巨人集团案例分析之内部控制-终结版

（5）公司荣誉

1993年，李鹏给巨人的题词是："青年科技人才是国家 的脊梁"。 1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云人物。 1994年6月，江泽民视察巨人集团，并用巨人中文手写 电脑题词：“中国人就应该成为巨人”。 1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位。 2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。
（三）居安思危，现金为王

老“巨人”缺乏必要的财务危机意识和预警机制， “几万、几十万甚至上百万的资产在阳光照不到的地 方流失了”，最终酿成了资金断流、经营难以为继的 局面。而新“巨人”信奉“只有首先不被市场消灭， 才有机会征服市场”的危机管理，始终将现金流量放 在第一位。在充沛的现金流量的保证下，新“巨人” 得以不断做强、做大。因而，成功的企业需要有危机 意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终 保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关 键。

2.老“巨人”变革


1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨 人管理体制的变革。一件是西北办事外主任贪 污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件 开发的一位员工，在离职后奖技术私卖给另一 个公司，给公司靠造成很大的损失。 1995年2月10日——巨人集团员工在春节后上 班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员 令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三 大战役”。
(二) 内部环境问题
管理问题公司是采用独裁式的管理模式，史玉 柱一个人说了算。当其决策失误就会给公司带 来不可估量的损失。 创业激情基本消失了，出现了大锅饭现象，管 理水平低下，产业和产品单一，开发市场能力 停滞。 企业整体协调乏力，人员管理失控，产品供应 链和销售链脱节等。

（三）控制活动的缺陷
1997年，巨人大厦 未按期完工，由于 内部控制不健全， 资金链断，公司名 存实亡。 主营业物为电脑、 保健品、药品 。 成功产品：“巨人 汉卡”和“巨人脑 黄金” 。

巨人大厦
（2）新巨人集团简介

1999年，成立上海健特生物科技有限公司。 2001年，成立上海黄金搭档生物科技有限公 司。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司。 2007年，巨人网络集团后在纽约交易所挂牌 上市。 主营业务为:保健品、金融、IT行业 。
新“巨人”集团内部控制 （一）战略与经营目标确定
新“巨人”业务的发展强调安全，第一个 项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点 往前推进。在新的战略思想指导下，新“巨人” 环环相扣地进入保健品、金融、IT行业，全面 取得成功。
（二）内部环境


1）杰出的组织高层管理者 2）巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高 层管理者史玉柱。“史大胆”——独特的思维、 冒险的精神、营销天才
（五）信息与沟通的欠缺


由于没弄清消费者的真正需求，巨人虽然广告 的知名度和关注度都有，但效果不佳。 巨人在宣传册中称“据说娃哈哈有激素，造成 儿童早熟，产生许多现代儿童病。”娃哈哈就 此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月， 巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年 1月，巨人公开向娃哈哈道歉。老“巨人”在 公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
巨人集团之内部控制
组员：刘慧超、滕青云、武小琳、邓学勤、 刘士豪、闫迎春、刘佳红、魏 僖、 樊丽红、李 婵、姚小娟、曾 琼、 孙春山
目录
公司简介
背景知识
案例分析
总结与思考
一.公司简介
（1）老巨人集团简介 1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993 年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为 中国第二大民营高科技企业；
（五）信息与沟通

史玉柱坚持的营销理论是：专注地研究消费
者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基 础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯 准中小城市及农村市场。 在脑白金上市前，史玉柱数次深入江阴的商场、农村， 与潜在消费者进行了交流。 他突破行业内陈旧的条条框框，在国内率先推出免费 模式：“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有 钱人的钱”。
二.背景知识
（1）内部控制定义：是指一个单位为了实 现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会 计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻 执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果 性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、 评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。 ——百科（2）内部控制的种类与原则
（三）控制活动

建立相应的财务控制制度，严格执行不相容职 务分离控制、授权审批控制，完善了一系列财 产保护控制制度、运营分析控制制度，建立健 全合理的绩效考评制度。
（四）风险控制与监督



新“巨人”时刻保持着公司的现金流和财务健康（负 债率维持在5%的标准上）。 “款到提货”是脑白金 的市场销售原则，而且大小经销商一视同仁。 为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50 人的纠察队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也 有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。 同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚，奖罚必配套” 的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同 时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
缺乏相应财务控制制度，公司违规、违纪、挪 用贪污事件层出不穷。 没有充分估计自己的资金实力，没有合理的资 金预算。
（四）风险控制与监督机制的缺乏


老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。史玉柱以零负债为荣，没有很好的有效地利 用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同 程度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公 司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的 导火索。
（二）量入为出，专注主业

一个优秀的企业家需要有“大胆假设”的魄力，但之后如果不 能“小心求证”，那就只能算是赌徒了。“巨人”选择的项目 都是朝阳产业，具备了成功的基础。但患上“贪吃症”的老 “巨人”，本希望“鱼和熊掌兼得”的多元化经营，演变成了 “鸡飞蛋打”的多元化失败；量入为出、专注主业的新“巨 人”，则步步为营、左右逢源，成长为真正的巨人。新“巨人” 将主业定位为网络游戏，而金融行业的投资仅作为保持流动性 的手段，并淡化生物保健品行业和不再留恋房地产行业。这种 专注主业、作百年老店的战略，是对原有的全面冒进的多元化 经营思路的扬弃，因此也征服了最挑剔的纽约证券交易所的国 际投资者。经验表明，高达78%的公司持续为股东创造价值， 凭借的是一项核心业务，并在这个核心业务上有领导地位；仅 17%的持续价值创造者有几项不同的核心业务，但同样也具有 领导地位，如美国的通用电气公司。
3.老“巨人”衰退


1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将 保健品方面的部资金调往巨人大厦，保健品 业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善， 迅速盛极而衰。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼 花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道 巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人 大厦停工。巨人集团名存实亡。
4.新“巨人”成立扩张


2001年1月，新巨人网络公司在上海注册成立。 2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华 夏银行的1.012亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司， 次年推出《征途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易 所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营 企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。

四.总结与思考
通过老巨人与新巨人的对比：内 部控制的严重缺陷是老“巨人”衰 落的根本原因，而内部控制的保驾 护航则是新“巨人”崛起的决定因 素。
新老巨人内部控制的启示

（一）制度先行，内控优先。 （二）量入为出，专注主业。 （三）居安思危，现金为王。 （四）需求导向，打破陈规。
（3）董事长史玉柱简介

史玉柱，安徽人。1986 年毕业于浙江大学数学 系，之后进入深圳大学 攻读软科学管理硕士研 究生。2007年，史玉柱 当选“2007最具影响力 企业领袖”。2008年12 月20日，史玉柱获“中 国改革开放30年创新人 物”。
（4）公司发展历程 1.老“巨人”发展扩张
1991年4月。珠海巨人新技术公司注册成 立。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将 管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上 海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立 了8家全资子公司。
现有内部控制评价方法
目前研究中使用的内部控制评价方法主要分为三 种形式： 一.是直接根据披露的内部控制评价信息作为 指标，如管理层披露的内部控制缺陷、审计师 的审核意见等，现有研究大多采用这种方法。 二.是通过调查问卷的方式来评价内部控制质量。 三.是通过构造指数来评价内部控制质量。
中国企业内部指数10强榜单

种类：内部会计控制,内部管理控制。 原则：1．有效性原则 2． 谨慎性原则 3. 全面性原则 4. 及时性原则 5． 独立性原则
（3）内部控制作用

（一）提高会计信息资料的正确性和可靠性。 （二）保证生产和经管活动顺利进行。 （三）保护企业财产的安全完整。 （四）保证企业既定方针的贯彻执行。 （五）为审计工作提供良好基础。
内部控制的启示与反思
（一）制度先行，内控优先

内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措， 在企业的发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析 不难发现，老“巨人”的失败和新“巨人”的成功不是偶 然的，内部控制因素是引起“巨人”变迁的内在原因。内 部控制作为一种常识出现，是利润动机的自然产物。 COSO报告指出：之所以要设置内部控制，就是促使企业 在迈向获利目标的路上，达成管理理念，并把路上的意外 惊吓减到最少。但从现实情况看，许多企业管理松弛、内 控弱化、风险频发，资产流失、营私舞弊、损失浪费等问 题还比较突出。在公司治理和经营管理中，只有秉承“制 度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航， 才能像新“巨人”那样达向成功，避免老“巨人”那样的 意外惊吓。
新老“巨人”内部控制对比
（一）战略与经营目标确定 （二）风险控制与监督机制 （三）信息与沟通
老“巨人”集团内部控制
（一）战略与经营目标确定
巨人集团向保健品和房地产行业多元化发 展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力 和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员 素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险 增大。
三.案例分析
巨人集团在1993年以前，其经营状况是非常乐 观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除， 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑 理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管 理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地 产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。
（四）需求导向，打破陈规

营销圣经云：“顾客是上帝”。这就要求企业家确立 需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满 足消费者的需求，甚至不惜为此打破陈规。老“巨人” 迷信广告攻势，但事后评估的实际效果为零。新“巨 人”凭借科学研究目标消费者的“江阴调查”，以及 由需求决定规则的“史式营销理论”，在广告成本投 入不高的情况下却牢牢抓住了市场。可见，在充分沟 通的基础上取得及时、准确、完整的相关信息，是制 定正确的业务经营策略的前提。

1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在 的种种隐患，创业激情基本消失了；出现了大锅饭现 象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力 停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经 营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和 扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保 健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效 益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调 乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。 针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从 根本上扭转局面，最终全线崩溃。