人力资源管理精华版

人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并能够被组织所利

用的体力和脑力的总和。

人力资源管理：现代人管理,企业通过各种政策、制度和管理实践,

以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥

员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

职位分析：了解组织内一种职位并以一种格式把与这种职位有关

的信息描述出来,从而是他人了解这种职位的过程。

人力资源规划:在企业发展战略和经营规划指导下,对企业某个时

期人员供给和人员需求进行预测,根据预测结果采取相应措施,来平衡人力资源供需,以满足对人员的需求,为企业发展提供人力资

源保障，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

结构化面试：标准化面试，根据特定职位胜任素质要求，遵循固定程序，用事先命好题目、评价标准和评价方法,通过考官和应聘者

面对面的言语交流，评价应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。

非结构化面试：根据实际情况进行提问的面试。

半结构化面试：将结构化与非结构化结合起来进行的面试。

压力面试：将应聘者置于人为的紧张气氛中,考官以有压力问题让

应聘者接受诸如挑衅性、刁难性或攻击性提问,以考察应聘者的压

力承受能力，情绪调节能力,以及应变和解决紧急问题的能力等。

信度:测试的可靠程度和客观程度,即测试的一致性。

效度:有效性或正确性,测试方法测量出所要测量内容程度.

职业生涯:一个人与工作相关的整个人生历程。

职业锚：个体在进行职业选择时,所不愿放弃的至关重要的东西或

价值观，是个体经过持续不断的探索确定的长期职业定位。

绩效:职员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能

够被评价的工作业绩，工作能力和工作态度,

工作绩效:工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

绩效管理：制定员工绩效目标，收集与绩效有关信息,定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈,以确定员工的工作活动和工作产

出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

绩效指标:绩效项目具体内容，可理解为对绩效项目分解和细化。

宽带薪酬：'对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合,从而

变成只有少数的等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

福利：企业已组织成员身份为依据，不以员工劳动情况为依据支付

间接薪酬,（在劳动经济学中，小额优惠）是组织为提高员工满意度,

向员工及其家属提供的旨在提高生活质量的措施和活动的总称。

职位分析的时揪:新成立企业；战略的调整、业务的发展是工作内

容和工作性质发生变化;企业由于技术创新和劳动生产率提高，需

重新进行定岗定员；建立制度的需要;企业没有进行过职位分析。

职位分析中定位的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关

键事件技术、丄作日志法、丄作实践法。

职位说明书的主要内容：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标

准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息。

麦克利兰，胜任素质内容：认知、技能、社会角色、自我概念、特

质、动机。

人力资源规划意义和作用：1有助于企业发展战略的制定2有助于

企业保持人员状况的稳定3有助于企业降低人工成本的开支4还

对人力资源的其他职能具有指导意义.

人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系：1与员工招聘的关

糸：具有直接关糸结果2与员工培训开发关系：更多体现在员工质量方面，供需预测结果是培

训需求确定重要来源3与员工配置关系：需求预测出来以后,企业

根据结果与现有人员制定相应员工配置计划来调整内部人力资源

供给,以实现两者平衡4与员工解聘辞退关系：关系明显而直接，在长期内如需求小于企业内部供给,通过解聘辞退实现供需平衡5与

薪酬管理的关系：人力资源需求的预测结果可作为制定薪酬计划

的依据，此外人员供给的预测是是针对有效供给来进行的6与绩效

管理的关系：绩效考核是进行人员需求和供给预测的重要基础。

人力资源需求预测需1人力资源需求的分析。分析：企业的发展

战略和经营规划,产品和服务的需求，职位的工作量，生产效率的变化2人力资源需求预测的方法.猪倌判断法，德尔菲法，趋势预测

法，回归预测法，比率预测法.

人力资源水池“水池”模型.在预测企业内部人员流动的基础上来

预测人力资源内部供给，与人员替换有些类似，不同的是人员替

换是从员工出发来进行分析，而预测是一种潜在供给；“水池”模

型从职位出发进行分析，预测是未来某一段时间现实供给。一般要针对具体部门，职位层次或职位类别来进行，它需要现有人员基础上通过计算流入量和流出量来预测未来供给，好比计算一个水池未来蓄水量，因此称“水池模型”.分析每一层职位人员流动

情况，进行预测：未来供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出

人员数量。分析完所有层次的职位后，将它们合并，可得出企业未来各个层次职位

内部供给量及总的供给量。

什么是马尔科夫模型？用来预测等时间间隔点上（一般为一年）

各类人员分布状况的一种动态预测技术，从统计学中借鉴过来一种定量预测方法，基本思路是：找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情

况。使用此模型进行人力资源供给预测的关键是确定人员轻移率矩阵表。

供给和需求总量平衡，结构不匹配，实现平衡应采取的措施？1

进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位，满足这部分人力资源需求2对人员进行有针对性的专门

培训，使他们能够从事空缺职位的工作3进行人员的置换，释放

那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构。

当预测供给大于需求时，平衡供需采取的措施？1扩大经营规模，

或开拓新増长点，増加对人力资源需求2永久性地裁员或辞退3

鼓励提前退休4冻结招聘，即停止从外部招聘5缩短工作时间、

实行工作分享或者有降低员工工资6对宿余员工进行培训

当预测供给小于需求时，平衡供需采取的措施？1从外部雇佣人

员，包括返聘退休人员时加班加

点④降低离职率，减少流失，内部调配⑤将企业一些业务外包.

招聘工作的程序：确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、

录用、效果评估~.

两种招募渠道的利弊分析.内部招聘.优势：1有利于提高士气和发展期望2对企业文化，领导方式等比较熟悉，能迅速展开工作3

对目标认同感强，辞职可能小，利于个人和企业长期发展4风险小，对工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性高5节约时间

和费用.劣势：1引起同事间过度竞争，发生内耗2竞争失利者感

到心理不平衡，难安抚，降低士气3新上任者面对老人，难以建

立领导声望4出现近亲繁殖问题、思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活动.外部招聘.优势：1为企业注入新血液，给企业带来活动2避免内部相互竞争造成紧张气氛3给人员压力，

激发工作动力4选择范围较广，招聘到优秀的人才.劣势：1对内

部队员打击，晋升无望，影响工作热情2外部人员对企业情况不

了解，需长时间来适应3对外部人员不了解，难做客观评价，可

靠差4.外部人员不一定认同企业价值和文化，企业稳定造成影响。

面试类型：（结构化程度）结构化、非结构化、半结构化（组织方式）陪审团、集体（过程）一次性、系列（氛围）压力、非压力。

文件筐测试：公文筐测验，评价中心'技术中最主要活动之一，对管理人员潜在能力最主要测评方法。测试中，被评价者假定要接替某个领导和管理人员职位，每人都发一篮子文件，测试要求受测人员以领导者身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下，对各类公文材料处理，写一个公文处理报告。可对应聘者的规划能力、决策能力、分析判断能力等做出评价。

霍兰德的人格职业匹配理论：（人格类型划）现实型、研究型、社会

型、常规型、管理型、艺术型。关系：六边形，越接近两种人格，相关性越强。个体无法找到与自己人格类型完全匹配工作，找到与自己人格类型较接近适合工作时，个体适应可能性较大。如找到工作与自己人格类型相对工作，个体适应可能性较小。

培训与开发程序（步骤）:1需求分析2设计3实施4转化5评估。培训需求分析包括哪些方面？1思路：组织分析、任务分析、人员

分析2方法：观察法、问卷法、资料查阅法、访问法。

培训评估标准：四层次,反应层，学习层，行为层，结果层。

绩效管理内容？1绩效计划2绩效跟进3绩效考核4绩效反馈。

绩效目标的T原则（明智SMART原则）：1目标明确具体2可衡

量3可达成4相关5目标时间原则。

考核主体（360度）：主体，上级、同事、下级、员工本人和客户。绩效考核屮误区：晕轮、逻辑错误、近期误差、首因、像我、对

比'溢出化

绩效反馈：1反馈面谈准备工作2面谈实施3绩效反馈应注意问题

4绩效反馈效果的衡量。

面谈实施：1面谈与反馈内容，内容主要讨论员工工作目标考核完

成情况_2面谈结束后的工作，对面试信息进行全面的汇总记录和采取相应对策提高员工绩效。

员工薪酬组成部分：基本、可变、间接薪酬。

薪酬管理原则 F法性、公平性、及时性、经济性、动态性原则。

福利的功能—对员工作用：1增加收入2保障家庭生活及退休后生活质量3满足平等和归属需要4集体购买获更多优惠5满足多样

化需求.对企业作用：1吸引和保留员工2营造和谐企业文化，提

高企业形象3享国家优惠税收政策，提高企业成本支出有效性。

福利的项目分类：国家法定福利、企业自主福利。

国家法定福利---- 「I法定社会保险2住房公积金3公休假日4法定休

彳 ~ 。

法定社会保险（五险）：基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育。

劳动合同种类~~ 期限2不固定期限3规定完成相应任务。

两年内不能从事与原企业有竞争关系的行业。

企业违法解除劳动合同，补偿金翻倍，企业不需支付补偿金情况1员工有过失性错误2未提前30天通知离开的。

解除劳动合同原因：过失性、非过失性、经济性裁员。

支付违约金情况:1签订专项培训协议后违约，支付违约金额不能