招聘与面试技巧4375117121

招聘与面试技巧4375117121
【本讲重点】
聘请如何为企业带来竞争优势
聘请的流程及误区
内部聘请与外部聘请
【自检】
您如何认识聘请工作在企业进展中的作用？
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一样人认为，人力资源部的工作中，聘请最容易：不外乎选择简历、面试、通知来上班。

而一位做了10年人力资源工作的专家认为，聘请或选才恰恰是最难的，聘请就像一场冒险、一场赌博。

一场不正规的聘请，例如通过见面、谈话来确定人选，这种聘请的可信度专门低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，如此的成功率也只有66%。

也确实是说，工作做足了才刚刚及格。

因此，整个聘请与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场斗争做得更专业一些，才能招到更合适的人选。

聘请如何为企业带来竞争优势
人力资源治理的鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Resource Champion），在这本书里Dave Ulrich提出HR这么一个词，确实是Human Resource的简称，即人力资源。

在此之前，人力资源部门叫人事部（Human Management）。

Dave Ulrich说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在那个不断变化着的高科技促使下的商业环境中，发觉和留住人才将成为竞争的重点。

正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，以后的公司、以后的商业组织也将为获得最佳人才而展开猛烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、进展和留住具备必要技能和体会的人才。

人们什么缘故找工作
“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但专门少有人能这么幸运。

那么，人们换工作图的是什么？
有人说，为了一个更好的进展机会；
有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的表达；
也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前进展……
依照马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。

也确实是说，人们找工作第一是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。

如此一步一步地向更高一级时期迈进。

聘请时要注意哪些问题
面试中一定要问的问题确实是：你什么缘故选择我那个公司？这能够搜集一线的资料，能够看到你的公司有哪些竞争优势。

你会发觉专门多候选人差不多上因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。

还有确实是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公平的绩效考核系统及公平的待遇。

另外，在聘请的时候选择人才的方式和面试的方式，将直截了当导致人才愿不情愿选择你的公司。

【案例】
某甲到一家外国公司面试。

面试的主考官是一个外国人，到里面去之后主考官就对他说：“感谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。

”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情形吧。

结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，感谢你。

你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不行？”某甲出了大门就想：你别想再让我进那个公司。

什么缘故会导致这种情形？确实是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不情愿来你的公司。

更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。

再过分一点，那个案例碰巧落到老师手里，他觉得那个案例十分典型，就把它带到每一个公布课上。

你的名声就因此扩散得越来越远。

因此，提醒经理们注意：要把聘请工作做得尽善尽美，这事实上是在给你的公司添彩。

部门经理、直线经理（line manager），背负着选择候选人、做聘请决定的重要职责，因此期望有更多部门经理加强这方面的学习。

【自检】
依照你的体会，列举职员在选择工作时所关怀的因素。

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【参考答案】
应聘者在选择工作时通常关怀的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、进展机会、公平待遇、信息分享、鼓舞机制、岗位轮换、长期策略等。

有效的聘请如何给公司带来竞争优势
♉降低成本支出。

招对了人能够降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。

♉能吸引到合格人选。

假如你的聘请做得专门专业，自然会吸引合格的人选。

♉降低流失率。

在聘请过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。

尽管有效的聘请能给公司带来竞争优势，但在关心公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。

【案例】
英国有一家轮胎公司，最高的治理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级治理人员。

平常这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。

这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，治理理念也差不多。

这种倾向在一个公司里是专门危险的，它会使公司的职员品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。

因此，创建文化多样性的队伍是重点，然而专门多人经常忽略这一点。

品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。

聘请的流程及误区
表1-1 聘请流程表
步骤1：识别工作空缺
工作职位是否空缺由部门经理确定。

步骤2：确定如何补偿空缺
■招人是最简单的方式，但成本高。

因为，聘请一个职员不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。

假如一个新职员的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，因此，为了减少成本，一样在能不招人的时候尽量不聘请新人。

不招人也有内部解决方法，比如加班、工作重新设计等。

■应急职位、核心职位的聘请方法不同。

应急职位确实是那个职位是临时应急的，一样是3个月、6个月或更长一些，但一段时刻后那个位置就没有了。

如此的职位能够用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是专门省钱的方法。

核心职位确实是永久性的职位。

这种职位能够采纳内部聘请和外部聘请两种方法。

那个地点，企业经常存在着两种误区：
①财务职位当成应急职位。

专家认为，财务工作是公司的重要职位，把握内容比较多，因此不要当成应急的职位。

②核心职位直截了当使用外部聘请。

核心职位空出来时，应该让内部的职员提早三天到一周的时刻明白情形，并先让他们来应聘，假如没有合适人选，再到别处聘请。

假如直截了当去别处招人，会让职员误解为上级不重视他，造成职员流失率上升。

步骤3：辨认目标群体
比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。

什么样的群体藏在什么地点，应该内心有数。

步骤4：通知目标群体
用打广告、猎头公司或举荐等手段通知目标群体。

步骤5：会见候选人
收到简历以后，对候选人进行约见。

内部聘请和外部聘请
内部聘请和外部聘请各有优劣，下面以列表的形式进行比较：
表1-2 内外部聘请渠道及优缺点
【本讲总结】
聘请是人力资源治理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，因此正确地选拔人才能够给企业带来竞争优势。

从事聘请工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。

另外，从事人力资源治理工作，还需要对内部、外部聘请的优劣势有一定的了解。

【心得体会】
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第2讲为经理建立必备的聘请技能
【本讲重点】
经理如何样操纵聘请成本
人力资源经理和其他经理的职责
为经理建立必备的聘请技能
聘请中常见的误区
【自检】
部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在聘请的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？什么缘故？
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经理如何样操纵聘请成本
通常部门经理都期望聘请时钱用得越少越好，人招得越快越好。

因为聘请的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，因此要尽量省钱。

假如一个新职员连试用期都没过就因为某种缘故离职，那个职位就会空出来。

再招一个新人补充，聘请那个新人所用的广告费用、参加聘请会的费用、猎头费用，都需要计入那个职位的成本，那个职位的成本必定会专门高。

花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是那个职位年薪的1/3。

但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司能够对症下药，保证人员在最短的时刻内到位。

因此，尽管猎头费用专门贵，但有时用猎头公司依旧专门划算的。

人力资源经理和其他经理的职责
通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。

财务老催着交各种各样的报表。

人力资源部也是如此，今天要考核，改日要培训，后天要参与面试。

其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。

针对那个情形，不妨来一个预防性治理。

确实是事先就把责任划分清晰，如此就能够减少矛盾。

一份清晰的经理指南是最有效的方法，在想不清晰自己职责的时候，翻开一看，能够起到有效的提醒作用。

以下是一份聘请问题上的经理指南：
为经理建立必备的聘请技能
在开聘请会之前，人力资源经理一定要把参加聘请的经理们召集在一起，花半小时与大伙儿沟通，使大伙儿在聘请中用同一个声音说话。

下面是需要达成统一口径的内容：
1.如何描述公司的主营业务
公司业务中哪些是能够公布的，哪些是需要保密的，需要公布的业务也要有重点地选择，同时对外口径一致。

2.可提供事实及数据的范畴
确实是什么该说什么不能说。

在聘请过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。

因此要求负责聘请的人绝不能把一些重要的数据透露给生疏人。

大伙儿要达成一致，统一口径。

3.如何描述公司的历史
一定要实话实说，而且使用统一的年数。

比如公司有180年的历史，原先做什么，后来
转向什么，用这种专门专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。

4.如何描述空缺职业
描述空缺职位的时候，要说那个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。

5.如何描述工作环境
6.给候选人描述职业生涯进展机会时，千万不要随便说
通常，一些经理们会说：你来吧，你那个职位今后会带多少人，那个职位３个月之内会有海外培训，有专门好的福利。

结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就如此流失掉了。

因此，给候选人描述职业生涯进展机会的时候，千万不要乱说。

【自检】
请参照以上要点，写出你公司做聘请预备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。

(1)我们公司的主营业务是：______________________________________
(2)公司今年的整体经营状况是：___________________________________
公司今后五年的业务进展方向是：__________________________________
(3)公司的历史是：_____________________________________________
(4)公司目前的办公环境是：______________________________________
(5)我们所需要的职务包括：______________________________________
以上职务的要紧职责是：_________________________________________
(6)我们所聘请职位的职业进展前景是：______________________________
为经理建立必备的聘请技能
在开聘请会之前，人力资源经理一定要把参加聘请的经理们召集在一起，花半小时与大伙儿沟通，使大伙儿在聘请中用同一个声音说话。

下面是需要达成统一口径的内容：
1.如何描述公司的主营业务
公司业务中哪些是能够公布的，哪些是需要保密的，需要公布的业务也要有重点地选择，同时对外口径一致。

2.可提供事实及数据的范畴
确实是什么该说什么不能说。

在聘请过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。

因此要求负责聘请的人绝不能把一些重要的数据透露给生疏人。

大伙儿要达成一致，统一口径。

3.如何描述公司的历史
一定要实话实说，而且使用统一的年数。

比如公司有180年的历史，原先做什么，后来转向什么，用这种专门专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。

4.如何描述空缺职业
描述空缺职位的时候，要说那个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。

5.如何描述工作环境
6.给候选人描述职业生涯进展机会时，千万不要随便说
通常，一些经理们会说：你来吧，你那个职位今后会带多少人，那个职位３个月之内会有海外培训，有专门好的福利。

结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就如此流失掉了。

因此，给候选人描述职业生涯进展机会的时候，千万不要乱说。

【自检】
请参照以上要点，写出你公司做聘请预备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。

(1)我们公司的主营业务是：______________________________________
(2)公司今年的整体经营状况是：___________________________________
公司今后五年的业务进展方向是：__________________________________
(3)公司的历史是：_____________________________________________
(4)公司目前的办公环境是：______________________________________
(5)我们所需要的职务包括：______________________________________
以上职务的要紧职责是：_________________________________________
(6)我们所聘请职位的职业进展前景是：______________________________
聘请中常见的误区
还没开始面试的时候，你脑中差不多有专门多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。

1.刻板印象
许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，专门是逻辑推理方面比女性有天生的优势。

有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，因此这种意识要刻意地纠正。

2.相信介绍
介绍人和介绍信差不多上不能完全相信的。

然而能够通过看介绍信来了解那个人的工作历史和他在公司的职位。

3.非结构性的面谈
假如聘请人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就专门可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在白费时刻。

4.忽视情绪智能
在聘请中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。

因为文凭差不多是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。

5.问真空里的问题
聘请经理经常会如此问：“假如你是一个部门的领导，你会如何表现呢？假如给你庞大的压力，你应该如何做呢？假如给你一个团队，你将会如何领导？”
候选人会说：“假如我遇到庞大的压力，我会先平复摸索，再分析长短、利弊，再制定政策……”专门完美地回答你的问题。

然而这些是不是他干的，你没法明白。

因此，这是一个没有意义的命题。

应该不断地追问他的过去：“你过去曾如何做；你过去有没有受到过庞大的压力，当时你如何做？”换成如此的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。

6.查找“超人”
通过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你那个职位是120%的合适。

你认为做了一笔合适的业务。

然而从上班的第一天起，你就要想方法鼓舞他，留住他，一旦你不能满足他，他专门快就会离职。

7.反映性方法
当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟那个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。

假如前头那个职位的人招错了，再照着那个人一路地反映下去，只能越来越错。

因此要用职位去找人，而不用人去比人。

【自检】
对比讲解，分析你自己在聘请中常显现的误区，并针对该误区制订相应的操纵方案。

【本讲总结】
本讲着重介绍了聘请中常见的错误，并提供了经理人在聘请中应该把握的技能。

所有的目的确实是要把住聘请这一重要关卡，操纵人力成本，招到合适的人选。

【心得体会】
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什么缘故要进行职位分析
什么是职位分析
职位分析（job analysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最差不多的方法和工具。

职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特点。

职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。

什么缘故说职位分析是人力资源治理的基础性工作
职位分析对人力资源其它模块有专门重要的依据作用。

具体表现：
图3－1 职位分析是人力资源治理的基础性
♉职位分析是进行聘请录用的前提和基础
在招人之前，聘请条件的确定、任职资格的分析差不多上依据工作分析做出的。

♉职位分析评估的基础
职位评估直截了当得出职位等级，那个指标和薪酬、分配相关联。

♉职位分析是人员定编的基础
一个组织需要多少人，什么缘故要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。

♉职位分析是进行目标治理和绩效考核的依据
衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行表达。

♉职位分析是进行人员培训与人员开发的依据
在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。

♉职位分析是进行职业生涯规划的一个内容
在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位能够转换到哪个职位，那个职位能够晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。

♉职位分析也是晋升考核的依据
职位分析的内容
1.差不多信息
包含那个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。

2.设立岗位的目的
那个岗位什么缘故存在，假如不设立那个岗位会有什么后果。

3.工作职责和内容
这是最重要的部分。

我们能够按照职责的轻重程度列出那个职位的要紧职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。

在收集与分析信息的时候，能够询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就能够区分出他的、别人的和他还没有做的工作。

4.职位的组织结构图
组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。

5.职位的权力与责任
（1）财务权：资金审批额度和范畴。

（2）打算权：做哪些打算及做打算的周期。

（3）决策权：任职者独立做出决策的权益有哪些。

（4）建议权：是对公司政策的建议权，依旧对某项战略以及流程打算的建议权。

（5）治理权：要治理多少人，治理什么样的下属，下属中有没有治理者，有没有技术人员，这些治理者是中级治理者，依旧高级治理者。

（6）自我治理权：工作安排是以自我为主，依旧以别人为主。

（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直截了当责任和间接责任等。

（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的阻碍等。

6.与工作关联的信息
确实是那个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生如何样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通依旧日常信息的交流。

7.职位的任职资格
（1）从业者的学历和专业要求。

（2）工作体会。

（3）专业资格要求。

（4）专业知识方面要求。

（5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、运算机水平、空间想象能力、创意能力等等。

（6）个性要求：这一项是选择性的。

还有其他方面，如那个职位要求的最佳年龄段、躯体状况、身高等等，也能够在其它要求里做注明。

（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中表达。

8.职位的工作条件
如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。

是不是需要经常出差，出差的频率；那个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。

还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。

有的还要对经济和政治上的危险进行列举。

9.职位需使用的设备和工具
比如从事工作需要机床、运算机、扫描仪等等。

10.劳动强度和工作饱满的程度
比如说工作姿势，是坐着依旧站着，有没有弯腰等等。

对耐力、气力、坚持力、操纵力、调整力的要求。

是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时刻依旧固定的工作时刻，依旧综合的计时制等等。

工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，依旧刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。

能够听一听任职者的建议，从而确定人员编制。

11.工作特点
一是工作的独立性程度。

有的工作独立性专门强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。

而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。

二是复杂性。

要分析问题、提出解决方法，依旧只需要找出方法。

需要制造性依旧不能有制造性。

12.职业进展的道路
那个职位能够晋升到哪些职位，能够转换到哪些职位，以及哪些职位能够转换到那个职位，这些有助于以后做职业进展规划时使用。

13.被调查人员的建议
向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为那个岗位安排的工作内容是否合理，
在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个专门好的收集建议的途径。

【本讲总结】
职位分析是人力资源工作中其他模块的依据，人员的聘请、工作考核、人员定编、培训等差不多上从那个地点猎取信息。

职业分析包含13个内容，这些内容有的是专门必要的，有的信息要依照企业的特点、企业所属行业、规模、人员的构成来做一些调整。

选择哪些信息来做职业分析，要紧取决于想通过职业分析达到一个什么样的目的，也确实是说，职业分析的目的决定了选择什么样的职业分析内容和方式。

【心得体会】
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