第三章供应链合作伙伴关系MicrosoftPowerPoint演示文稿(2)汇编

企业间的关系形态： 市场交易关系——伙伴关系——合资关系——垂直整合关系
◆ 2、供应链合作伙伴分类矩阵
高 增值 率% 有影响力的 合作伙伴 战略性合 作伙伴 高 普通合作 伙伴 竞争性/技术性 合作伙伴
低
低 竞争力
耐克公司的供应商分级
• 将供应商分等级，并采取相应的合作策略 • 参与耐克产品创新的供应商位于供应链的最高层，被 耐克称为“合作开发者”，合作投资进行联合开发； • 垂直一体化的产品制造商位于第二级，为耐克生产大 批量、低成本的产品； • 位于第三级的是位于世界各地的合资供应商，通过这 些供应商耐克获得了低的成本和快速反应。
影响的因素？ 收益 角度 合作的时间？ 如何让期望 收益最大化？
合作对象？
合作规则？
合作 本身 角度
游戏 心得 Байду номын сангаас险 角度 风险的来源？ 风险防范？
游戏总结
• 任何一个行动主体的收益不仅取决于本人的行为，而且取 决于其他局中人的行为。而局中人的行为又与其偏好、个 性、实力等有着密切联系。由此可见，选择合作伙伴成为 一个非常重要的问题，且合作伙伴的选择宜以合适为好。 • 当背叛的收益大于合作收益时，背叛成为优选策略。因此， 制定科学的风险分担、收益共享机制非常重要。 • 如果合作是短期的，合作要得以实现的难度非常大，除非 短期合作收益大于背叛收益；如果合作是长期的，则长期 合作所带来的期望收益增大了合作的可能性；类似的道理， 临近结束，背叛的可能性将增大。由此可见，建立长期战 略伙伴关系对增强供应链竞争力有着非常重要的意义。 • 为了防范合作伙伴的投机行为，不仅要让伙伴明白合作和 背叛所对应的长、短期收益；而且要有可实施的针对伙伴 背叛行为的惩罚措施，以增加其背叛成本，确保其合作收 益大于背叛收益。由此可见，供应链制度、契约制定对维 持健康的伙伴关系尤为关键。
• 每次对弈时间不超过2分钟。游戏共10轮，每轮结束将策 略及得分填入表格。每轮游戏前后可沟通，游戏进行中不 得沟通。 • 游戏结束每组派人汇报策略选择依据及活动心得，汇报最 好的小组在原得分的基础上加4分，第二的小组加3分，第 三的小组加2分,第四的小组加1分。 • 游戏得分最高组本次活动成绩为10分，得分第二的小组本 次活动成绩为9分，第三的小组活动成绩为8分，第四组得 分7，其他组得6分,0分组加0分。如果所有组的得分一样 则各组得分均为8。活动中“事不关已”类同学得分在小 组得分的基础上减2分。
第三章 供应链合作伙伴关系
合作与背叛游戏
• 游戏一规则：游戏双方分别代表公司A和公司B,两公司欲 合作开发某一市场。双方约定均摊开发市场的投入成本， 均摊收益。现假设收益情况分别为：
• • • • 1、A、B均按约定投入， A、B均得收入：3； 2、A按约定投入，B违约，A得收入0，B得收入5； 3、B按约定投入，A违约，A得收入5 ，B得收入0 ； 4、 A、B均不按约定投入，均得收入1
• 1、供应商与制造商的关系——以汽车行业为例 • 汽车行业供应管理的复杂性：
• • ①汽车包括十万种零件，零部件的供应、供货进度与运输的管理是否良好，决定了 整车厂是否能够成功的进行生产管理。 ②汽车产品的开发需要供应商的协助。而供应商的开发能力资源是有限的，当一个 供应 商同时为多个顾客服务，它的开发资源往往不足。供应商开发能力资源的优先权 获取是由整车厂的影响力和与供应商的关系决定的。 ③世界汽车行业产能过剩，竞争激烈。而外购件约占—辆轿车的价值的 60％，因 此，获得合理价格的零部件是整车企业生存的关键。 ①供应商必须能够跟上整车厂产品更新换代的步伐，不断推出新品； ②供应商必须能够持续降低成本。供应商获得了新产品的合同后，在整个产品的生命 周期内，根据其所生产的部件种类不同，按照某个比率，持续地降低产品的价格。 ③供应商能够提供“满意”质量的产品部件，并实现稳定供货。
一、供应链合作伙伴关 系的定义与分类
1、供应链合作伙伴关系的定义
建立战略合作伙伴关系是供应 链战略管理的重点，也是集成 化供应链管理的核心。
供应链合作伙伴是指供应链中的两个独立企业为了达到某一特 定目标而结成的一种信息共享、风险共担、互惠互利的关系。 具体表现： 关键 目标的一致性、相互信任、 新产品/技术的共同开发 沟通、共享机制； 数据和信息的交换； 相互在设计、生产、竞争 研究和开发的共同投资。 策略等方面良好的协调。
• （2） 规划。1995年沃尔玛与Warner-Lambert 的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠 定了基础，此后当VICS定义项目公共标准时，认 为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（ 品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务 （销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、 毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要 双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产 品导入和中止计划以及仓储分类计划。
能 力 风 险
信 息 不 对 称 风 险
相互 依赖 性增 强所 带来 的风 险
合作伙 伴同时 参与多 条供应 链所带 来的风 险
科 学 选 择 伙 伴
建立 有效 的信 息传 递机 制
利用 重复 博弈 机制 降低 投机 动机
利 益 激 励 机 制
动 态 合 同 控 制
四、供应链合作伙伴关系的内容
• （一）供应商与制造商之间的伙伴关系
制造商
产品流
消费者
采购
内向运输
制造/服务 外向运输
采购 周期时间
供求信息传递时间 内向运输 设计/制造 周期时间 周期时间
外向运输 周期时间
总周期 时间
6、提高供应链的竞争力 • 企业将自己有限的资源集中于具有独特优势的、 不易模仿的，并具有领先性和超前性的领域，而 将不擅长的非核心的业务交给其他在此业务上具 有核心竞争力的企业来承担。各优势企业在共同 目标下联合起来，以协作共享信息，降低整个供 应链的运作成本、共担风险、共享收益。
资源依赖 理论
资源基础 理论
资源和能力、 合作伙伴关 系匹配
策略行为 理论
持续竞争优 势
三、供应链合作伙伴关系的优点及风险
• （一）供应链合作伙伴关系的优点 供应链各节点企业通过保持合作 • 1、加强企业的核心竞争力 • 2、增加顾客满意度
个性化 的产品 设计 广阔的 产品选 择范围 优质的 质量和 可靠性 关系，可以在非优势领域取得优 势地位，可以更加专注于核心领 域，以取得更大的核心竞争力。 快速满 足顾客 需求 高水平 的顾客 服务
理论 基础
建立合作伙伴关系是优 于市场交易、并购、垂 直投资的策略
供应链合作伙伴关系的理论基础比较
理论 交易成本 理论 目标 对供应链合作伙伴关系的观点 观点启示 成本最小 分散公司发展新技术及进入新市场的风险， 转换成本、 化 共同分担成本，以降低企业负担，获取规 环境的不确 定性 模经济，避免不必要的重复投资，有利于 企业在交易过程中减少交易成本。 价值最大 为获取环境中所赖以生存的资源．组织间 化 相互依赖，因而导致不确定性，为降低不 确定性，组织将以降低对其他组织的依赖 及提高其他组织对其的依赖来增加其权力 为目标。 资源和能 若公司无法单独获取竞争优势，则可与其 力的互补 他公司联盟以达到资源互补的目的。供应 性 链合作伙伴关系就是一种为了弥补自身资 源的不足，从而使用和获取其他公司有价 值资源和能力的关系。 持续竞争 建立合作伙伴关系的动机在于利用策略行 优势 为创造并维持竞争优势。 承诺、依赖
原料 生产 四流 外包 成品 生产 外包 四流 产品 分销
具有核心优势的企业联合在一起， 强强联合，形成整个供应链的竞争力
• 7、长期伙伴关系，减少投机行为，弥补合同的不 足
未来收益 对企业足 够重要 为了获取 未来收益 必须减少 投机行为 降低合同 缺陷的风 险
(二)供应链合作伙伴关系的风险
合作伙伴关系风险的来源？ 风险防范措施？
• 3、降低生产成本、减少浪费
供应链上存在哪些浪费？ 建立合作关系为什么有助于减少这些浪费？
• 4、减少供应链上的不确定性因素，降低库存、降 低风险 供应商
物料流
制造商
产品流
消费者
采购
内向运输
在途库存
制造/服务 外向运输
原料库存 在制品库存 成品库存 总库存
提高生产 提高运输的 速度、距离、 计划的精 确度； 时间、批量 JIT采购 和准确性
二、供应链合作伙伴关系的理论基础
什为是资 源依赖？ 什么是交 易成本？ 交易成本 包括哪些 成本？ 影响交易 成本的因 素？ 怎样降低 交易成本？ 资源依赖 理论的主 要观点？ 资源依赖如何 影响企业之间 的伙伴关系？
资源依 赖理论 交易成 本理论 策略行 为理论
资源基础理论 的主要观点？
1、企业竞争 优势的来源： 资源基 特殊的异质资 源; 础理论 2、竞争优势 的持续性：资 源的不可模仿 性 3、特殊资源 的获取与管理: 组织学习、知 识管理、建立 外部网络
优化生产 优化分销 共享供 流程； 配送流程； 需信息， 精益生产 VMI;JIT配 增强确 送 定性
5、缩短新产品上市的时 间，快速响应市场 产品设计 供应商
物料流
通过合作，拆除“围墙”，实现各 节点间、各环节、各流程间的无缝 化连接；通过合作统一规划，优化 供应链流程；通过合作，可以实时 共享需求信息，可以实现精益生产、 精益物流
•
• 合格供应商的基本要求为：
• • •
思考：制造 商与供应商 关系的着眼 点？
原料供给的数量、时间、质量、价格 供应 商
传递经营计划、经营战略
明确责任与利益 开发新产品、建立新关系
制造 商
2、供应商——制造商伙伴关系的实施 • （1）传统合作模式与供应链合作伙伴关系的比较
（二）供应链管理的零售商——供应商伙伴关系
1、零售商——供应商伙伴关系发展趋势
零售商管 理库存
寄售 库存
CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
CPFR(协同规划、预测、补货)
• CFAR (Collaborative Forecast And Replenishment)是 利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做 出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。 • CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的基础上， 进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预 测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（ 如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供 应链各企业共同参与。 • CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销 售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。
CPFR(协同规划、预测、补货)的主要特点
• （1） 协同。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有 确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综 合性的效益。 • CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信 息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实 施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得 长远发展和良好绩效的唯一途径。 • 正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠 纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形 成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。 • 应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双 方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样 ，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。
• （3） 预测。任何一个企业或双方都能做出预测，但是 CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因 素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还 是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大 大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产 品销售、节约使用整个供应链的资源。 • 与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的 关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关 注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参 与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是 如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测 和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的 目标，使协同预测落在实处。