基于kpi的绩效管理体系构建

目标
顾客角度 测评指标
新产品 供货反应灵敏 优先供货商 顾客伙伴关系
新产品销售所占百分比 按时交货率（由顾客评定） 重要帐户的购买份额 合作性工程活动的数量
某公司应用平衡记分卡的指标举例
目标
内部业务角度 测评指标
技术能力
相对于竞争的生产规律
制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率
设计能力
硅片效率、工程效率
岗位名称：财务处会计综合管理
工作要项： 1、编制财务制度
2、收集财税信息
3、完备财会人力资源
4、对外联系对口政府部门
评分等级
A
B
C
D
考核分
考核项目
100-90 分
89-80 分
79-60 分
60 分以下
项得分
编制财务制度 制度健全，并不断根据新情 基本制度健全，个别制度在 基本制度尚未健全，但未给 制度不健全，存在重大漏洞，
与
资
下月的绩效评估与计划
员
源
工
部
员工与主管沟通
之
全
间
过
员工制定实现目标的行动计划
360 度
不
程
反
断
提
员工与主管会谈确定行动计划
馈
的
供
辅
支
导
持
与
与
反
辅
举行评审会议
馈
助
评估与计划文件归档
沟通（COMMUNICATE）的 黄金原则
绩效辅导的基本模型
运营结果
1、应该做到
差距
4、现在情况
外部原因
业务需求
因果关系
顾客怎样看我们？
顾客角度 目标 测评指标
我们必须擅长什么？
内部业务角度 目标 测评指标
创新与学习角度
目标
测评指标
我们能否继续提高 并创造价值？
某公司应用平衡记分卡的KPI举例
财务角度
目标 测评指标
生存 成功
繁荣
现金流 各分部的季度销售增长 率和经营收入 市场份额增加额和权益 报酬率
某公司应用平衡记分卡的指标举例
实施了绩效管理的公司会怎样
绩效管理——保证成功的因素
第四部分
案例一 某电信服务公司的绩效考评
背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人
某电信服务公司的绩效考评表
案例二 某金融保险公司的绩效考评
背景分析 目的及要求：
1、职责明确 2、目标实现
某金融保险公司的绩效考评表
绩效考评的结果应用 在哪些方面
薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配
实施绩效管理的意义
对公司的意义
•帮助建立高绩效公司文化 •指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 •推动以市场和经营为导向行为 的建立 •帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础
对你的意义
•更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 •更清晰公正的绩效评审标准
2、编制报告； 3、工作指派； 4、人事； 5、升迁与加薪。
绩效考核标准的编制
要求：
定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗
内容
业务目标 业务规范
考评标准举例
绩效标准编制示例
绩效标准编制示例
第五部分
绩效考核方法
分级法 强制选择法 关键事件法 评语法 立体考核法 情景模拟法 目标管理法
50% 况补充、完善。
执行过程中发现急待完善。 单位带来重大损失。 给单位带来重大损失。
综合评分
总体评价
A：杰出 B：满意 C：有待改进 D：不满意
案例启示
目标管理的作用
说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡
目标管理的原则
SMART原则
期望原则
岗位：秘书
工作内容及职责：
1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及
应回电话与信件
关键业绩指标：
1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。
第一部分
中国企业人力资源管理现状
中国企业人力资源管理 现实选择
绩效管理与人力资源管理体系理解
战略分析 组织架构 组织文化
激活人力资源
薪酬分配
人员分析 政策环境 业务流程
岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计
岗位P
绩效P
人岗匹配优化
SKAOs
EMO
行为结果 BR
长期收益
素质分析 素质评价
行事历 访谈法
考核方法——绩效考核量表法
（1）工作能力方面
学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力
低
高
012 34
平衡记分卡与各绩效指标的联系
财务角度
目标 测评角度 我们怎样满足股东？
绩效管理中需要解决的 两大核心问题
第三部分
告知员工公司的业务目标 Communicate business goals with people 指明公司希望达到的目标 Identify the deliverables that are expected 定时的信息反馈以提高员工的工作效率 Increase productivity by timely feedback 激励、保留优秀员工 Motivate and retain high performers 为发展、奖酬和招聘工作提供基础 Provide the basis for development, reward, and staffing decision 在劳动争议中保护公司 Protect the company against labour disputes
因果关系 5、影响工作表 现的环境因素
岗位绩效
2、应该做到
差距
3、现在情况
内部原因
绩效管理 Performance Management
谢谢聆听
4w
第二部分
绩效及其考评的理解
绩效 P=F（SOME）
潜能 行为过程 行为结果
绩效
绩效考核做什么
—— 4W的本质
为什么？ 做什么？ 做得怎么样？ 如何应用？
目标
KPI 标准 结果
绩效考核的发展
控 制 评 估 注重过去 依赖监督
发展 管理 注重将来 依赖自我管理
——绩效管理是个沟通过程
绩效管理体系设计两大前提
参与原则
SMART原则
公司目标
目标体系图
A部
a1
a11
a2
a12
a3
a13
B部
C部
关键工作目标及测量举例 （分公司经理（直销））
关键绩效指标（KPI）体系的 设计程序
岗位分析 理论验证 确定指标体系
修订、完善
法
关键业绩指标提炼示例
新产品引入
相对于计划的实际引入进度
某公司应用平衡记分卡的指标举例
目标
创新与学习角度 测评指标
技术领先性
开发新一代产品所需时间
制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间
产品重心
占销售额80%的产品所占百分比
产品上市时间
相对于竞争的新产品引入
第六部分
绩效管理的程序
公司与部门沟通经营目标
主
人
管
力
员工与主管各自准备上月和
关键业绩指标提炼示例
岗位：薪资主管
工作内容及职责：
1、监督下列事项： （1）资料汇集； （2）资料统计； （3）细目计算； （4）准备摘要及 控制数字；
（5）准备税务报告 2、分派部属工作； 3、面试、挑选与训 练人员；
4、考核与辅导部属； 5、建议升迁人选； 6、建议薪资调整。
关键业绩指标：
1、资料汇集、 统计、计算；