如何做年度人才盘点让人才管理工作数据化PPT
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
让人才管理工作数据化
• 如何做年度人才盘点
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
五只毛毛虫的故事
话说：有五只关系要好的毛毛虫同学毕业 了，要进入社会了。
会发生什么呢？
五只毛毛虫的故事
第一只毛毛虫跋山涉水，终于来到一株苹果树下。它根本就不知道这是一棵苹果树，也不知树上长
虫
甲
五只毛毛虫的故事
第二只毛毛虫也爬到了苹果树下。它知道这是一棵苹果树，也确定它的“虫”生目标就是找到一棵
大苹果。问题是它并不知道大苹果会长在什么地方？但它猜想：大苹果应该长在大枝叶上吧！于是它就慢
慢地往上爬，遇到分支的时候，就选择较粗的树枝继续爬。于是它就按这个标准一直往上爬，最后终于找
毛 毛
到了一颗大苹果，这只毛毛虫刚想高兴地扑上去大吃一顿，但是放眼一看，它发现这颗大苹果是全树上最 小的一个，上面还有许多更大的苹果。更令它泄气的是，要是它上一次选择另外一个分枝，它就能得到一
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
干部盘点方案设计思路
个体层面
360°能力评估
发展回顾
业绩评估
个性测试
成长预测
管理风格测试
公司层面
干部盘点方案实施
输入
业绩得分 360°能力
评价 管理风格
测试 个性测试
（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）
1.职业目标：（希望下一个职位是什么？希望什么时候实现？） 希
望2年后进行职责的增加或轮岗。尝试市场和国际交流的职责。
2. 绩效目标：（2015年主要绩效目标/关键任务）
梳理并初步建立管理相关体系，在行动中建设企业文化；培养部门和公司高潜力管理团队，做好总公司 支持，促进业绩提升。
3. 能力提升：为达到以上目标，我需要提升哪些技能？
毛 毛 虫 戊
该如何区分出五只毛毛虫？通过盘点找到组织需要的人
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
业务盘点 资产盘点 财务盘点 …………. 人才盘点
人才盘点=
评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥
有足够数量和高质量人才的一组业务数据。
虫
个大得多的苹果。
乙
五只毛毛虫的故事
第三只毛毛虫也到了一株苹果树下。这只毛毛虫知道自己想要的就是大苹果，并且研制了一副望远
镜。还没有开始爬时就先利用望远镜搜寻了一番，找到了一棵很大的苹果。同时，它发现当从下往上找路
时，会遇到很多分支，有各种不同的爬法；但若从上往下找路时，却只有一种爬法。它很细心的从苹果的
毛虫的爬行相当缓慢，当它抵达时，苹果不是被别的虫捷足先登，就是苹果已熟透而烂掉了。
五只毛毛虫的故事
第四只毛毛虫可不是一只普通的虫，同时具备先知先觉的能力。它知不仅道自己要什么苹果，更知
道未来的苹果将如何成长。因此当它带着那"先觉"的望远镜观察苹果时，它的目标并不是一颗大苹果，而
是一朵含苞待放的苹果花。它计算着自己的行程，估计当它到达的时候，这朵花正好长成一个成熟的大苹
✓ 优势、劣势、发展建议 ✓ 流失风险、流失影响、流失原因 ✓ 发展的目标岗位或人才池 ✓ 流动意愿
3、继任者（接班人）
✓ 内部接班人、外部接班人 ✓ 接班人的晋升潜力、晋升周期
第四步：业绩×能力，盘点当前表现
业绩、能力、潜力——评估工具推荐
1、业绩：科技型、IT型企业建议采用OKR，其他采用KPI即可 2、能力：360°评估、评鉴中心 3、潜力：学习敏锐度（学习力是最大的潜力）
毛 毛
果，而且它将是第一个砖入大快朵颐的虫。结果它如愿以偿，得到了一个又大又甜的苹果，从此过着幸福 快乐的日子。
虫
丁
五只毛毛虫的故事
它什么也没做,就在树下躺着纳凉,而一只只大苹果从天而降,因为树上某一大片树枝早就被它的家庭占 领。它的爷爷,爸爸,哥哥们盘踞在某一树干上,禁止它虫进入。然后当苹果成熟时,就一只只地丢给底下的子 孙们捡食。
上级综合 评价
干部盘点会议
干
个
部
人
继
发
发
任
展
展
体
档
报
系
案
告
年度盘点实施注意要点
1、人才盘点≠人力资源盘点，人力资源盘点要同步进行 2、人才盘点会（校准会）的流程一定要提前告知参加人，同时要求相 关人员必须参加（为此延期都值得） 3、人才盘点的结果是需要用培养项目做支撑的，单纯的盘点没有意义
THANK YOU!
毛 毛
位置，由上往下反推至目前所处的位置，记下这条确定的路径。于是，它开始往上爬了，当遇到分支时， 它一点也不慌张，因为它知道该往那条路走，而不必跟着一大堆虫去挤破头。比如说，如果它的目标是一
虫
颗名叫“教授”的苹果，那应该爬“深造”这条路；如果目标是“老板”，那应该爬“创业”这分支。最
丙
后，这只毛毛虫应该会有一个很好的结局，因为它已经具备先觉的能力。但是真实的情况往往是，因为毛
1、流程审计：从流程的障碍点出发 2、双维界定：X轴“战略方向”，Y轴“稀缺性” 3、能力界定：专家聚焦 4、问题盘点：组织氛围调查/员工敬业度调查
第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
一个问题： 企业需要的是忠诚的员工，还是敬业度高的员工？
第二步：计算你的人才数量差距
第五步：潜质评估+ 校准会，形成人才地图
人 才 地 图
第五步：潜质评估+ 校准会，形成人才地图
人才档案
Leader of talent Management Software Cloud Servi c e
第五步：潜质评估+ 校准会，形成人才地图
人才盘点会（校准会）流程
主持人
1、开场
目标 时间安排 原则 参与人员
明年、未来3年你缺多少人？
2019
2018
2017
2016
•公司高管？
•事业部/职能总经理？
•公司高管？ •事业部/职能总经理？
•部门经理？ •一线主管？
•公司高管 5个 •事业部/职能总经理 15个
•部门经理？ •一线主管？
•部门经理 25个 •一线主管 50个
某关键岗位人才数量差距=
•公司高管？ •事业部/职能总经理？ •部门经理？ •一线主管？
3. 能力提升：为达到以上目标，我需要提升哪些技能？
• 对公司现有人员，业务，政策流程的熟悉
• 对行业知识和竞争对手的学习
• 参与战略规划，更多交流
• 保持对外界新知识的接触和学习 4. 70/20/10学习计划(工作中学习/间接学习/正式培训）
学习方式
具体行动
需要的支持
完成时间
Leader of talent Management Software Cloud Service
人才盘点的直接目标/产出
岗位要求
人才地图
继任梯队
人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过 程，建立良好的内部人才供应链。
盘活“人才”
人才
岗位
人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动
内部晋升比例 新经理成功率
员工敬业度 部门间人才流动
组织绩效
组织发展
提高
从根本上进行人力资源供应链体 系建设，实现人才供需平衡
第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
个人IDP计划（示例）
1.职业目标：（希望下一个职位是什么？希望什么时候实现？） 希
望2年后进行职责的增加或轮岗。尝试市场和国际交流的职责。
2. 绩效目标：（2015年主要绩效目标/关键任务）
梳理并初步建立管理相关体系，在行动中建设企业文化；培养部门和公司高潜力管理团队，做好总公司 支持，促进业绩提升。
第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
超越培训（7-2-1）
< 10 > 正式培训（知） 传统讲师培训 E-学习 阅读
< 20 > 间接学习（省） 教练 导师 测评(员工敬业度调查，360评估，盖洛普测试等等）
< 70 > 工作中学习（行） 项目工作、实际任务 学习小组 最佳实践共享、论坛 传帮带 自学 职位轮换 行动学习
第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
1、明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的匹配 。 2、哪些岗位是核心关键岗位？ 3、关键岗位要具备和发展哪些能力？ 4、组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？
第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
降低
人才驱动
关键人才流失率 员工流失率 岗位空缺时间 招聘成本
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养
第一步：为业务战略规划人才 第二步：计算您的人才数量差距 第三步：建立/更新统一的人才标准 第四步：业绩×能力，盘点当前表现 第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图 第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
• 对公司现有人员，业务，政策流程的熟悉
• 对行业知识和竞争对手的学习
• 参与战略规划，更多交流
• 保持对外界新知识的接触和学习 4. 70/20/10学习计划(工作中学习/间接学习/正式培训）
学习方式
具体行动
需要的支持
完成时间
Leader of talent Management Software Cloud Service
直接上级
主持人
2、上一年行动
5、讨论整个团
计划执行情况
队
已完成的 未完成的 经验和问题
3、介绍组织架
高潜名单 后备名单 团队培训需求 ……
构
当前组织架构
未来可能的组织架构
关键岗位
能力要求
4、讨论单个人
才
业绩
能力
潜力
离职风险
职业发展
记录员
6、总结行动计 划
第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
个人IDP计划（示例）
满了红红的可口的苹果?当它看到其他的毛毛虫往上爬时，稀里糊涂地就跟着往上爬。没有目的，不知终
点，更不知自己到底想要哪一种苹果，也没想过怎么样去摘取苹果。它的最后结局呢？也许找到了一颗大
毛 毛
苹果，幸福地生活着；也可能在树叶中迷了路，过着悲惨的生活。不过可以确定的是，大部分的虫都是这 样活着的，没想过什么是生命的意义，为什么而活着。
目标人数-在+外部招聘人数
第三步：建立/更新统一的人才标准
人才标准：能力模型
1、能力模型表现形式： 分级式、关键行为式 2、建模方式：BEI、标杆建模、卡片建模、战略导向建模
第四步：业绩×能力，盘点当前表现
业绩、能力、潜力
1、工作经历，知识技能 2、个人发展
• 如何做年度人才盘点
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
五只毛毛虫的故事
话说：有五只关系要好的毛毛虫同学毕业 了，要进入社会了。
会发生什么呢？
五只毛毛虫的故事
第一只毛毛虫跋山涉水，终于来到一株苹果树下。它根本就不知道这是一棵苹果树，也不知树上长
虫
甲
五只毛毛虫的故事
第二只毛毛虫也爬到了苹果树下。它知道这是一棵苹果树，也确定它的“虫”生目标就是找到一棵
大苹果。问题是它并不知道大苹果会长在什么地方？但它猜想：大苹果应该长在大枝叶上吧！于是它就慢
慢地往上爬，遇到分支的时候，就选择较粗的树枝继续爬。于是它就按这个标准一直往上爬，最后终于找
毛 毛
到了一颗大苹果，这只毛毛虫刚想高兴地扑上去大吃一顿，但是放眼一看，它发现这颗大苹果是全树上最 小的一个，上面还有许多更大的苹果。更令它泄气的是，要是它上一次选择另外一个分枝，它就能得到一
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
干部盘点方案设计思路
个体层面
360°能力评估
发展回顾
业绩评估
个性测试
成长预测
管理风格测试
公司层面
干部盘点方案实施
输入
业绩得分 360°能力
评价 管理风格
测试 个性测试
（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）
1.职业目标：（希望下一个职位是什么？希望什么时候实现？） 希
望2年后进行职责的增加或轮岗。尝试市场和国际交流的职责。
2. 绩效目标：（2015年主要绩效目标/关键任务）
梳理并初步建立管理相关体系，在行动中建设企业文化；培养部门和公司高潜力管理团队，做好总公司 支持，促进业绩提升。
3. 能力提升：为达到以上目标，我需要提升哪些技能？
毛 毛 虫 戊
该如何区分出五只毛毛虫？通过盘点找到组织需要的人
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
业务盘点 资产盘点 财务盘点 …………. 人才盘点
人才盘点=
评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥
有足够数量和高质量人才的一组业务数据。
虫
个大得多的苹果。
乙
五只毛毛虫的故事
第三只毛毛虫也到了一株苹果树下。这只毛毛虫知道自己想要的就是大苹果，并且研制了一副望远
镜。还没有开始爬时就先利用望远镜搜寻了一番，找到了一棵很大的苹果。同时，它发现当从下往上找路
时，会遇到很多分支，有各种不同的爬法；但若从上往下找路时，却只有一种爬法。它很细心的从苹果的
毛虫的爬行相当缓慢，当它抵达时，苹果不是被别的虫捷足先登，就是苹果已熟透而烂掉了。
五只毛毛虫的故事
第四只毛毛虫可不是一只普通的虫，同时具备先知先觉的能力。它知不仅道自己要什么苹果，更知
道未来的苹果将如何成长。因此当它带着那"先觉"的望远镜观察苹果时，它的目标并不是一颗大苹果，而
是一朵含苞待放的苹果花。它计算着自己的行程，估计当它到达的时候，这朵花正好长成一个成熟的大苹
✓ 优势、劣势、发展建议 ✓ 流失风险、流失影响、流失原因 ✓ 发展的目标岗位或人才池 ✓ 流动意愿
3、继任者（接班人）
✓ 内部接班人、外部接班人 ✓ 接班人的晋升潜力、晋升周期
第四步：业绩×能力，盘点当前表现
业绩、能力、潜力——评估工具推荐
1、业绩：科技型、IT型企业建议采用OKR，其他采用KPI即可 2、能力：360°评估、评鉴中心 3、潜力：学习敏锐度（学习力是最大的潜力）
毛 毛
果，而且它将是第一个砖入大快朵颐的虫。结果它如愿以偿，得到了一个又大又甜的苹果，从此过着幸福 快乐的日子。
虫
丁
五只毛毛虫的故事
它什么也没做,就在树下躺着纳凉,而一只只大苹果从天而降,因为树上某一大片树枝早就被它的家庭占 领。它的爷爷,爸爸,哥哥们盘踞在某一树干上,禁止它虫进入。然后当苹果成熟时,就一只只地丢给底下的子 孙们捡食。
上级综合 评价
干部盘点会议
干
个
部
人
继
发
发
任
展
展
体
档
报
系
案
告
年度盘点实施注意要点
1、人才盘点≠人力资源盘点，人力资源盘点要同步进行 2、人才盘点会（校准会）的流程一定要提前告知参加人，同时要求相 关人员必须参加（为此延期都值得） 3、人才盘点的结果是需要用培养项目做支撑的，单纯的盘点没有意义
THANK YOU!
毛 毛
位置，由上往下反推至目前所处的位置，记下这条确定的路径。于是，它开始往上爬了，当遇到分支时， 它一点也不慌张，因为它知道该往那条路走，而不必跟着一大堆虫去挤破头。比如说，如果它的目标是一
虫
颗名叫“教授”的苹果，那应该爬“深造”这条路；如果目标是“老板”，那应该爬“创业”这分支。最
丙
后，这只毛毛虫应该会有一个很好的结局，因为它已经具备先觉的能力。但是真实的情况往往是，因为毛
1、流程审计：从流程的障碍点出发 2、双维界定：X轴“战略方向”，Y轴“稀缺性” 3、能力界定：专家聚焦 4、问题盘点：组织氛围调查/员工敬业度调查
第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
一个问题： 企业需要的是忠诚的员工，还是敬业度高的员工？
第二步：计算你的人才数量差距
第五步：潜质评估+ 校准会，形成人才地图
人 才 地 图
第五步：潜质评估+ 校准会，形成人才地图
人才档案
Leader of talent Management Software Cloud Servi c e
第五步：潜质评估+ 校准会，形成人才地图
人才盘点会（校准会）流程
主持人
1、开场
目标 时间安排 原则 参与人员
明年、未来3年你缺多少人？
2019
2018
2017
2016
•公司高管？
•事业部/职能总经理？
•公司高管？ •事业部/职能总经理？
•部门经理？ •一线主管？
•公司高管 5个 •事业部/职能总经理 15个
•部门经理？ •一线主管？
•部门经理 25个 •一线主管 50个
某关键岗位人才数量差距=
•公司高管？ •事业部/职能总经理？ •部门经理？ •一线主管？
3. 能力提升：为达到以上目标，我需要提升哪些技能？
• 对公司现有人员，业务，政策流程的熟悉
• 对行业知识和竞争对手的学习
• 参与战略规划，更多交流
• 保持对外界新知识的接触和学习 4. 70/20/10学习计划(工作中学习/间接学习/正式培训）
学习方式
具体行动
需要的支持
完成时间
Leader of talent Management Software Cloud Service
人才盘点的直接目标/产出
岗位要求
人才地图
继任梯队
人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过 程，建立良好的内部人才供应链。
盘活“人才”
人才
岗位
人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动
内部晋升比例 新经理成功率
员工敬业度 部门间人才流动
组织绩效
组织发展
提高
从根本上进行人力资源供应链体 系建设，实现人才供需平衡
第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
个人IDP计划（示例）
1.职业目标：（希望下一个职位是什么？希望什么时候实现？） 希
望2年后进行职责的增加或轮岗。尝试市场和国际交流的职责。
2. 绩效目标：（2015年主要绩效目标/关键任务）
梳理并初步建立管理相关体系，在行动中建设企业文化；培养部门和公司高潜力管理团队，做好总公司 支持，促进业绩提升。
第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
超越培训（7-2-1）
< 10 > 正式培训（知） 传统讲师培训 E-学习 阅读
< 20 > 间接学习（省） 教练 导师 测评(员工敬业度调查，360评估，盖洛普测试等等）
< 70 > 工作中学习（行） 项目工作、实际任务 学习小组 最佳实践共享、论坛 传帮带 自学 职位轮换 行动学习
第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
1、明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的匹配 。 2、哪些岗位是核心关键岗位？ 3、关键岗位要具备和发展哪些能力？ 4、组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？
第一步：为业务战略规划人才
两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位
降低
人才驱动
关键人才流失率 员工流失率 岗位空缺时间 招聘成本
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养
第一步：为业务战略规划人才 第二步：计算您的人才数量差距 第三步：建立/更新统一的人才标准 第四步：业绩×能力，盘点当前表现 第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图 第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
• 对公司现有人员，业务，政策流程的熟悉
• 对行业知识和竞争对手的学习
• 参与战略规划，更多交流
• 保持对外界新知识的接触和学习 4. 70/20/10学习计划(工作中学习/间接学习/正式培训）
学习方式
具体行动
需要的支持
完成时间
Leader of talent Management Software Cloud Service
直接上级
主持人
2、上一年行动
5、讨论整个团
计划执行情况
队
已完成的 未完成的 经验和问题
3、介绍组织架
高潜名单 后备名单 团队培训需求 ……
构
当前组织架构
未来可能的组织架构
关键岗位
能力要求
4、讨论单个人
才
业绩
能力
潜力
离职风险
职业发展
记录员
6、总结行动计 划
第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
个人IDP计划（示例）
满了红红的可口的苹果?当它看到其他的毛毛虫往上爬时，稀里糊涂地就跟着往上爬。没有目的，不知终
点，更不知自己到底想要哪一种苹果，也没想过怎么样去摘取苹果。它的最后结局呢？也许找到了一颗大
毛 毛
苹果，幸福地生活着；也可能在树叶中迷了路，过着悲惨的生活。不过可以确定的是，大部分的虫都是这 样活着的，没想过什么是生命的意义，为什么而活着。
目标人数-在+外部招聘人数
第三步：建立/更新统一的人才标准
人才标准：能力模型
1、能力模型表现形式： 分级式、关键行为式 2、建模方式：BEI、标杆建模、卡片建模、战略导向建模
第四步：业绩×能力，盘点当前表现
业绩、能力、潜力
1、工作经历，知识技能 2、个人发展