第十章组织变革与组织文化（共五则）

第十章组织变革与组织文化（共五则）
第一篇：第十章组织变革与组织文化
第十四章组织变革与组织文化
一、单项选择题
1．对企业而言，组织变革是（）。

A．应该尽量避免，因为会造成组织震荡 B．可以避免的，只要高层管理者认为没有变革的必要性C．无法避免，因为组织要根据内外环境的变化，及时调整以适应未来组织发展的要求 D．引起混乱的根源
2．根据组织变革的不同侧重，可以将组织变革的类型划分为（）。

A．渐进式变革和激进式变革B．以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革
C．以主动性变革和被动性变革
D．战略性变革好、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革
3．下列哪项不是组织变革的外部动因（）。

A．资源变化的影响B．快速决策的要求
C．竞争观念的改变D．整个宏观社会经济环境的变化
4．如果组织决定进行业务收缩，玻璃非关联业务，这属于（）。

A．结构性变革B．流程主导性变革Ｃ．战略性变革D．以人为中心的变革
5．组织发展侧重于对人的变革，其原因是（）。

A．使人员配置更加合理，因而提高销售量
B．使组织结构能适应环境的变化，因而提高组织的灵活性
C．使组织成员能适应产出的变化，因而提高劳动生产率 D．组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起
6．下列关于组织冲突的表达错误的是（）。

A．组织冲突时组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆
B．常见的组织冲突源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等C．竞争是导致团体内部
或团体之间发生冲突的直接因素
D．组织冲突在变革中是不可避免的7．管理哲学属于组织文化结构中的（）。

A．潜层次的精神层B．表层的制度系统
C．显现层的组织文化载体D．以上都不对8．降低变革阻力的强制性措施包括（）。

A．教育沟通B．参与C．帮助与
支持D．进行人事调整
9．组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是（）。

A．物质象征B．文字和标识C．仪式D．语言
10．管理理论来自实践，来自生活。

自然界中的一些现象会让我们对管理问题有些感悟。

壁虎能在天花板上爬行，因为他们脚趾上长有吸盘。

吸盘式一排排及细的钩子，仅仅钩住天花板上肉眼很难分辨的粗糙表面，起到充分接触的作用。

从慢动作镜头看得很清楚，壁虎爬行时，每只脚掌（吸盘）都不是猛地一下提起，而是先从一侧开始，一点点逐渐挪动，最后整只脚掌提起，就像我们揭掉紧贴在身上的膏药一样。

这对哪方面管理工作启发更大？（）。

A．组织变革B．团队建设C．群体决策D．管理控制
11．某公司是IT行业的后来者，规模居于中等。

在一次讨论公司组织结构变革的会议上，与会高层经理人员提出了如下四种观点。

你认为最合适的是哪一个（）。

A．IT行业领先者Z公司去年已采用事业部制，我们还实行现在的结构，早过时了。

我们也应改为事业部制B．去年增长最快的IT企业与W公司实行的是矩阵制，我们应该采取矩阵制才对
C．公司现有组织结构已与公司战略、规模、人员等情况不适应，所以应该改革D．既然公司的现有组织结构并不能得到各层次管理人员的一致认同，所以必须改革
12．美国式组织文化，是以（）为中心。

A．整体B团体C．职守规则 D．个人
13．组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技
术对业务流程进行重新构造属于（）。

A．战略性变革B．以人为中心的变革C．流程主导性变革D．结构性变革
14．下面对组织内的非正式组织和正式组织之间的冲突的说法错误的是（）。

A．非正式组织的存在只会与正式组织的活动产生负面影响
B．一旦非正式组织的目标与正式目标相冲突，特别是咋强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这种竞争
C．非正式组织要求成员行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使个人才智受到抑制，从而影响组织的工作效率D．由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能演化成为组织变革的一种反对势力
15．某国家级研究机构在国家科技体制改革过程中，从事业单位转化为企业化运营。

为了强化管理，提高竞争能力，院领导决定对组织结构进行变革。

在如下措施中，哪一个措施作为优先措施最为合适？（）A．设计详细的职位说明书和标准化的操作程序手册B．建立诸如打卡、作息时间等制度、纪律规定C．将部分权力配置给具有专门知识、能力和信息的专家
D．减少管理幅度，增加管理层次，强化组织控制
二、多项选择题1．哈默和钱皮在《公司再造》中把（）看成是影响市场竞争最重要的三种力量。

A．政策B．技术C．顾客D．竞争E．变革2．推动组织变革的内部因素主要是（）。

A．组织结构适时调整的要求B．提高组织整体管理水平的要求
C．保障信息畅通的要求D．克服组织地效
率的要求 E．快速决策的要求 3．“X-非效率”是美国哈佛大学教授勒伯斯坦提出的放映大企业内部效率及水平状况的一个概念，其产生的原因是（），从而使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现，导致企业内部资源配置效率降低。

A．外部市场竞争压力小，内部层次多，关系复杂，机构庞大B．组织在成长的每个阶段都会出现新的发展矛盾C．机构重叠，权责不明D．组织无法适应外部动态
环境的变化，缺乏柔性 E．人浮于事，目标分歧 4．组织变革的基本目标是使（）更具环境适应性。

A．组织B．流程C．员工D．管理者E．组织基本活动5．组织变革的过程包括（）。

A．冻结B．解冻C．变革D．强化E．再冻结 6．组织中A型人格的主要特征是（）。

A．总感觉时间紧迫B．轻松、悠闲 C．富有竞争性 D．比较没有耐心E．性格比较开朗，与世无争
7．下列说法正确的是（）。

A．组织中只有相当结果具有确定性和重要性时，潜在的压力才会变成真实的压力B．所有的压力都是不良的C．变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素D．随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本
有下降的趋势
E．压力会有生理、心理和行为上的反应
8．消除组织变革阻力的管理对策包括（）。

A．在组织内部进行人事调整，撤换阻碍变革的管理人员
B．从外部聘请咨询机构，发现问题，提出对策C．客观分析变革的推力和阻力的强弱 D．创新组织文化
E．创新策略方法和手段
9．组织文化的主要特征是（）。

A．超个体的独特性B．融合继承性C．发展性D．相对稳定性E．动态性10．下列属于结构变革范畴的是（）。

A．管理幅度变革B．战略调整 C．协作方式变革 D．控制系统变革E．人员重新培训
三、简答题1．简述何为组织变革？组织变革的现实意义是什么？2．简述组织变革的动因有哪些？3．简述组织变革的目标有哪些？4．简述组织变革的内容是什么？5．简述组织变革的过程和程序？6．简述组织变革的阻力有哪些？消除组织变革阻力的管理对策有哪些？7．简述压力的定义是如何表达的？压力的起因和特征是哪些？8．简述何为冲突？何为建设性冲突？何为破坏性冲突？9．简述竞争冲突对组织的影响？10．简述竞争失败对组织的影响？11．？简述组织冲突的类型有哪些 12．简述组织冲突的避免方法有哪些？13．简述组织文化的概念和主要特征？14．简述组织文化可分为哪几层结构？组
织文化的内容是什么？？15．简述组织文化的功能有哪些？16．简述组织文化的塑造途径有哪些？
四、论述题
有人说企业文化是“老板文化”，试加以简要评述。

第二篇：组织变革与组织文化
第九章
组织变革与组织文化
1、教学目的
本章要解决的主要问题：（1）组织变革的含义及原因
（2）组织变革的类型、目标及内容（3）组织变革的过程、程序、原则（4）组织变革的阻力及管理（5）组织变革的压力及管理（6）组织的冲突及管理（7）组织文化的概念及特点（8）组织文化的结构与内容（9）组织文化的功能与塑造
2、教学方法与手段
采用课堂教学与讨论相结合的方式。

3、学时分配 4学时
4、重点与难点
本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。

5、作业布置
阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？
6、辅导安排随堂辅导
7、教学内容
第一节组织变革的一般规律
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。

为这组织适应环境的变化，
为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。

可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。

所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

一、组织变革的动因
在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。

所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。

促使组织变革的动因可以归纳为两个方面：
1、外部环境因素
从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。

它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换信息的交换而生存与发展。

组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。

（1）经济变化对组织的影响。

主要是全球经济一体化所带来的影响。

各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。

首先，引起企业经营战略的变化。

国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。

由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。

其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。

如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。

最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。

不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲突。

这些对沟通、人员培训、选拔、授权等组织工作提出了新的挑战。

（2）知识与技术地进步对组织的影响。

知识经济的到来为企业生产经营活动带来了持续而深远的影响。

首先，信息知识取代资本成为价值增长的决定因素。

企业正在转变化以信息或知识为基础的组织，人们在组织中的地位更多取决于其知识的掌握和更新。

其次，组织工
作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。

由于信息自身时效性、真实性的要求，组织结构将变得更加扁平，权力更加分散，决策更加迅速。

再次，知识经济加速了高技术企业的发展。

高科技企业具有人才密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大等一系列新特征。

最后，信息技术的普遍应用正在改变传统的组织管理模式。

计算机取代了企业大量中层管理人员的工作，减少了企业的管理层次。

（3）企业竞争优势的新来源
环境的剧烈变化，在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源。

企业竞争优势新的来源的基础为：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、服务增值等。

2、内部环境因素
（1）组织机构调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求
（5）提高组织整体管理水平的要求
二、组织变革的类型和目标
（一）类型
1、战略型变革
2、结构型变革
3、流程主导性变革
4、以人为中心的变革
（二）组织变革的目标
1、使组织更具环境适应性
2、使管理者更具环境适应性
3、使员工更具环境适应性
三、组织变革的内容
1、对人员的变革
2、对结构的变革
3、对技术与任务的变革
第二节管理组织变革
一、组织变革的过程与程序
（一）过程
1、解冻
2、变革
3、冻结
（二）程序
1、诊断组织状态
2、选择变革重点
3、分析限制因素
4、制定变革方案
5、全面实施变革
6、组织变革的效果评价
二、组织变革的阻力及其管理
（一）阻力
1、个体层次●习惯● 安全● 经济因素● 对未知的恐惧● 选择性信息加工
2、群体层次
● 组织群体的惯性● 组织已有的专业知识● 组织已有的权力关系
3、组织层次
● 组织结构的惯性● 组织变革的重点● 组织已有的权力分配
（二）对策
1、教育与沟通
2、参与
3、促进与支持
4、谈判
5、操纵与合作
6、强制
三、组织变革中的压力及其管理
（一）压力的定义
是指在环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定
性所造成的一种心理负担。

（二）压力的起因
1、组织因素
2、个人因素
（三）压力的特征
1、生理上的反应
2、心理上的反应
3、行为上的反应
（四）压力的释解
1、组织方面
（1）必须从录用时就确定员工潜力大小（2）改善组织沟通
2、个人因素（1）员工咨询
（2）举办各种锻炼活动
四、组织冲突及其管理
（一）组织冲突的影响
（二）组织冲突的类型
（三）组织冲突的避免
第三节组织文化及其发展
一、组织文化的概念
所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。

组织文化包括三个层次：
• 精神文化：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德• 制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗
• 物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文化体育生活设施组织文化是描述性的而不是评价性的。

可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：• 导向性
• 管理者与员工之间的关系• 控制的程度
• 对员工的基本看法• 风险容忍度• 冲突宽容度• 沟通的模式• 协作意识• 整体意识• 奖励的指向
下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子。

例1：这是一个制造厂。

该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。

例2：这同样是一个制造厂。

但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象；组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。

二、组织文化的特点：• 独特性• 相对稳定性• 继承性• 民展性中国
λ主要点反映在其他话题中
λ以一种微妙的方式，通过暗示提及要求和所关心的问题λ赞扬群体
λ说促进和谐的话，说人们爱听的话λ未说出的也很重要
λ不说“不”，换个话题或给出很模糊的答案
λ最重要的最后表达
λ综合各种意见，努力达成一致λ人与意见是不可分的，不因不赞同λ某人的观点而冒犯他λ沉默并不表示赞同
西方
λ直接提到要点
λ坦率地讨论要求和所考虑的问题λ表扬个人λ准确地说出想说的事情λ所说的话很重要λ说“不”
λ最重要的最先表达
λ使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜
λ人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法λ沉默意味赞同
四、组织文化的内容（或构成要素）
1、价值观——组织文化的核心下面是有关组织价值观的一些例子
惠普公司：信任和尊重每个人；追求卓越的贡献和成就；在经商活动中保持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；强调灵活性和创造性。

IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；追求卓越
宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公证；对个人的尊重和关心
2、行为规范 IBM公司规定：
λ推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的产品λ如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意
λ推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂（IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象）
3、英雄人物——组织价值观人格化的体现
4、典礼和仪式组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等
如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。

典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达
五、组织文化的功能
“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略，对企业进行战略管理；二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。

” ——张瑞敏
1、导向功能
2、激励功能
沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。

”
3、凝聚功能
组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结，培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦
4、约束功能
组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动
假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。

沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。

这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。

路口设有红绿灯，红灯亮着。

你会停车吗？
5、辐射功能
三、组织文化的管理
1、组织文化的建立需要注意以下几个问题：λ以人为本只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。

λ领导要率先垂范
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从λ有个性
立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10% λ系统工程只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的
支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。

2、组织文化的塑造途径
（1）选择合适的组织价值标准（2）强化员工的认同感（3）提炼定格（4）巩固落实（5）丰富发展
3、组织文化的改变
下列情况下，组织文化最有可能发生变化：λ发生大规模的危机λ领导层发生变动
λ组织成立不久且规模较小组织文化较薄弱
第三篇：组织文化与组织变革案例
组织文化与组织变革案例案例1上海汽车工业销售总公司组织结构的变革
上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。

随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。

该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。

仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。

1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。

与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。

为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因
经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一)公司的目标有了变化
上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。

但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。

公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。

原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二)公司经营环境的变化
上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。

随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。