管理沟通沟通模型简介ppt课件

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我自认为不是一个求全责备的领导者，我知道这个世上没有 十全十美的员工，我也不会要求一个员工样样都达到我的希望。 这些天一直让我困惑和思考的问题，就是该不该提出下属的缺 点？如何提？
本公司是一家网络公司，盈利主要靠广告收入。我新来公司 不久，在观察了一段时间之后，觉得有几个员工的能力、专业 和经验不适合他们的岗位。我会时不时指出他们在工作中的失 误，都是非常具体的错误，而不是泛泛而谈的大道理。可是， 他们后来都辞职了，说我不是一个好领导，整天就知道抱怨。 天地良心，我是一个心态非常积极、从不怨天尤人的人，经历 过各种打击而此心不改。所以，他们的离职对我不是什么坏事， 我只是对他们的前途感到担忧。
但现在有一件事，却让我难以把握了。在剩下的老员工里面，
我的助理可以说是我的死党，公司里面的所有事情我几乎都会
跟她商量。她也很为公司着想，一心扑在工作上，经常加班加
点、任劳任怨。
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但她有2个毛病是我不能接受的：一是私心，二是喜欢找借口。因为 她是我身边最衷心的幕僚，自然她的权力也较一般经理为大，便她会 在报销的时候多报，或者在购物的时候，会为自己顺便买一些小东西。 还有就是喜欢为自己找借口。比如，会为迟到找借口，会假借手机没 电说回不了电话……其中有相当一部分是理由是不成立的。为这个毛 病，我犹豫和思考了好久，但我终于还是说出来了。因为我觉得公司 的很大一部分都在她身上，如果她不改正这个缺点，那我会很担心， 而且对公司的发展也是不利的。
工）。于是我就借题发挥，趁机数落了她的缺点。我告诉她我为什么
发这么大脾气的原因，不只是眼下这件事，而是她自身的缺点。这一
下不得了啦，从此后，她的积极性大受影响，在工作上也不再那么主
动了，对我也不再嘘寒问暖了，每天只是中规中矩地做事，也不再发
表自己的意见。你吩咐了她就做，也不再主动提醒我了……
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也建立了一个欧洲总部。洛桑国际管理学院(IMD)受雇于丰田欧
洲公司，负责进行一系列的高管发展计划。几乎所有的全球性
企业(包括索尼，日本只有这么一个特例)把英语作为工作语言。
丰田却有着不同的计划。它委托洛桑国际管理学院所做的项目
只为欧洲人设置，日本总部不会派任何日本人参加培训。这一
行为所释放出的信息很明确：欧洲人需要学习丰田的“模式”，
而丰田不需要学习它所在的欧洲市场商业动态和文化动态。
正如一个高管直白地告诉我，“我们不认为能从系统中的其他
企业学到任何东西”(这些企业包括诺基亚、雀巢、联合利华，
以及戴姆勒等跨国企业)。
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诚然，丰田的欧洲高管很自豪能为丰田效力，对丰田的产 品和生产方式也钦佩有加。但是我发现，他们与公司存在 信任和沟通问题。尽管在丰田欧洲公司中，有一些欧洲人 挂着高层头衔，但丰田总部总是任命日本人当“影子”， 监管他们。尽管丰田声称自己是“全球经营的”，它的董 事会的成员却都是日本人。 丰田欧洲公司的高管认为，使用英语为工作语言有利于加 强信任、沟通，提高效率，还能留住人才。可丰田的日本 领导层立马拒绝了这一建议。如果丰田和其他日本企业想 要成为真正的全球性企业，他们的领导者必须学会与海外 股东进行有效的沟通。在这个全球化时代，英语是商务语 言。在最近的一个国际英语水平测试中，日本排名136， 远低于排名89的韩国，甚至落后于排在111位的朝鲜。韩 国的新闻界人士根据这个测试调查，要求改善韩国学校中 的英语教学，然而，这个调查却基本上没在日本新闻界荡 起一丝涟漪。 这次的召回事件让丰田高层发现，英语是丰田召回800万 辆汽车的原因，它也要用英语向外界做出解释，同时在它 试图挽回顾客心中的信任感时，还要用英语倾听和学习。
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3、表达情感
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案例三、艾森豪威尔与士兵
艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次，他看见一 个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵， 现在日子过得还好吧?”士兵一看是将军，敬了个礼后说： “这哪是人过的日子哦!我在这边没日没夜地挖。”艾森 豪威尔说：“我想也是，你上来，我们走一走。”艾森豪 威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军 的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后，还被参谋长骂的那种难 受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及对未来前 途的那种迷惘。
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我是借助一件她没有做好的事情说出来的。在批评的她的时候，她
竟然又说是其他员工不配合所致。这让我有点恼火了，我料想多半是
她自己交待不清所致。但我还是打电话给另外一位员工核实情况，果
然是那位同事没有收到明确的任务布置（当然，如果这位同事够醒目
的话，他也能联想到这个任务，但我觉得我们不能这么要求一个员
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管理沟通
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张毅强
公共经济管理学院
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一、管理沟通的定义
管理沟通是为实现组织目标而进行的组织内部和组织 外部的知识、信息传递和交流活动。
1、个体沟通； 强调自知之明，自我沟通
2、人际沟通； 倾听、非语言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟 通、压力沟通等
3、组织沟通： 纵向沟通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、 面谈以及危机沟通等
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2、激励员工、改善绩效
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案例二、福特的《雇员参与计划》
亨利·福特二世对于沟通问题十分重视。他上任之后， 启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司 职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职 工进行沟通，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也 善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同 的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取 工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的 问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计 划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。 工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题， 更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动 作用。
Mr.Felix 来到中国工作后，虽然听不懂中文，可是他做的第一步 工作就是Open与倾听，把工作时间大部分花在人的身上，把工 作性质变成了“从产品质量到人的质量”。用Mr.Felix的话说： “飞利浦可以给我一个很好的机会去选择，去创造并且接触更 多新的理念，因此也促使我们的管理模式在一个开放而轻松的 情况下进行。”
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在Mr. Felix领导下，办公区域每一间办公室都是开放的，每一个 PPS的员工可以随时翻阅办公室里的东西。不仅如此，每一个领 导的办公室也都对外敞开，随时接受每一个员工，其中也包括 员工的意见；员工也可以随时随地地走入领导的办公室，反映 自己所发现的事情。Mr. Felix认为，经常性的沟通，或常请同事 到办公室谈事情，进出办公室习惯了，距离自然能够化解。这 才是那种“隐而不显的企业文化”实质所在。“走动式管理” 是Mr.Felix在言语当中出现频率最高的一个词。在PPS，每一个 领导的信念就是确切、贯彻、落实。 比如，每天早上7：45-8：15是PPS领导（包括高层领导）巡视 公司办公区域以及生产区域的法定时间。在这个时间段，领导 将和每一个员工进行碰面，互相询问前一天的工作情况、生产 线的产能情况以及在工作中是否有遇到什么困难。 走动式管理，目的是为了促进领导与员工之间的感情，让员工 意识到，自己是被关心的，这是极其重要而又不可忽视的过程。 对于任何一个领导，其中也包括Mr.Felix 自己，都按照这个管理 的过程遵循。 从走动中剖析问题，在走动中解决问题，在走动中预防问题， 这些都是PPS持之以恒的管理模式。正是这种积极的态度与做法， 让Mr.Felix在未来的道路上，愈走愈自信。
1、控制成员的行为
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案例一、飞利浦的走动式管理
2001 年4月，飞利浦电子（北京）有限公司（简称“PPS”）正 式在中国投产。费利克斯（Mr.Felix Grossbointner）以副总经理 的身份从维也纳到中国，加入到飞利浦电子（北京）有限公司。 当时，他在飞利浦已工作了28个年头。他曾经辗转负责飞利浦 旗下的录音笔、PC电脑等部门的产品质量和业务，而且一路从 普通员工稳健晋升到副总经理。
最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要 看你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知道 呢，也许你还没死的时候，我就活活地被压力给压死了。” 这样绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候，那个士 12 兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧!”
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4、传递信息
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案例四、丰田公司的沟通障碍
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六、影响沟通管理的主要因素
组织结构 组织文化 组织外部环境 管理者类型 管理模式
想传递的信息 (被编码的信息)
感知到的意义 (被解码的信息)
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噪音
物理干扰
语义问题
文化差异
缺少反馈
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地位的影响
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1、组织结构 （1）直线职能型 优点：有明确的正式沟通路径 缺点：信息失真率高
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二、管理的职能与沟通
计划 •设定目标 •决定如何达到目标
控制 •监控业绩 •采取行动以保证达到 预定目的
管理的四个职能
组织 •将工作分成不同部分 •分配工作 •分配资源 •协调结果
领导
•产生愿景
•激发员工的投入
•指导员工朝某个方向努
力
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三、管理沟通的目的
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福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为 感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强 大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身 利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享 成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追 的感情。这就是坦诚关系的妙用。
当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高 于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了 雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考 试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺 测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经 验的1000名应聘者是进行初选 。至少由两名公司雇 员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。
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20世纪80年代，面临着日企挑战，许多领域的西方企业高管前 往日本丰田去学习管理和生产技术，丰田管理层会亲自接待和 交流。然而，在最近的十年中，虽然丰田还是礼貌地接待西方 企业的高管访问团，但仅仅是职业的日方向导带他们转一圈。 丰田管理层明显对到访的西方高管表露出一种高人一等的气势。
90年代后期，实行全球化战略的丰田扩大了在欧洲的生产基地，
（2）矩阵型 优点：集中不同部门人力资源进行项目管理 缺点：多头领导导致沟通混乱
2、组织文化 皮格马利翁效应:
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3、组织外部环境 （1）具体环境：顾客、竞争者、供应商等； （2）一般环境：经济、技术、政治、社会等
4、管理者类型与管理模式
（1）约哈瑞窗
区域一 开放的自我
区域二 盲目的自我
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四、管理者的沟通角色
人际角色
挂名领袖 领导者 联络员
信息角色
监控者 信息发布者 发言人
决策角色
企业家 危机处理者 资源分配者 谈判者
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五、管理沟通的作用
1、管理沟通是润滑剂；
2、管理沟通是黏合剂；
3、管理沟通是催化剂。
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案例五：一个总经理的烦恼
区域三 隐蔽的自我
区域四 未知的自我
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5、管理者类型 （1）双盲型； （2）被动型； （3）强制型； （4）平衡型；
3、管理模式 （1）命令式 （2）指导式 （3）支持式 （4）授权式
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案例六：阿比林悖论
哈维和太太以及岳父岳母在40℃的高温下，坐在位于得克萨斯 州科勒曼城的家中的门廊里。科勒曼距离德州的另一个城市阿 比林大约53英里。4个成年人在酷暑中尽可能地少活动，喝柠檬 水，看着风扇懒洋洋地转，偶尔玩玩多米诺牌。过了一会，岳 父建议开车去阿比林，在那儿的一家餐厅吃饭。哈维作为女婿 觉得这个主意很疯狂，但看不出有任何反对的必要，因此他附 和了该提议，太太和岳母也附和了提议。
所以，我真的非常迷惑：下属有缺点，我该怎么办？我好歹也是个 总经理，难道我连下属在工作中的失误和缺点都不能说吗？为什么一 提到他们的缺点会出现那么大的反应呢？不是辞职就是消极对抗？
那么，接下来，我该怎么办？对下属的缺点是不是就听之任之呢？ 还是我应该换一种方式？可我该换采用什么方式呢？可是我对员工真 的已经很好了，好到大家如兄弟姐妹一样，我不喜欢摆架子，也很少 用命令式的语气去分配任务的。