绩效管理讲义

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默认分类2008-05-07 21:05:12 阅读79 评论0 字号：大中小订阅
PDCA绩效治理
廖万斌转贴自：中人网点击数：158
绩效治理在现代企业人力资源治理中占据核心地位，绩效要紧表达为“效率”（努力用正确方法做事）和“成效”（做正确的事），具体讲是职员一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情形以及企业在一定时期内目标治理工作完成的数量、质量、效率、赢利情形。

即通常人们所说的职员绩效治理考核与组织绩效治理两大企业治理运作系统。

PDCA是治理原理与全面质量治理（TQM）ISO9000演变与进展的结果。

绩效治理实际上确实是企业力求“打破现状实现治理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。

通过企业依照前期运作情形与进展愿境、内外环境的分析与推测，制定企业预期目标（MBO）、进展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。

能够讲是企业最高层表达企业文化、实施治理的重要途径，向职员表达了企业所推崇的做事方式，鼓舞什么行为，什么是企业对职员的期望，职员能为企业制造什么价值，坚持良好工作环境等。

通过绩效治理工作中的指导、治理、奖励与进展、诊断与和谐来发觉企业治理的不足及阻碍工作绩效的组织系统因素和职员个人因素，有利于提高治理者与全体职员的综合能力。

通过绩效治理有利于和谐部门关系，和谐职员关系，提升企业团队精神。

在整个的绩效治理中，职员差不多上主动参与的，被鼓舞发表意见，提出自己对工作的看法及建议，职员得到了企业充分的尊重，治理者与被治理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，因此职员易获得工作的欢乐感与成就感，从而提升企业职员归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。

这也是现代企业治理中“利克特治理方法Ⅳ”即“集体参与法”的表达。

在企业职员绩效治理中，人力资源治理部门应为职员不断改善阻碍职员绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、职员个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。

同时在企业职员绩效治理中连续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程鼓舞”等强化手段以及正确使用目标操纵与纠正偏差措施尤为重要。

总之，绩效治理是一个过程与结果并重的动态治理，然而，对职员的绩效治理是提高企业组织绩效的前提。

企业绩效治理通过连续“PDCA戴明环”的循环治理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并坚持螺旋上升；3、建立企业高素养、高效率的职员团队；4、鼓舞并不断鼓舞先进，健全优秀职员个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求杰出成效；6、建立企业生产经营治理与人本治理相联系的循环系统。

具体讲，企业进行职员绩效治理与绩效考核的目的在于：时刻把握职员第一手的资料，考察职职员作目标完成情形，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评判企业人力资源的优劣，考察职员进展潜力，为企业人力资源打算提供依据；有利于企业人力资源治理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、奉献的大小，推动企业职员薪酬福利待遇的公平、公平合理定位。

同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回忆与修订，为完善企业人力资源治理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓舞职员开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的职员考核，及时发觉企业组织结构、工作分工与职员能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业职员培训打算，有针对性地组织开展职员培训工作，并通过绩效治理系统论证培训成效。

能够认为：考核工作贯穿企业人力资源治理的各个环节。

在制约企业绩效进展与达成因素中，关键是：1、职员个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素养与治理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳固程度、企业价值观、企业运作方式等。

个人因素与企业因素共同构成职员在具体工作中的行为，将直截了当作用企业整体绩效。

也是企业指导与领导、操纵工作环结、纠正偏差、进行绩效评判应注意的细节问题。

在绩效治理系统中，人力资源治理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体操纵的责任，但因此产生的治理突破将直截了当受益于各职能部门。

现代企业治理中，操纵工作占有举足轻重的作用，绩效治理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈操纵、同期操纵、反馈操纵三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一时期终点即为新循环的起点，螺旋上升。

在系统中，职员不是处于简单的被治理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效治理系统的建立与运行，系统强调的是职员绩效目标的提高和进步、职员个人及组织的共同进展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效治理，让企业和职员在进展过程中，明确目标、及时发觉问题、分析缘故、解决问题、不断前进，提高职员中意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。

“PDCA”循环流程图如下：
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各时期要紧工作任务如下：
P时期：进行绩效治理的预备、打算及系统设计
1、重新回忆公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效治理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行职员薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律治理规定等）的合理性；调查全体职员（含各治理层）对绩效治理的认识度与态度以及对公司的中意度；分析目前职职员作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。

2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。

3、统一认识，必要时组织职员培训（介绍系统运行时刻安排、意义、程序、范畴、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、职员的权益与义务等）。

4、分析过去，总结体会，通过绩效面谈确定职员绩效合约，建立目标治理卡。

D时期：系统实施
1、部门督导要紧工作：依照统领下属的性格、学历、知识、体会、能力明确不同的指导方法，既是治理者又是辅导者与参与者；依照具体实施情形，保持连续绩效沟通，把握进度
、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为治理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、职员能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的缘故、职员意见反馈等数据，并就完成情形、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情形等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化鼓舞的同时，针对优劣职员以体会分析研讨会做好临时短期培训工作，鼓舞先进、鞭策落后者。

注重倾听，以相互关怀的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与职员一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时刻期限及标准；d：被治理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时刻就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情形，提取体会，未解决的问题进入新一期循环解决。

具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采纳：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。

建立职员对话记录，就岗位职能、绩效回忆、未达标分析、潜力推测、以后任务及目标设定、职员为完成工作要求、职员对公司及个人职业进展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。

2、职员要紧工作：充分利用领导给予的权益及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。

P：确定个人绩效目标，并在实施中对显现的问题制定相应纠正打算；D：实施绩效目标及纠正打算；C：日常检查，校验实施情形及纠正情形；A：总结，进一步提出改善措施。

C时期：绩效评判与操纵、诊断纠正绩效治理目标与打算偏差
运用绩效评判表格对原定绩效目标达成情形逐项对比评判（主管与职员双方评判），待完成后，主管与职员双方共同找出阻碍绩效达成的缘故、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A时期提供依据。

在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个什么缘故，然后找出可能缘故，再对每一个可能缘故问什么缘故，如此反复最终找到问题要紧缘故。

部门负责人与职员一起应重点考虑的是：职员是否明白得目标？是否授予了足够权益？过去业绩如何？问题是新发生的吗？职员技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？职职员作态度如何？
该时期流程为：手的资料，考察职职员作目标完成情形，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评判企业人力资源的优劣，考察职员进展潜力，为企业人力资源打算提供依据；有利于企业人力资源治理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、奉献的大小，推动企业职员薪酬福利待遇的公平、公平合理定位。

同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回忆与修订，为完善企业人力资源治理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓舞职员开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的职员考核，及时发觉企业组织结构、工作分工与职员能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业职员培训打算，有针对性地组织开展职员培训工作，并通过绩效治理系统论证培训成效。

能够认为：考核工作贯穿企业人力资源治理的各个环节。

在制约企业绩效进展与达成因素中，关键是：1、职员个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素养与治理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳固程度、企业价值观、企业运作方式等。

个人因素与企业因素共同构成职员在具体工作中的行为，将直截了当作用企业整体绩效。

也是企业指导与领导、操纵工作环结、纠正偏差、进行绩效评判应注意的细节问题。

在绩效治理系统中，人力资源治理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体操纵的责任，但因此产生的治理突破将直截了当受益于各职能部门。

现代企业治理中，操纵工作占有举足轻重的作用，绩效治理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈操纵、同期操纵、反馈操纵三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一时期终点即为新循环的起点，螺旋上升。

在系统中，职员不是处于简单的被治理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效治理系统的建立与运行，系统强调的是职员绩效目标的提高和进步、职员个人及组织的共同进展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效治理，让企业和职员在进展过程中，明确目标、及时发觉问题、分析缘故、解决问题、不断前进，提高职员中意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。

“PDCA”循环流程图如下：
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（人力资源部在该时期能够组织一些调查工作，如向全体员
工询问公司需要改进的问题、职员对公司经营治理的意见及不满等，让职员感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情形。

）
A时期：汇总整理及综合评估，提高绩效措施
要紧工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D时期未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织职员及负责人开展培训；通过调查汇总情形及时改进组织系统。

作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司职员培训，验证聘请结果、建立动态职员薪酬体系、培养接班人、剔除不和格者提供依据。

奖励能够是财务工资奖励，也能够是对职员的升迁、或是心理上的鼓舞；惩处一样先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改能够辞退或除名。

该时期工作流程为：
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至此，完成了一轮循环周期，能够看到公司差不多站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。

在绩效治理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标治理卡的签订。

通过治理者与职员共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。

在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，职员更容易明确工作方向，且更易于考核；一样说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可同意的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时刻限制的。

在公司的上、中、基各层构成了治理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一样关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事治理系统的导入。

在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素养的提高等。

2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、白费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时刻等，具体表达为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时刻、周转次数等；下层人员要紧是处理固定工作。

能够看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式能够用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。

中、下层目标一样能够获得量化指标。

获得目标的一样方法：
以上是现代企业关注职员与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，能够看到从始至终企业强调的差不多上对人的关注、对治理经营活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的治理模式，使企业与职员整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，职员全体自觉参与企业经营活动的治理，同时也为企业培养了职员荣誉感、归属感。

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在我所涉及的专门多知识领域中，PDCA差不多上一个被人津津乐道的工具，专门多时候，我都不敢说自己真正了解那个模型，今天就在此对PDCA做一个分析吧，用我仅有的知识，来对PDCA做一个简单的解剖。

那个循环并不是我们通常所说的戴明提出的，而是由其导师休哈特（Shewhart）最早提出的（20世纪30年代），之前是PDSA（打算、执行、研究、行动），后来戴明演绎成PDSA（打算、执行、研究、行动）-SDCA（标准化、执行、检查、调整）循环，直至现在的PDCA（打算、做、检查、行动）循环，戴明博士也把那个工具归功于其导师休哈特。

前面的话有一些学究气了，事实上个人觉得PDSA从字面意思上来说比PDCA更加贴切一些，Check 给我的感受经常是非自动的，然而现在那个大环境我跟别人说PDSA就有点特立独行了，我自认自己还没那么前卫，依旧来边查资料边学习，争取尽量把PDCA搞得更加明白一点吧。

1、P（Plan）--打算，确定方针和目标，确定活动打算；
2、D（Do）--执行，实地去做，实现打算中的内容；
3、C（Check）--检查，总结执行打算的结果，注意成效，找出问题；
4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的体会加以确信并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

说道戴明，专门多情形下是和质量治理相关的，现在把它拿到各行各业确信也有其缘故，在此我不做考究，但需要说清晰那个PDCA不是“一个简单的平面环”（那个词俺总结得还真不错，把那个循环的几个特点都含到里面去了）。

1、第一说明PDCA不是一个环，它是大环套小环，就如同项目治理的项目治理过程一样，在各个层面上都应该参照那个循环，并组成一个大的循环。

2、再来说说PDCA不是一个平面环，它是阶梯式上升的，那个循环走完一遍应该就差不多解决一部分问题，取得一部分成果，到了循环的下一个周期，在范畴上就应该产生了变化，因此说它不是一个平面环。

3、最后看看PDCA的不简单，在循环中有应有一系列的工具和方法来辅助PDCA的进行工作和发觉、解决问题。

信息安全的PDCA循环是在7799里提出来的，信息安全的PDCA对应的是ISMS的建立、实施和运作、监控和检查、爱护和提高，我们再来看看咨询行业里面常见的方法论：我们的目标何在、我们现在所处的位置/状态、我们如何达到目标、如何明白我们是否到达目标，事实上，方法论差不多上差不多的，站的角度不同，对不同环节的重视度不同，就有了不同的学派、学说，到了我们这些具体干活的人呢，名词是不管用的，因此个人并不赞成去熟读所有标准的，那样只会白费自己的时刻，因此，这么做对了解各个治理学派的侧重点是有关心的，但关于我们而言，照准一种最佳的方法，那种方法往往是能够被所有标准所认同的，因此我认为，世界上只有一种轮子啊。

站在客户的角度，用你最熟悉的方法，协助客户建立好自己的安全体系，还要注意的是尽管自己的屁股是坐在安全行业上，但一定要使用Rightsize（刚学的一词）的方式来治理风险，不要恐吓客户，也不要因为客户意识不够就舍弃你的忽悠，替客户摸索，从长期的角度来看，于人于己差不多上好的。

看起来又跑题了，没事，咱们再回过头来说PDCA，我们将PDCA的四个时期的八个步骤写下来，再来看看我们如何来实施。

Plan时期：
1、分析现状，找出问题。

现在能够使用的方法确实是风险评估了，不要在乎风险评估方法是否完备，我们并非希望靠那个找出所有问题，也不必要找出一个完整的风险列表，Rightsize就好。

2、分析各种问题因素或缘故，那个时期工作靠的是群策群力，因为我们能够使用因果图。

3、使用排列图和相关图找出要紧阻碍因素，在信息安全行业使用排列就差不多差不多到位了，排列图是Pareto发明的，还不明白的话，你就明白得一个二八法则就好了，那个图不象因果图，不是拍脑袋拍出来的，因为那个涉及到你应该告诉客户他最需要解决的是什么问题，而不是象现在行业里的有什么就上什么，但从商业的角度，假如我们只解决20％，我们可能就没有钱赚了，粮食是专门现实的问题啊。

4、针对要紧缘故，制定措施打算。

那个确实是考查你良心的时候了，大多数的信息安全售前差不多上从那个时期开始介入的，可见咱们信息安全能进展到那个时期差不多是专门不错了。

定打算就用5w1h 方法就ok了，什么缘故制定那个措施，达到什么目标，在哪里执行，有谁负责完成，什么时候完成，如何完成，只要你能说清晰子丑寅卯，客户不是傻子，个顶个的都比你强。

Do时期：
5、执行、实施打算，那个没什么好说的，打算啥就做啥，做到什么程度就依靠乙方的项目治理能力和技术水平了。

Check时期：
6、检查打算执行结果。

每个标书事实上都会写到验收标准，事实上为了提高执行力，借用人力资源治理里的方法，假如乙方能自己对自己的目标结果和过程结果都重视起来，提高就会专门明显的，在关注结果的同时更关注一下质量该有多好呢，我更喜爱一句话的前半句——“质量是打算出来的”。

Act时期：
7、总结成功体会，制定相应标准。

前面那个傻子都明白专门重要，将成功体会固化，提高工作效率。

后面那个制定相应标准这块，我自己有一些方法，有的时候确实专门期望有足够的魄力来限制自己的项目，为乙方来制定一合适的SLA来限制我自己，相关的东西也想了专门多，但国内的奖励合同看起来在我们那个级别用得太少了，我们现时期有那个必要么？
8、把未解决或新显现问题转入下一个PDCA循环。

那个地点就算over了吧。