竞争性市场营销策略

竞争性市场营销策略
[案例1] 菲林市场上的竞争
一、中国菲林市场
分别以黄、绿、红为标准色的三家影像巨擘之间的竞争就像三种色彩本身：黄色柯达气焰万丈，绿色富士稳如蟠松，红色乐凯决战苦战突围，而门路呢? 比来从媒体传出了红色与黄色天然属于同一色系的论调，在上海买四卷柯达赠一卷金装乐凯的促销正在进行……乐凯确实要与“劲敌”柯达联手? 人们不禁担忧——乐凯的红旗还能打多久。

在中国市场，柯达一向与富士有着默契，以“短期贴资金、经久占市场”为目标低价发卖产品。

在美国本土，柯达菲林零售价每个5美元，富士同价，国际批发价则是柯达3美元，富土同价，而在中国，1994年以来柯达的到岸价仅1.3美元。

在海外的低价扩大使柯达背负14亿美元债务，再加上美元坚挺，柯达利润一度削减25%，股价曾从1998年的8 0美元／股跌至60美元／股。

尽管如斯，柯达首席履行官费希尔1999年保持宣布，往后两年再裁减美国职员1.66万人，节俭费用10亿美元，以保持中国市场的低价竞争格局。

那个地点谁在起着四两压千钧的牵制造用，庶平易近明白，当局更清晰。

乐凯1999年上半年的事迹显示：主导产品彩色菲林的市场占据率达25%，发卖量比客岁同期增长26%，彩色相纸则实现了30%的市场占据率，发卖量比客岁同期增长150%。

乐凯的心中有个梦，那确实是在国内市场与富士、柯达“三分世界”。

“九五”时代市场占据率进步10个百分点，彩卷临盆才能达到1亿卷，相纸临盆才能达5切切平方米，出口比例40%。

本年，乐凯将再增17个营业部，达到2千个彩扩部、1千家连锁店。

乐凯集团公司总经理杜昌焘称：“乐凯不克不及相伴国人菲林花费的天然增长而增长，乐凯要再创加快度。

”
然而，美国柯达公司中国本土化的过程快得已是加快度：
柯达(无锡)公司影像冲印套药厂于1998年11月12日破土动工，该项目占地3万平方米，首期投资2500万美元
柯达(厦门)公司海沧新厂首期工程于1999年11月11日落成投产，分装多种平易近用及专业胶港和相纸。

该厂实际投资近9亿美元，占地面积达43万平方米，本年下半年全部落成后，将成为柯达在亚洲最大年夜的菲林和相纸临盆基地。

柯达(汕头)公司今朝已临盆出世界一流程度的医用X光片。

客岁柯达公司内部对产品德量进行检测评选，在全世界的8家柯达临盆厂中，厦门公司的彩色胶片名列第一名，汕头公司的X光片是第二名。

显而易见，跟着合伙协定的灵敏落实，柯达“战车”隆隆开动，柯达、富士与乐凯在中国市场上的格局将产生全然改变。

乐凯守护份额的最大年夜王牌——其重要产品彩色菲林的批发价为9元人平易近币，零售价仅为14元的价格优势正在掉去。

“98协定”被费希尔称为“破天荒的”，那实际追加到12亿美元对华投资是在柯达背负十几亿长短期债务情形下做出的。

柯达可谓花了“血本”，天然是志在必得舍我其谁。

联想这两年柯达的市场攻势，一浪高过一浪。

从“阳光之旅”、“快速真色彩”、“知足百分百”，直到“9万9做老总”。

新千年新世纪柯达攻势除了惯有的狼群似的气概外。

更有了些狐狸般狡猾的“新意”。

二、菲林市场上的柯达与富士
1、奇袭柯达
在美国菲林市场，经久猛烈的竞争形成一种由柯达占主导地位，富士次之的双寡头垄断格局。

两边保持着一种默契互利关系的同时，享受这一成熟市场合带来的丰富利润。

平日富士的订价总略低于柯达。

但在1996年春季，富士突然饰辞其五大年夜分销商之一的C ostco公司转向经营柯达产品而导致了约250万卷的菲林库存，将产品的零售价猛降25%。

同时赐与其分销商极其优待的扣头，打破了均衡。

当美国花费者发明不管质量、品种都与柯达平起平坐的富士菲林拥有着更为低廉的价格时，个中对价格较为敏锐的花费者转而选择了富士。

成果1996年富士在美国市场上的占据率从1995年度的10%升至16%，而柯达的市场占据率前所未有地从80%以上滑落至70%以下。

1997年，富士动员了新一轮更强大年夜的价格攻势，将其与柯达一致规格与质量产品的价格降至柯达的50%至70%。

这使得柯达在美国的市场占据率进一步下滑，营业额较1996年同期降低31%。

富士公司日益鼓胀的荷包使它轻松收购了沃尔马(Wal—Mart)公司部属的六间批发性的大年夜型冲刷店，此举打开了15%的美国相纸市场。

当美国商务部针对其在美国市场上倾销商品的指控进行周全查询拜望时，富士公司应用适度提价策略，成功规避立即实施的处罚。

一位在富士美国分公司工作了近三十年的元老回想，假如说洛杉矶奥运会之前，富士照样跑龙套的小角色，那么此后，它成长为足以与柯达一争高低的巨人。

1997年柯达的全球份额为40%，富士为35%，现在已等分秋色。

2、桑梓受挫的富士
在桑梓受创的柯达却在远东展现了美国人独到的眼光。

在中国市场的竞争中，日本富士因先行一步曾一度占据了中国感光材料48%的市场份额。

但因1998年敢斥巨资求得与中国当局的协定，柯达拿到了中国市场的优待券——往后三年感光材料这一范畴将不再许可其它外资进入。

这在某种程度上为柯达在中国市场上的垄断供给了保证，加之临盆、发卖及人才的本土化使柯达产品有了大年夜幅降价的可能，将极大年夜进步竞争力，同时柯达成功规避中国海关对菲林所征收的高达40%的关税。

据海外媒体《经济学家》报导，柯在与富土都经由过程喷鼻港的一些公司向中国内地发卖菲林，这些喷鼻港公司为回避关税向中国境内私运。

1998年协定终使柯达能经久保有中国这一高速成长的市场而无需再用见不得阳光的方法。

果真中国当局自1998年7月开端对私运、贩私进行严打。

柯达在光荣之余，更乐得冷眼旁不雅，让当局来清理敌手。

就在这一年，柯达经由过程“阳光之旅”超出富士成为中国感光市场的大年夜哥大年夜(市场占据率从1996年的老二的35.9%变成1998年迈大年夜39.9%，富士从1996年的第一的37.9%变成第二的26.9%)。

（以上部分摘自《竞争博弈》，作者陈阳，中国经济出版社，2001年一月，第246-250页）
三、柯达的营销计策
柯达公司是世界上最大年夜的拍照器材和影像材料临盆厂商，活着界拍照工业和拍照市场上具有举足轻重的感化。

从1881年正式成立到今天，柯达公司差不多成长了120年。

柯达公司不管在银盐拍照／数字成像技巧上，成像设备，拍照材料和图像办事种类上，照样在临盆范畴、年发卖额和国际拍照／成像市场占据率方面均居同业业领先地位。

1999年柯达公司全球经营发卖额达140.89亿美元，名列美国1999年度500强企业的第124位。

柯达公司临盆的彩色菲林、相纸的发卖量在美国市场分别占70%和75%，活着界市场分别占40%和50%阁下。

1、柯达的企业主旨和企业任务
20世纪80年代今后，世界进入信息时代，数字成像技巧和收集技巧的显现促进了世界影像工业和影像市场的新变革和新组合。

柯达公司为连续保持其在拍照／影像范畴的地位，从新制订了公司主旨和公司任务，明白了柯达公司的市场定位和经久成长目标。

企业主旨：柯达公司在影像业一向居世界引导地位，这是我们固有的优势，也是我们尽力寻求的目标。

企业任务：我们立志建立世界一流、看重效益的企业文化。

为花费者及顾客供给各类有效方法，使他们不管何时何地都能够或许拍照、储存、处理及打印图像和照片，并能将图像和照片传送给其他人和设备。

开创合乎经济效益、与众不合的优良产品和办事，并灵敏投放
市场。

我们的职员来自不合的文化背景，具有世界一流的聪慧才智和技能，合营保持柯达公司活着界影像业的引导地位。

为更深刻明白得柯达公司的企业主旨和企业任务，让我们起首回想一下柯达公司的早期国际市场经营方针。

2、早期国际市场经营方针
柯达公司的总部和重要临盆基地在美国，但柯达公司的成长计策始终面向全世界。

从公司的开创人乔治·伊斯曼到现在的董事长乔治·费希尔都十分看重拍照产品的全球化临盆和发卖，并依照不合的成长时代制订不合的国际市场成长计策。

柯达公司于1881年1月由乔治·伊斯曼师长教师创建。

由于伊斯曼师长教师和威廉·华尔科的潜心研究，柯达公司先后研制出卷状感光胶片和“柯达”牌便携式拍照机。

为了实现拍照产品的大年夜工业临盆，扩大年夜柯达公司拍照产品的市场发卖，乔治·伊斯曼于1888年提出了具有远见的四项全然的国际市场经营方针，它们是：（1）、低成本的大年夜范畴临盆；（2）、则在国际范畴内发卖产品；（3）、大年夜量有效的告白宣传；（4）重视和知足顾客应用要求。

伊斯曼师长教师认为，只有大年夜量在国际范畴内发卖产品才能包管大年夜范畴的批量临盆，而大年夜量发卖产品则须要强有力的告白宣传支撑。

临盆、发卖和告白宣传又必须围绕若何知足顾客的应用要求来进行。

乔治·伊斯曼师长教师是一位具有远见的企业家。

他熟悉到海外市场的重要性后，便积极在欧洲、北美洲、亚洲和澳洲建立发卖干事处和临盆工厂。

－1885年在当时的摄影中间英国伦敦设立了第一个海外批发发卖干事处。

－1889年乔治·伊斯曼师长教师在伦敦成立“伊斯曼拍照材料”，并专门快建立第一个海外临盆工厂。

同年，柯达公司在加拿大年夜多伦多成立柯达（加拿大年夜）公司。

－1891年在法国、德国、意大年夜利等国连续建立发卖干事处。

－1901年在日本建立了亚洲第一家发卖点。

－1908年在澳大年夜利亚建立胶片临盆厂。

－1920年在澳大年夜利亚成立柯达（澳大年夜利亚）公司。

－1927年在上海设立发卖干事处，大年夜力开创中国拍照市场。

1932年乔治·伊斯曼去世后，柯达公司历任董事长和总裁连续履行乔治·伊斯曼师长教师制订的国际市场成长计策和其他经营方针。

他们一方面大年夜力开创新产品，推出新型拍照机、片子胶片、彩色感光材料，另一方面在德国和巴西等国建立拍照机和胶片涂布临盆
线，赓续扩大年夜柯达产品活着界拍照市场的占据率，使柯达公司成长成为一家有名的拍照产品跨国公司。

3、数字影像新时代的国际市场成长计策
柯达公司现任董事长乔治·费希尔师长教师于1993岁尾临危受命从摩托罗拉公司来到柯达公司。

在他的“柯达重振”筹划中，除改革公司财务，克服官僚主义，成长核心影像业外，重点提出“要进步发卖量就必须赓续地活着界各地开创新的市场，同时加强对本土市场和国外市场的办事，依附柯达自身在菲林、数字影像等范畴的领先技巧达到目标”的理念。

1996年，费希尔师长教师指出，世界市场要比美国市场宽敞专门多，同时在比来5年里差不多显现了全然性变更。

今朝全世界大年夜约有明仁人口的大年夜市场可供开创。

在成长中国度，人们的购买力日益加强，这意味着菲林市场日益在扩大年夜。

在新兴拍照市场中，专门要看好中国、印度和东欧地区国度。

进入20世纪90年代，数字成像技巧活着界范畴内成长专门快，除传统拍照器材临盆厂家外，专门多运算机公司、电子公司、家用电器公司和软件收集公司纷纷进入数字影像范畴。

1997年，柯达公司依照传统银盐／数字成像技巧和世界影像市场需求的成长趋势提出了4项国际市场营销成长计策。

它们是：
（1）连续成长传统银盐拍照产品，重点增长拍照产品种类和高感产品；
（2）加快成长数字成像产品，主动引导拍照技巧和市场的成长偏向；
（3）扩大年夜APS高等拍照体系的市场应用；
（4）重点开创新兴拍照市场，扩大年夜柯达产品的市场占据率。

上述4项国际市场营销成长计策中的（1）、（2）和（3）是围绕银盐拍照产品、数字成像产品和银盐／数字混淆产品的种类和用处大年夜力成长，（4）则是强调在巩固原有世界拍照市场份额的差不多上，重点开创近几年灵敏成长的新兴拍照市场，如中国、印度、俄罗斯、印度尼西亚和乌克兰。

这些国度的拍照市场发卖额年增长率一向保持在两位数。

只有开创和占据新兴拍照市场，才能保持和扩大年夜柯达产品活着界影像市场的占据率。

经由几年的尽力，柯达公司在上述4方面的产品开创和市场营销取得了明显的进展。

公司的年发卖收入，净利润和每股收益都有较大年夜的进步。

柯达公司1996年~1999年的财务情形见表1。

在自立开创数字新技巧和新产品的同时，柯达公司加快了与运算机公司、软件公司和收集公司的技偶合作。

1999岁首年代，柯达公司合时地制订出1999年~2004年的5年经营成长筹划，确信了公司发卖总收入每年将递增8%~12%的目标。

发卖额新的增长点重要在4
个市场计策范畴，见表2。

从表2中能够看出，柯达公司2004年的发卖收入将从1998年的134亿美元上升到206－254亿美元。

4项新增发卖额计策范畴都面向全球拍照市场，个中数字成像产品和新兴拍照市场是两个重要的范畴，它们的成长举足轻重。

4、海外市场发卖额比重越来越大年夜
柯达公司是现代拍照技巧和工业的奠定者，在拍照产品临盆范畴和市场发卖方面一向居世界领先地位。

1962年柯达公司的发卖额初次冲破10亿美元，公司从此进入快速成长时代。

1966年柯达公司在全世界的发卖额跨过20亿美元，1972年跨过30亿美元，1973年跨过40亿美元，1981年冲破100亿美元大年夜关。

到1993年柯达公司的发卖总额达到200.59亿美元。

随后，柯达公司于1994年进入产品和机构的调剂重组时代，以克服公司所面对的市场竞争和经济吃亏。

经由剥离伊斯曼化学公司和非影像部分并大年夜量裁减雇员后，公司经营成本大年夜幅降低，柯达公司逐步扭亏为盈。

1998年柯达的发卖总额为134.06亿美元，1999年上升为140.89亿美元。

在柯达公司发卖总额的构造中，海外市场的发卖比例越来越大年夜，1998年海外市场的发卖额达到总发卖收入的53.1%，1999年上升为53.2%。

柯达公司海外市场1989－1999年的发卖变更见表3。

5、拍照产品临盆和营销国际化
为了充分优化和应用国际资本，强化拍照产品价值供给链，缩短供货距离和时刻，柯达公司在美国、加拿大年夜、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、印度、澳大年夜利亚和中国等地设有各类银盐拍照或数字拍照产品的临盆工厂约22家，产品营销市场普及150多个国度和地区。

依照各地经济成长状况，居平易近花费水平和政治、文化、人口和市场等缘故，柯达公司在国际市场营销中确信了重点巩固、渗入渗出和开创的拍照市场国度和地区。

（见表4）
个中美国、加拿大年夜、巴西、法国、英国、西班牙和澳大年夜利亚是重点巩固的市场。

中国、东南亚、俄罗斯、印度是重点开创市场，而日本、德国、意大年夜利、巴基斯坦、中东和北非则是重点渗入渗出的市场。

6、国际影像市场营销目标
为经久保持其世界拍照／影像行业的引导者地位，柯达公司专门早就看重起各类拍照产品活着界影像市场的目标占据率。

银盐拍照产品活着界市场的目标占据率见表5，数字拍照产品和办事活着界市场的目标占据率见表6。

7、国际市场营销计策／策略组合
柯达公司的国际市场营销计策重点重要针对蓬勃国度的拍照市场和成长中国度的新兴拍照市场。

在影像产品方面，传统银盐拍照和数字拍照产品、设备和办事并重。

国际市场营销的目标市场：
传统拍照市场：美国、欧共体国度、东南亚国度和新兴拍照
市场国度，如中国、印度、俄罗斯、印尼等国的花费拍照市场
数字成像市场：美国、日本和欧共体国度的平易近用数字拍照市场和专业数字拍照市场并举重要银盐拍照／数字影像产品线：
银盐产品：
——图像拍照器材：35毫米传统拍照机，120、110拍照机和一次性拍照机
——拍照材料：彩色菲林，诟谇菲林，彩色反转菲林，彩色拍照纸，诟谇相纸，冲刷化学套药
——图像拍照器材，如专业／平易近用、高等／低档数字拍照机
——图像输入产品，如扫描仪
——图像输出设备和材料，如打印机、喷墨介质等
——网上图像传送、扩印、转换等办事和电子商务
——数字成像技巧软件、法度榜样和图像收集化办事
国际市场营销的策略组合：
2000年5月，柯达公司首席履行官（CEO）和总裁Dan Ｃarp师长教师在股东大年夜会上指出：数字成像产品将在国际市场上灵敏成长，应用范畴和成长空间是宽敞的；银盐拍照产品的花费量将连续上升，1999年美国市场的照片拍照量上升了15%，全世界菲林消费量达到30亿卷；新兴拍照市场国度的成长速度惊人，中国、印度、俄罗斯、印尼等国的传统拍照产品花费量已占全世界发卖量的15%以上，而那个比例仍将上升。

为此，Carp师长教师提出了柯达公司在新形势下的国际市场营销策略组合：
1、公司内部的市场策略
A)在全部柯达公司产品供给链中，连续削减白费，降低成本，进步劳动临盆率。

B)包管足够的现金流量，为公司扩大年夜临盆范畴、新项目投资供给必备的财力。

C)强化柯达公司的企业文化和价值不雅，专门在原有的5个价值不雅（尊敬小我、正派诚实、互信任任、信用至上和千锤百炼）差不多上增长职员第六价值不雅，即承认职员的成就并举办嘉奖活动，充分发挥每个柯达职员的积极性。

2、外部市场的策略
A）连续扩大年夜精品菲林的发卖量，向花费者供给优质高等拍照菲林，如35mmMAX和ADVANTIX系列拍照菲林。

B）进一步扩大年夜APS高等拍照体系拍照机的市场渗入渗出面，积极推出APS预览拍照机，刺激APS体系产品的顾客接收度和市场发卖量。

C)建立照片冲扩优质办事的品牌形象，推出Duralite相纸。

D)充分发挥营销渠道和零售商的感化，用最快速、广泛的产品展现和促销方法，使柯达的产品周全、更好地知足用户的需求。

E)开创新的花费顾客群，吸引更多的人拍照照片，比如在中国开创新的照响应用范畴，在美国开创青年人拍照花费子市场，在欧洲激发青青年应用MAX一次性拍照机的欲望。

F)在拍照产品数字化的过程中，应用户能轻易、简便地进入数字成像范畴，建立柯达公司的引导者地位。

推出拍照光盘（Picture CD），使花费者能够或许轻易地储存，E －mail传送和美化他们的图片。

经由过程与美国在线合作，向2200万网上用户供给“你获得照片”（You have Got Picture）办事、网上扩印照片和网上购物等电子商务办事。

停止语
在往常120年的成长过程中，柯达公司依附超前的经营理念，完美的机构设置，赓续的技巧立异以及行之有效的国际市场营销计策和策略，保持了在传统银盐成像技巧、拍照工业和拍照市场一向领先的地位。

今天，面对数字成像技巧的突飞大进，面对世界影像工业和市场的转型，面对影像行业新的竞争和机会，柯达公司也能及时做出一系列公司成长计策调剂，如加强核心产品竞争才能、剥离非影像部分、调剂机构和裁减人员、成长数字产品和重点开创新兴拍照市场等积极的竞争性计策和方法，以便保持在影像技巧、影像工业和影像市场的第一把交椅。

柯达公司总裁CARP师长教师认为，柯达公司在新世纪的世界影像工业和影像市场具有四个方面的优势：
1)具有弗成比较的核心技巧力量优势，能够或许开创和制造新的贸易机会；2)具有新型和竞争力强的成本构造优势，较少地受到市场价格战的损害；3)具有高的品牌有名度和佳誉度，每一个公司都情愿与柯达公司合作；4)具有精确和强有力的国际市场营销计策。

柯达公司将积极适应新世纪影像市场的新变更，赓续推出新技巧、新产品，力争在今后的影像范畴连续保持领先的地位。

（案例编写：宁昌会）
材料来源：
刘荣生，柯达营销计策，国研网，原文载于《企业研究》2001年第3期
案例应用说明
[1]教授教化目标：
·巩固与竞争性市场营销相干的全然常识
[2]问题评论辩论:
1、柯达在行业市场处于何种地位，可选择的竞争性营销策略有哪些？
2、柯达的营销策略应用是否成功？
[3]分析本案例所应用的营销理论与方法：
·竞争性营销策略相干理论
[案例1] 康师傅的雪饼营销
1996年，顶新旗下品牌康师傅在便利面有了长足成长的同时，开端涉足到糕饼的临盆。

起首推向市场的第一个产品是康师傅雪饼。

当时，旺旺米饼的市场地位差不多比较稳固，市场份额已占80％。

康师傅雪饼推出前,以惯例进行口味测试，并与主竞品(市场主导品牌)进行了比较，方法是两个去除了包装的产品，让花费者评判哪一个更好吃，最后以此统计花费者的偏好度。

在与旺旺的测试中，康师傅和旺旺的分值分别是5：5，也确实是说康师傅和旺旺在品德上没有差别。

康师傅的雪饼方才入市时，销量一路攀升，其市场份额一度增长到20％，与旺旺成为两大年夜雪饼“寡头”。

然则好景不长，几个月后，遍地的仓库开端爆仓，米饼大年夜量积存。

缘故专门简单：在雪饼市场,康师傅与旺旺的竞争为同质化竞争，因为主竞品先期进入市场,其市场地位差不多形成，而本身的产品与主竞品的差别性太小，是以无法改变花费者先工资主的不雅念。

所谓“吃一堑，长一智”，1997年，顶新糕饼事业群开端立异其它产品时选择了差别化策略，如乐芙球、彩笛卷等。

最值得称道的是3+2夹心饼干。

当时夹心饼干市场同样有主导品牌，如纳贝司克、奥利奥，纳贝司克是巧克力夹心的主品牌，奥利奥是奶油夹心的主品牌。

这些夹心品是两片夹心，而康师傅的夹心饼干是3层饼体夹两片奶心，这是夹心。