司对人才的要求。
正式入职前培训
到行政人事部报到，进行新员工入职须知培训（人力资源部 负责）。
之地； ④ 下属学习的意愿和态度不够。
培养下属应摆脱六个思想障碍
一． 没有时间。主管没有时间，这当然是很合理的理由，但是会形成恶性循环：属下越是能 力不足，主管越是不敢授权，结果主管更忙，属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业 中属于重要但不紧急的事，因此往往被忽略。根本的解决之道，是彻底认知部属培养的 重要性，并按其重要性与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写 评价表。符合提前转正的，可通知人力资源部办理转正手续。 如否，则继续试用。
到职后第九十天
总经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位， 填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告 之新员工考核结果及新岗位工作内容及绩效考核和薪资标准。
二． 自己做比较快。相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好，因 此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到 培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其的信任。这时主管应把次要任务，或部属 已经可以承担的任务逐步交给部属，完成任务的转移。
三． 教了徒弟饿了师父。中国自古有留一手的习惯。但社会不断在进步发展，环境日趋复杂， 任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”培养好，可能连师父的饭碗
五． 与其流失，不如罢手。有时培养成熟的员工，结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来 痛苦乃至伤害，但不能因此便拒绝或停止培养人才，这样会造成以正确的理由做出错误事情 的后果，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。不过，培养人 才必须同时考虑到员工的忠诚度、人格特质、可信赖度等，方能达到最佳效果。
六． 都是培训部的事。没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更应承担培 育之责。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部 属潜能的开发者。”在组织中，有许多实战性的任务，通过工作的直接指导，培养效果会更 好。
① 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务。 ② 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序。 ③ 给薪方法、升迁政策、员工福利、人事制度； ④ 员工的行为准则。回答新员工提出的问题。
正式入职前培训
到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来。（部门经理负责） 介绍新员工认识本部门员工，参观工作场所。 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定。 新员工工作描述、职责要求。 准备好新员工办公场所、办公用品。 准备好给新员工培训的部门内训资料。 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师。 准备好布置给新员工的第一项工作任务。
都保不住。因为无法发挥组织效能，部门绩效不好，主管的位置便没有那么牢固。
培养下属应摆脱六个思想障碍
四． 死活都教不会。这句话有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是主管指导技巧不足。前 者必须在招聘时做好筛选，或是运用测评工具，提早评估部属的潜在特质，以便择优培养。 而技巧方面则需要主管自己去不断磨炼。
新入职员工事项指导标准
二． 新进人员面临的问题 ① 陌生的脸孔环绕着他； ② 对新工作是否有能力做好而感到不安； ③ 对于新工作的意外事件感到胆怯； ④ 不熟悉的人、事、物，使他分心； ⑤ 对新工作有力不从心的感觉； ⑥ 不熟悉公司规章制度； ⑦ 他不知道所遇的上司属哪一类型； ⑧ 害怕新工作将来的困难很大。
新入职员工事项指导标准
三． 友善的欢迎 主管人员去接待新进人员时，要有诚挚友善的态度。使他
感到你很高兴他加入你的部门工作，告诉他你的确是欢迎 他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中， 要微笑着去欢迎他。
新入职员工事项指导标准
四． 介绍同事及环境 新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，
目录
新入职员工事项指导标准 关于新员工导师的思考 新员工导师制的意义 新员工导师如何开展工作 新员工导师的激励
新入职员工事项指导标准
一． 如何使新进人员有宾至如归的感受 当新进人员开始从事新工作时，成功与失败往往决定其
最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于 形成好或坏的印象。新工作与新上司也和新进员工一样 地受到考验，所以主管人员成功地给予新聘人员一个好 的印象，也如新进人员要给予主管人员好印象同样的重 要。
这种陌生感很快就会消失。当我们置身于未经介绍的人群中 时，大家都将是如何的困窘，而新进人员同样地也感到尴尬， 不过，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。友 善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感， 可协助其更快地进入状态。
新入职员工事项指导标准
五． 使新进人员对工作满意 最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。这并不是
困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。 七． 详细说明公司规章制度 新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼
及错误，所以明白说明与他有关的公司各种政策及规章。然后，他将知 道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么。
培养下属的过程中存在的问题
① 缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力的标准； ② 部门管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确； ③ 公司整体人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武