企业发展阶段与薪酬策略的关系

企业发展阶段与薪酬策略的关系
一、阻碍和制约组织结构的因素有以下六个方面：
1）信息沟通。

2）技术特点。

要紧包括技术复杂程度和稳固性两个内容。

技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，治理层次多少、治理幅度大小、治理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的专门大差异。

从技术稳固性角度看，关于较少变革、比较稳固的技术，适宜采纳机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，关于多变、不稳固的技术来讲，具有较强适应性的有机式的组织结构形状则是最有效的。

3）经营战略。

结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。

在组织的起步时期，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓时期，则需要设置若干职能部门，以解决地区分散而产生的和谐、标准化和专业化等咨询题；进入纵深进展时期，需要进一步扩大组织功能，提升组织效率；而到了产品多样化时期，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。

4）治理体制。

5）企业规模。

组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。

6）环境变化。

外部环境越不稳固，越要求分权型的组织。

二、企业组织机构的设置
（一）组织结构的种类、特点及适用范畴
1、直线制
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设置专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部和谐容易；信息沟通迅速，解决咨询题及时，治理效率比较高。

缺点：缺乏专业化的治理分工，经营治理事务依靠于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。

当企业规模扩大时，治理工作会超过个人能力所
限，不利于集中精力研究企业治理的重大咨询题。

适用范畴：规模较小或业务活动简单、稳固的企业。

2、直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。

特点：
厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线治理人员在职权范畴内对直截了当下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。

职能治理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直截了当指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

优点：既能保证统一指挥，又能够发挥职能治理部门的参谋、指导作用，补偿不足
缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大咨询题
适用范畴：规模中等的企业。

随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

3 、事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。

事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分不组成事业部。

各事业部可按照需要设置相应的职能部门。

优点：
权力下放，有利于治理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略咨询题。

各事业部主管拥有专门大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和制造性，提升企业经营适应能力。

各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干经营特点有专门大差不的事业部，形成大型联合企业
各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：容易造成机构重叠，治理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑咨询题时容易忽视企业整体利益。

适用范畴：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
4 、矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。

优点：将企业横向、纵向进行了专门好的联合；能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；
较好地解决了组织结构相对稳固和治理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合治理与专业治理的结合
缺点：组织关系比较复杂
5、分公司与子公司的区不
子公司：受集团或母公司操纵，但在法律上独立的法人企业。

特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，能够以自己名义从事业务和民事诉讼活动。

分公司：母公司的分支机构或附属机构。

特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。

没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情形下，母公司对其债务负责。

（二）部门结构设计：
1、部门结构的模式5种：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。

与组织结构相比少了子公司、分公司多了模拟分权制。

2、部门结构设计原则共有三种：
1）以工作和任务为中心来设计部门结构。

设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。

即广义的职能制组织结构模式。

最大的特点是具有明确性和高度稳固性。

适用于企业规模小。

2）以成果为中心来设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。

事业部制
适用于大型企业。

3）以关系为中心。

只显现在专门庞大的企业或项目中。

如某些跨国公司。

（三）组织机构调整。

组织结构分析：组织结构现状分析、组织决策分析、组织关系分析。

组织结构分析要紧有三方面：（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加大，取消职能（2）那些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置（3）分析各种职能的性质和类不：成果性，支援性，附属性，高层领导工作。

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1）决策阻碍的时刻。

阻碍时刻短放给下层或某个具体部门。

2）决策对职能的阻碍面。

只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策。

3）决策者所需具备的能力。

复杂和战略性决策由较高层次来做。

4）决策的性质。

常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。

三、企业人员打算的制定：第一要进行岗位分析也确实是工作分析。

（一）岗位分析的要紧内容：1、岗位名称的分析2、岗位任务的分析3、岗位职责的分析4、岗位关系的分析5、岗位劳动强度和劳动环境的分析6、岗位对职员知识、技能、体会、体格、体力等必备条件的分析。

岗位设置的差不多原则：
“因事设岗”是岗位设置的差不多原则。

具体设置岗位时还应该注意考虑以下几个方面：
1、岗位设置的数目符合最低数量的原则
2、所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现
3、每个岗位发挥主动效应，与其他有关岗位之间的相互关系是否和谐
4、所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。

岗位工作设计的改进：
1、扩大工作范畴，丰富工作内容，合理安排工作任务。

1）工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大工作。

2）工作丰富化
工作满负荷。

低负荷阻碍成本下降，造成人力、
物力、财力的白费；超负荷，高效率可不能长久，阻碍职员的心理健康，给设备带来不必要的损害。

劳动环境的优化。

四、劳动组织有关知识
1、劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内
和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者讲是企业用人的数量与质量的界限。

劳动定员的原则：1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。

2）定员必须以经精简、高效、节约为目标。

3）各类人员的比例关系要和谐。

4）要做到人尽其才，人事适宜。

5）要制造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。

劳动定额有两种差不多的表现形式，即时刻定额（或者工时定额）和产量定额。

二者成反比关系。

劳动定额的种类：1）现行定额2）打算定额3）不变定额4）设计定额劳动定员定额标准的分类。

1）按其使用范畴可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2）按其综合程度，分为单项标准和综合标准。

定额标准的形式一样分为：单位用工标准和服务比例标准。

单位用工标准是定员标准的要紧形式；服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。

四、企业人员供给、需求、供需平稳分析
（一）人力资源供给推测的两种方法：1、人力资源信息库1）技能清单——适合于一样员2）治理能力清单——适合治理人员包括：a、治理幅度范畴b、治理的总预算c、下属的职责d、治理对象的类型e、受到的治理培训
f、当前的治理业绩
2、治理人员接替模型。

企业各部门对职员的补充需求量要紧包括两部分：
因各部门实际进展需要而必须增加的人员
（1）自然流失（2）内部流淌（3）跳槽
企业外部人力资源供给的要紧渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流淌人员。

其中不容易推测的是城镇失业和流淌人员。

（二）人力资源需求推测五种方法：1、集体推测法（也称德尔菲推测技术）：匿名，要求不精确2、回来分析法3、劳动定额法4、转换比率法公式：打算期末需要的职员数量=目前的业务量+打算期业务的增长量/目前人均业务量×（1+生产率的增长率）看书上的例题。

5、运算机模拟法
（三）人力资源供求平稳分析——人力资源供求平稳是企业人力资源规划的目的。

解决企业人力资源供不应求的方法有6种：1）相对富余的人调往空缺职位2）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部聘请打算。

3）采取应急措施，延长工时适当加酬劳。

4）提升劳动生率，机器代替人。

5）聘用非全日制临时工6）聘用全日制临时工
解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有7种：1）永久辞退2）合并精简3）提早退休4）提升人员素养制定轮训打算5）开办第三产业6）减少工作时刻随之降低工资水平7）多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。

五、企业人力资源治理制度与费用预算。

了解人力资源治理制度规范的类型
1、企业差不多制度。

它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有全然性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的差不多制度。

2、治理制度。

是对企业治理各差不多方面规定活动框架，调剂集体协作行为的制度。

技术规范。

它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。

业务规范。

它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复显现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。

个人行为规范。

它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范畴最宽，但也是最具基础性的制度规范。

（二）了解制度化治理的概念及实质
1、“制度化治理”的定义：以制度规范为差不多手段和谐企业组织集体协作行为的治理方式。

2、制度化治理的要紧特点：1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化2、按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来
3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素养、能力等要求，按照通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来选择组织中所有的成员
4、在实行制度治理的企业中，所有权与治理权相分离，治理人员不是所治理企业的所有者，只是按照法律制度给予的权力临时处于拥有权力的地位
5、治理人员在实施治理时有三个特点：一是按照因事设人的原则，每个治理人员只负责特定的工作；二是每个治理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是治理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。

这些规定不受个人感情的阻碍，普遍适用于所有情形和所有的人。

6、治理者的职务是治理者的职业，他有固定的酬劳，具有按资历、才能晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。

3、制度化治理的优越性：1、个人与权力相分离2、是理性精神合理化的体现3、适合现代大型企业组织治理的需要。

六、人力资源治理费用预算
一编制工资项目预算的差不多程序和要求
1、工资项目的预算：（1）分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准对工资预算的阻碍（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。

（3）分析当地政府有关部门公布的工资指导线。

（4）把握并明白得企业高层领导对下一年度工资调整的意向。

决定工资增长幅
度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。

2、社会保险费与其他项目的预算：步骤为：（1）分析和对比国家的有关规定，对涉及职员权益的项目有无增加或减少，标准有无提升或降低（2）应当把握本地区有关部门公布的各种有关职职员资水平的数据资料（3）企业中上一年度工资水平及社会保险等方面的有关统计数据和资料。

二企业人力资源治理费用的项目构成
1、工资项目。

职职员资总额是指企业在一定时期内直截了当支付给本企业全部职员的劳动酬劳总额，要紧是计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部门组成。

2、涉及到职员权益的社会保险费以及其他有关的资金项目1）差不多养老保险费和补充养老保险费2）医疗保险费3）失业保险费4）工伤保险费5）生育保险费6）职员福利费7）职员教育经费8）职员住房基金9）其他费用。

3、其他项目。

如“其他社会费用”“非奖励基金的奖励”“其他退休费用”等。

第二部分、招聘与配置
第一节聘请需求分析
组织的财务预算会阻碍人员需求（财务预算对聘请人员的数量和质量都有阻碍）。

组织人力资源配置状况分析：五方面的分析内容
（1）人与事总量配置分析。

（2）人与事结构配置分析.
它是指不同性质、特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。

（3）人与事质量配置分析。

它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。

人与事质量配置不符要紧有两种情形：
a、人员素养低于岗位要求—进行职业培训，降职。

b、人员素养高于岗位要求—晋升到更高的岗位。

（4）人与工作负荷是否合理状况分析。

若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。

（5）人员使用成效分析。

▲针对不同能力、绩效的情形，应采取不同的措施：
a、关于能力高、绩效好的职员，是价值最高的职员，单位要留住他们，重用他们；
b、关于能力低、绩效好的职员，应鼓舞保持原有工作热情，通过培训提升能力；
c、关于能力高、绩效差的职员，应找出阻碍绩效的因素，努力关心他们在以后的工作中提升绩效；
d、关于能力低、绩效差的职员，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好鼓舞，或者调整岗位，以使人与事匹配。

聘请需求产生的三种情形：
1、组织人力资源自然减员：职员离职或调动、退休、短期休假等。

2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。

3、现有人力资源配置情形不合理。

第二节、聘请预备
工作分析方法的选择
·工作分析的差不多方法：1、观看法2、面谈法3、调查咨询卷法4、工作日志5、工作实践6、典型事件法
·应按照具体的目的和实际情形，选择工作分析的方法：
1、按照目标进行选择。

2、按照岗位特点进行选择。

3、按照实际条件进行选择。

·工作讲明书的编写要求：1、清晰。

2、具体。

3、简短。

·编写工作讲明书应注意的事项：
1、以逻辑的顺序来组织编写工作职责。

2、使用通俗的语言，尽量幸免使用过强技术性的术语。

3、应该表明各项职责所显现的频率。

聘请策略
·聘请策略包括：1、聘请地点策略2、聘请时刻策略3、聘请渠道和方法的选择4、聘请人员策略5、聘请宣传战略的选择
·聘请打算一样包括（选择题）：1、人员需求清单2、聘请信息公布的时刻和渠道3、聘请团人选4、聘请者的选择方案5、聘请的截止日期6、新职员的上岗时刻7、聘请费用预算8、聘请工作时刻表9、聘请广告样稿·聘请的人员策略：
1、企业主管应主动参与聘请活动。

2、聘请人员的标准之一是热情。

3、聘请人员应该是一个公平的人。

4、聘请人员的其他要求。

具备专业知识、心理学和社会体会，有良好的职业道德、举止儒雅、文明、办事高效。

·聘请的地点策略：
选择聘请范畴。

就近选择以节约成本。

选择地点应该有所固定。

·聘请时刻策略：
1．在人才供应高峰时聘请。

2．打算好聘请的时刻。

聘请渠道分析
▲内、外部聘请的优缺点：
内部聘请外部聘请
优点·对人员了解全面，选择准确性高。

·了解本组织，适应更快。

·鼓舞士气，鼓舞性强。

·来源广，有利于聘请高质量人员。

·有利于组织创新
·内部聘请优先于外部聘请，外部聘请情形：补充初级岗位，猎取现有职员不具备的技术，获得能够提供提供新思想的并具有不同背景的职员。

至少保留10%的中、上层岗位供外部聘请。

▲不同聘请方法适用的聘请对象
·公布聘请信息媒体的选择
按照1、按照各种媒体的特点进行选择。

按照2、按照媒体的受众特点进行选择。

按照3、按照媒体的广告定位进行选择。

▲公布信息媒体的特点和适用范畴：
·猎头公司的工作程序
1、分析客户需要
2、搜寻目标目标候选人
3、对目标候选人进行接触和测评
4、提交候选人的评判报告
5、跟踪与替换
·猎头公司的收费通常能达到所举荐人才年薪的25%—35%。

·与猎头公司合作的注意事项
1、对猎头公司进行资质考察。

2、约定双方的责任与义务。

3、选择猎头公司最好的顾咨询为你服务。

第三节招聘实施
·人员选择常用的方法及其特点
1、笔试。

通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判定其对岗位的适应性
2、面试。

应聘者与考官直截了当交谈，面试考官按照顾聘者在面试中的回答情形和行为表现来判定应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。

3、情形模拟测试。

将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”咨询题或达到一个“现实”目标。

通过考察应聘者的行为过程和行为成效来鉴不其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素养。

4、心理测试。

通过一系列的手段，将人的某些心理特点数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特点和进展潜力的一种评定。

心理测试具有客观性、确定性、可比较性等特点。

心理测试分为能力测试、人格测试和爱好测试三种类型。

·面试中的常见错误及改进
1、面试目的不明确。

2、不清晰合格者应具备的条件。

3、面试缺少整体结构。

4、偏见阻碍面试。

分四类★
a、第一印象：也称为首因效应，即面试考官按照开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评判。

b、对比效应：即面试考官有关于前一个同意面试的应聘者来评判目前正在同意的应聘者的倾向。

c、晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷动身去评判应聘者的其他方面。

d、录用压力：当上级对聘请结果有定额要求是，考官对应聘者的评判就会偏高。

或由于时刻紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成。

·行为描述面试（简称BD面试）的两个假设前提：
1、一个人过去的行为能预示其以后的行为；
2、讲和做是截然不同的两码事。

聘请专门政策
·禁止未成年人就业的法律：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。

·照管专门群体就业的政策：妇女、残疾人、少数民族、退伍军人
·聘请台、港、澳居民及外籍职员符合的两个条件：
（1）、用人单位专门需要，且内地暂缺适当人选；
（2）、在劳动部门指导下进行公布聘请3周以上，仍招不到所需人员。

·聘请外国人需具备的条件：
（1）、用人单位专门需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；
（2）、除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。

聘请应变方案
·聘请备选方案的提出：
1、将其他部门的人员调配过来。

2、加班。

3、转包。

4、查找大学生等兼职人员。

5、租赁职员。

6、工作的重新设计。

（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）
·当聘请需求为正值（供不应求）时，常用的聘请方法：
外部聘请。

内部聘请。

内部晋升。

4、技能培训。

·当聘请需求为负值（供大于求）时，常用的计策：
1、聘请冻结。

2、提早退休。

3、增加无薪假期。

4、裁员。

第四节离职面谈
·职员离职的缘故分析
1、个人缘故〈内因〉
2、组织内部缘故〈外因-推力〉
3、组织外部缘故〈外因-拉力〉
·职员离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。

·离职面谈的内容：一样包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原先工作的意见，探究离职的缘故，新旧工作的比较，改进意见，结论。

▲离职面谈的技巧：
1．离职面谈的预备：注意体现面谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备的资料），时刻以20—40分钟为宜。

2．离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正讲出心中的方法（制造轻松气氛，用心倾听，重点记录）。