企业战略管理(3)
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企业战略管理(3)
2、重构价值链
• 采用与竞争对手有显著差异的价值链，包括缩减价值 链、仿效其它产业的价值链和重构价值链，可以使企 业相对成本地位发生显著变化，从而获取成本优势。 如“人民捷运”一例。
• “人民捷运”采用了类似长途汽车客运的方式组织航 空客运，完全打破了主干航空客运的传统模式，把一 些捆绑销售，如免费行李托运、免费供餐等分离出来， 而这些捆绑过去被看作是业内“天经地义”的服务， 现在却成为“人民捷运”的降低成本的突破口之一。 而“人民捷运”也适应了中小公司经常出差的办事人 员的需求，从而在主干航空公司的垄断下打开了一个 细分市场。
• 由例3-2, 3-3可见，客户服务中心往往并不直接参与生 产与维护，但它是企业的窗口，是客户与企业内部过 程的桥梁；同样，强大的集中计费帐务系统也能够给 客户以增值；因此，它们都能形成电信经营的差异性。
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例3-4 联邦快递公司
• 同样，联邦快递公司(Federal Express)重新构造了小包 邮件空运的价值链。传统的竞争对手如埃默里公司 (Emery)和空运公司(Airborne)等收进体积大小不同的 邮件，通过航空公司运输然后送交收件人。而联邦快 递公司把自己的业务限制在小包邮件上，用公司自己 的飞机运送到孟菲斯(Memphis)的中心站分拣，然后用 同一些飞机将邮包返送到目的地，交给公司自己的货 车。
• 成本领先战略有时可以引起一个产业的革命。美国 FCC在1980年代开始采用价格上限管制政策，AT&T 公司于1987年全面实现动态无级选路(DNHR)，1991 年实现实时网路选路(RTNR)，节约成本30%以上，引 起了电信网路管理和计费帐务系统的革命。
• 追求成本领先战略必然带动管理科学和方法的发展，
企业战略管理(3)
3.1.2 差异化
• 企业能够给客户提供某种感觉到的独特性的东西，则 它就具有了有别于其竞争对手的经营差异性。这种差 异化使客户愿意花较多的钱去购买，并提高了客户的 转移成本，从而锁定了客户。
• 对差异化战略也存在着认识上的误区，表现如下： – 差异化主要来源于技术和生产过程； – 差异化只是技术人员和设计人员的“孤芳自赏”； – 只重差异化而忽略了差异化成本。
– 总成本领先是一种容易实现的战略。事实上，成本 领先战略要求企业必须是成本的绝对领先者，而不 是若干个成本相对较低企业之一。
– 总成本领先可以忽略差异化。
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1、成本优势的来源
成本优势来源于企业价值链的各个环节，包括追求规
模经济、专有技术、特殊的制程、优惠的原材料供应、 优越的地理位置、强大的营销网络、跨国经营经验、 综合管理水平以及其它的因素。因此，企业获取成本 优势有两种主要方法： • 控制成本驱动因素。成本驱动因素是企业总成本中
• 从产业组织的理论，差异化可分为水平差异化和垂直 差异化。
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3.1.2 差异化
• 从产业组织的理论，差异化可分为水平差异化和垂直 差异化。 – 水平差异(Horizontal)是适应消费者的偏好而形成的 差异，不存在“好”与 “坏”的区别，即所谓“萝 卜白菜，各有所爱”。 – 垂直差异(Vertical)是消费者对产品特性组合的价值 判断上的一致性差异，如产品的功能、质量等，这 里存在着“好”与 “坏”的区别。
• 企业不仅能选择通向最终用户的效率更高的下游途径， 而且也能采取行动以促进它的巩固或改善下游企业的 效率。如我们前面所述，在一个地区统一采取特许经 营制就是一种途径，但不妨留少量的代理商作为鲶鱼。
企业战略管理(3)
4、小结
• 许多因素都有助于企业获取成本优势。这些因素包括 职工培训与激励、企业文化、采用正式的成本削减规 划、矢志不渝地奉行自动化和对学习曲线的坚定信念。 企业里每个人都具有影响成本的潜力。
• 例如戴尔(Dell)的直销给客户以充分的组装选择，宜家 家居的销售留给客户更多的“自己干”(do it yourself, DIY)的乐趣。800号业务增强了买方的竞争力。名牌给 人一种身份象征，等等。
企业战略管理(3)
1、差异化来源
• 图3-2表明价值链中任何一种活动都可能够为企业的经 营差异性做出潜在的贡献。象维护或进度安排等间接 活动也可以象装配或定单处理等直接活动一样对经营 差异性做出贡献。
企业战略管理(3)
成本优势的某些驱动因素
(5) 控制地理位置 • 地理位置最优化。各种活动相互之间以及它们与买方
和供应商之间的地理位置，通常会对总成本有显著的 影响。 – 电信网路的规划与优化是控制成本的必要工作。网
路规划的重点就包括交换中心的数量和位置、基站 的选址、信令转接点和汇接局的选址等，当然也包 括营业厅的选址。 – 地理位置的优势往往与抢先进入有关。先进入者可 以抢先获得好的地段。但是跟随者也不是完全没有 优势。例如，肯德鸡跟着麦当劳走，就节省了大量 的市场调研的成本。同样，移动通信的后来者，在 基站站址的选择上也可以采取跟随的策略。
考虑到当前宽带网的业务需求还未形成，近期的赢利模 式也不明朗。除在用户密集区和高档小区宜采用以太网 布局外，更多地采用ADSL部署宽带接入网无疑是规避 风险、开展业务的恰当的规模形式。
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成本优势的某些驱动因素
(2) 控制学习 – 价值活动由于管理经验的积累和学习而提高效率，
从而随着时间的推移使成本下降，这就是所谓的 “经验曲线”或“学习曲线”。 – 学习和经验可以透过供应商、咨询顾问、前雇员、 亲朋好友、对上游产品的要求(如标书)、甚至政府 相关机构(行业管理部门)从产业中的一个企业外溢 到另一个企业。 – 持久性成本优势只能来自专有学习。 – 学习过程不是自发的，而是管理层和雇员努力和重 视的结果。 – 留住关键人才和保密制度是降低学习溢出的重要措 施。
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3.1 一般竞争战略
企业战略管理(3)
3.1.1 总成本领先
总成本领先是一种最明确的一般战略。在这种战略指
导下，企业的目标就是要成为产业中的绝对成本领先 的厂商
尽管战略明确，但存在着如下认识上的误区：
– 总成本最低者生产低档产品。事实上，典型的成本 领先企业生产和销售的是标准的、实惠的、适应整 体市场的产品。
如价值工程(VE)，管理信息系统(MIS)，计算机集成
制造系统(CIMS)，制造资源规划系统(MRPII)和企业
资源规划系统(ERP)等等，而这些方法和系统的采用
反过来又使成本进一步下降。
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4、小结
• 我们也可以看到降低成本的一条历史的主线： – 早期提高工人的劳动效率 – 然后提高机器的效率 – 然后标准化，大规模生产 – 自动化，信息化，流程改造，柔性制造 – 降低营销成本，渠道改造，产业链变革 – 虚拟企业、电子商务
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例3-2 主干航空公司与“人民捷运”价值链的比 较
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重构价值链的成本优势
• 价值链重构能够从根本上改变公司的成本结构。新的 价值链可能从内在效率上比老的更高。“人民捷运” 航空公司的成功说明，采用不同的低成本价值链，可 以为一个产业设立起一个新的成本标准。在某些航线 上，经济实惠的航空公司的成本比主干线航空公司低 50%。在新的价值链里不仅活动更为廉价，而且价值 活动的联系也得到了利用。
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2020/11/10
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第三章 战略选择
孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌 之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者， 能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可 知，而不可为也。不可胜者，守也；可胜者， 攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于 九地之下；善攻者，动于九天之上；故能自 保而全胜也。
寻找淡季使用途径；如利用5.17电信日进行夏季促 销，对媒体提供热线电话等； 选择需求更为稳定的买方，如出租专线，提供VPN 业务等； 在交换机的配号配线中注意商业用户和住宅用户的 适当比例的混合。 要实现上述手段必须有良好的客户信息系统的支持， 并有灵活的计费帐务系统来适应灵活的企定业战价略管。理(3)
• 利用企业优势的活动改变竞争基础。重构价值链可能 依据企业的偏好而改变重要的成本驱动模经济、 相互关系、地理位置效果和实际上所有其它成本驱动 因素的敏感性。
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例3-3 依阿华牛肉包装公司
• 依阿华牛肉包装公司(Lowa Beef Packers)奉行革新战 略，在供牛地点附近建起了大型自动化的工厂，就地 加工，把牛切成更小的“盒装”块状。这一战略大幅 度降低了作为一项主要成本的运输费用，而且避免了 活牛在运输过程中掉膘，从而提高了产量。依阿华牛 肉包装公司还通过使用其新厂所在农村地区现成的没 有工会组织的廉价劳动力，降低了价值链里生产经营 的成本。
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成本优势的某些驱动因素
(3) 控制生产能力利用率
• 产品需求的季节性波动是一种普遍现象，企业通过找
到平抑波动的方法，常常可以提高生产能力的利用率。 分时段定价和分业务定价，通过定价把部分忙时业
务量引导到非忙时段，从而提高设备的利用率； 加强市场营销活动，例如在淡季增加促销和为产品
成本优势的某些驱动因素
(1) 控制规模 - 一般产品成本函数具有 U 型曲线，这意味着存在着
最优生产规模。若成本曲线是单调降的，具有某种 自然垄断属性。(寡头垄断、可竞争性) - 控制规模必须对企业的成本函数有深刻的认识，取 得最恰当的规模形式。
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例3-1 宽带网技术的选择
由于ADSL利用的是现有的用户铜线电缆，不需要重新 布线，只需要在局内配备相应的节点设备，在用户侧安 装ADSL调制解调器，因此具有较小的部署模块（最小 扩容单位可以是96线）。而采用以太网部署就需要在小 区中重新做“户线工程”。据某电信公司的测算，尽管 在大规模应用下，以太网的每线价格要比ADSL便宜， 但在小区实装率低于25%时，ADSL仍有成本优势，而 且灵活，特别适合广大散户。
• 美国邮政。减少营业厅。 • 如何利用客户服务中心(呼叫中心)重构窗口行业的价
值链？
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3、重构下游
• 当销售渠道成本或其它下游成本占据买方成本的较大 部分时，或最有压缩成本的可能性时，重构下游的活 动能够大幅度降低成本。这是中国电信运营商都在进 行营销外包的重要原因之一，因为由电信运营商自己 承办全部营销，意味着要开办大量的标准营业厅和雇 用大量的正式营业员。
成本优势的某些驱动因素
(4) 控制上下游联系 • 与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。纵向联系意
味着企业改善与供应商和销售渠道的关系，使所有各 方都能从协调和联合中优化他们各自的价值链。 – 日本NTT DOCOMO的i-mode业务的开发就是由运
营商策划和制定业务标准，然后向制造商招标生产， 最后一举成功。 – 与销售渠道的合作同样可以获得联合成本优势。采 用特许经营制是一种很好的模式，这种模式大大降 低了主运营商的人力资本和营业厅成本。这种方式 在麦当劳和可口可乐的营销中获得极大的成功。 – 电信终端业务提供上可以采取批发、零售，甚至代 理和外包的渠道销售方式。
占有较大比例的价值活动，对这些价值活动的成本 进行有效的控制将可能获得成本优势； • 重构价值链。企业可以采用与业内传统所不同的、 效率更高的方式来设计、生产、销售产品以及售后 服务，从而全面系统地降低成本。
成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，寻
找降低成本的机会，并持之以恒地追寻它们。
企业战略管理(3)
• 不管哪种差异化，都要反映消费者的偏好。 • 但厂商差异化的发展常常超过消费者多样化的需求，
企图强化特定厂商在特定市场上的垄断。 • 差异化还是新贸易理论的一个基础(区别于比较优势)。
企业战略管理(3)
1、差异化来源
• 经营差异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些 活动影响买方的方式。实际上任何一种价值活动都是 独特性的一个潜在来源。生产经营活动会影响诸如产 品外观、规格的一致性以及可靠性等独特性的形式。 发货物流系统能够影响发货的速度和稳定性。市场营 销活动也常常对经营差异性有影响，
2、重构价值链
• 采用与竞争对手有显著差异的价值链，包括缩减价值 链、仿效其它产业的价值链和重构价值链，可以使企 业相对成本地位发生显著变化，从而获取成本优势。 如“人民捷运”一例。
• “人民捷运”采用了类似长途汽车客运的方式组织航 空客运，完全打破了主干航空客运的传统模式，把一 些捆绑销售，如免费行李托运、免费供餐等分离出来， 而这些捆绑过去被看作是业内“天经地义”的服务， 现在却成为“人民捷运”的降低成本的突破口之一。 而“人民捷运”也适应了中小公司经常出差的办事人 员的需求，从而在主干航空公司的垄断下打开了一个 细分市场。
• 由例3-2, 3-3可见，客户服务中心往往并不直接参与生 产与维护，但它是企业的窗口，是客户与企业内部过 程的桥梁；同样，强大的集中计费帐务系统也能够给 客户以增值；因此，它们都能形成电信经营的差异性。
企业战略管理(3)
例3-4 联邦快递公司
• 同样，联邦快递公司(Federal Express)重新构造了小包 邮件空运的价值链。传统的竞争对手如埃默里公司 (Emery)和空运公司(Airborne)等收进体积大小不同的 邮件，通过航空公司运输然后送交收件人。而联邦快 递公司把自己的业务限制在小包邮件上，用公司自己 的飞机运送到孟菲斯(Memphis)的中心站分拣，然后用 同一些飞机将邮包返送到目的地，交给公司自己的货 车。
• 成本领先战略有时可以引起一个产业的革命。美国 FCC在1980年代开始采用价格上限管制政策，AT&T 公司于1987年全面实现动态无级选路(DNHR)，1991 年实现实时网路选路(RTNR)，节约成本30%以上，引 起了电信网路管理和计费帐务系统的革命。
• 追求成本领先战略必然带动管理科学和方法的发展，
企业战略管理(3)
3.1.2 差异化
• 企业能够给客户提供某种感觉到的独特性的东西，则 它就具有了有别于其竞争对手的经营差异性。这种差 异化使客户愿意花较多的钱去购买，并提高了客户的 转移成本，从而锁定了客户。
• 对差异化战略也存在着认识上的误区，表现如下： – 差异化主要来源于技术和生产过程； – 差异化只是技术人员和设计人员的“孤芳自赏”； – 只重差异化而忽略了差异化成本。
– 总成本领先是一种容易实现的战略。事实上，成本 领先战略要求企业必须是成本的绝对领先者，而不 是若干个成本相对较低企业之一。
– 总成本领先可以忽略差异化。
企业战略管理(3)
1、成本优势的来源
成本优势来源于企业价值链的各个环节，包括追求规
模经济、专有技术、特殊的制程、优惠的原材料供应、 优越的地理位置、强大的营销网络、跨国经营经验、 综合管理水平以及其它的因素。因此，企业获取成本 优势有两种主要方法： • 控制成本驱动因素。成本驱动因素是企业总成本中
• 从产业组织的理论，差异化可分为水平差异化和垂直 差异化。
企业战略管理(3)
3.1.2 差异化
• 从产业组织的理论，差异化可分为水平差异化和垂直 差异化。 – 水平差异(Horizontal)是适应消费者的偏好而形成的 差异，不存在“好”与 “坏”的区别，即所谓“萝 卜白菜，各有所爱”。 – 垂直差异(Vertical)是消费者对产品特性组合的价值 判断上的一致性差异，如产品的功能、质量等，这 里存在着“好”与 “坏”的区别。
• 企业不仅能选择通向最终用户的效率更高的下游途径， 而且也能采取行动以促进它的巩固或改善下游企业的 效率。如我们前面所述，在一个地区统一采取特许经 营制就是一种途径，但不妨留少量的代理商作为鲶鱼。
企业战略管理(3)
4、小结
• 许多因素都有助于企业获取成本优势。这些因素包括 职工培训与激励、企业文化、采用正式的成本削减规 划、矢志不渝地奉行自动化和对学习曲线的坚定信念。 企业里每个人都具有影响成本的潜力。
• 例如戴尔(Dell)的直销给客户以充分的组装选择，宜家 家居的销售留给客户更多的“自己干”(do it yourself, DIY)的乐趣。800号业务增强了买方的竞争力。名牌给 人一种身份象征，等等。
企业战略管理(3)
1、差异化来源
• 图3-2表明价值链中任何一种活动都可能够为企业的经 营差异性做出潜在的贡献。象维护或进度安排等间接 活动也可以象装配或定单处理等直接活动一样对经营 差异性做出贡献。
企业战略管理(3)
成本优势的某些驱动因素
(5) 控制地理位置 • 地理位置最优化。各种活动相互之间以及它们与买方
和供应商之间的地理位置，通常会对总成本有显著的 影响。 – 电信网路的规划与优化是控制成本的必要工作。网
路规划的重点就包括交换中心的数量和位置、基站 的选址、信令转接点和汇接局的选址等，当然也包 括营业厅的选址。 – 地理位置的优势往往与抢先进入有关。先进入者可 以抢先获得好的地段。但是跟随者也不是完全没有 优势。例如，肯德鸡跟着麦当劳走，就节省了大量 的市场调研的成本。同样，移动通信的后来者，在 基站站址的选择上也可以采取跟随的策略。
考虑到当前宽带网的业务需求还未形成，近期的赢利模 式也不明朗。除在用户密集区和高档小区宜采用以太网 布局外，更多地采用ADSL部署宽带接入网无疑是规避 风险、开展业务的恰当的规模形式。
企业战略管理(3)
成本优势的某些驱动因素
(2) 控制学习 – 价值活动由于管理经验的积累和学习而提高效率，
从而随着时间的推移使成本下降，这就是所谓的 “经验曲线”或“学习曲线”。 – 学习和经验可以透过供应商、咨询顾问、前雇员、 亲朋好友、对上游产品的要求(如标书)、甚至政府 相关机构(行业管理部门)从产业中的一个企业外溢 到另一个企业。 – 持久性成本优势只能来自专有学习。 – 学习过程不是自发的，而是管理层和雇员努力和重 视的结果。 – 留住关键人才和保密制度是降低学习溢出的重要措 施。
企业战略管理(3)
3.1 一般竞争战略
企业战略管理(3)
3.1.1 总成本领先
总成本领先是一种最明确的一般战略。在这种战略指
导下，企业的目标就是要成为产业中的绝对成本领先 的厂商
尽管战略明确，但存在着如下认识上的误区：
– 总成本最低者生产低档产品。事实上，典型的成本 领先企业生产和销售的是标准的、实惠的、适应整 体市场的产品。
如价值工程(VE)，管理信息系统(MIS)，计算机集成
制造系统(CIMS)，制造资源规划系统(MRPII)和企业
资源规划系统(ERP)等等，而这些方法和系统的采用
反过来又使成本进一步下降。
企业战略管理(3)
4、小结
• 我们也可以看到降低成本的一条历史的主线： – 早期提高工人的劳动效率 – 然后提高机器的效率 – 然后标准化，大规模生产 – 自动化，信息化，流程改造，柔性制造 – 降低营销成本，渠道改造，产业链变革 – 虚拟企业、电子商务
企业战略管理(3)
例3-2 主干航空公司与“人民捷运”价值链的比 较
企业战略管理(3)
重构价值链的成本优势
• 价值链重构能够从根本上改变公司的成本结构。新的 价值链可能从内在效率上比老的更高。“人民捷运” 航空公司的成功说明，采用不同的低成本价值链，可 以为一个产业设立起一个新的成本标准。在某些航线 上，经济实惠的航空公司的成本比主干线航空公司低 50%。在新的价值链里不仅活动更为廉价，而且价值 活动的联系也得到了利用。
企业战略管理(3)
2020/11/10
企业战略管理(3)
第三章 战略选择
孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌 之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者， 能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可 知，而不可为也。不可胜者，守也；可胜者， 攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于 九地之下；善攻者，动于九天之上；故能自 保而全胜也。
寻找淡季使用途径；如利用5.17电信日进行夏季促 销，对媒体提供热线电话等； 选择需求更为稳定的买方，如出租专线，提供VPN 业务等； 在交换机的配号配线中注意商业用户和住宅用户的 适当比例的混合。 要实现上述手段必须有良好的客户信息系统的支持， 并有灵活的计费帐务系统来适应灵活的企定业战价略管。理(3)
• 利用企业优势的活动改变竞争基础。重构价值链可能 依据企业的偏好而改变重要的成本驱动模经济、 相互关系、地理位置效果和实际上所有其它成本驱动 因素的敏感性。
企业战略管理(3)
例3-3 依阿华牛肉包装公司
• 依阿华牛肉包装公司(Lowa Beef Packers)奉行革新战 略，在供牛地点附近建起了大型自动化的工厂，就地 加工，把牛切成更小的“盒装”块状。这一战略大幅 度降低了作为一项主要成本的运输费用，而且避免了 活牛在运输过程中掉膘，从而提高了产量。依阿华牛 肉包装公司还通过使用其新厂所在农村地区现成的没 有工会组织的廉价劳动力，降低了价值链里生产经营 的成本。
企业战略管理(3)
成本优势的某些驱动因素
(3) 控制生产能力利用率
• 产品需求的季节性波动是一种普遍现象，企业通过找
到平抑波动的方法，常常可以提高生产能力的利用率。 分时段定价和分业务定价，通过定价把部分忙时业
务量引导到非忙时段，从而提高设备的利用率； 加强市场营销活动，例如在淡季增加促销和为产品
成本优势的某些驱动因素
(1) 控制规模 - 一般产品成本函数具有 U 型曲线，这意味着存在着
最优生产规模。若成本曲线是单调降的，具有某种 自然垄断属性。(寡头垄断、可竞争性) - 控制规模必须对企业的成本函数有深刻的认识，取 得最恰当的规模形式。
企业战略管理(3)
例3-1 宽带网技术的选择
由于ADSL利用的是现有的用户铜线电缆，不需要重新 布线，只需要在局内配备相应的节点设备，在用户侧安 装ADSL调制解调器，因此具有较小的部署模块（最小 扩容单位可以是96线）。而采用以太网部署就需要在小 区中重新做“户线工程”。据某电信公司的测算，尽管 在大规模应用下，以太网的每线价格要比ADSL便宜， 但在小区实装率低于25%时，ADSL仍有成本优势，而 且灵活，特别适合广大散户。
• 美国邮政。减少营业厅。 • 如何利用客户服务中心(呼叫中心)重构窗口行业的价
值链？
企业战略管理(3)
3、重构下游
• 当销售渠道成本或其它下游成本占据买方成本的较大 部分时，或最有压缩成本的可能性时，重构下游的活 动能够大幅度降低成本。这是中国电信运营商都在进 行营销外包的重要原因之一，因为由电信运营商自己 承办全部营销，意味着要开办大量的标准营业厅和雇 用大量的正式营业员。
成本优势的某些驱动因素
(4) 控制上下游联系 • 与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。纵向联系意
味着企业改善与供应商和销售渠道的关系，使所有各 方都能从协调和联合中优化他们各自的价值链。 – 日本NTT DOCOMO的i-mode业务的开发就是由运
营商策划和制定业务标准，然后向制造商招标生产， 最后一举成功。 – 与销售渠道的合作同样可以获得联合成本优势。采 用特许经营制是一种很好的模式，这种模式大大降 低了主运营商的人力资本和营业厅成本。这种方式 在麦当劳和可口可乐的营销中获得极大的成功。 – 电信终端业务提供上可以采取批发、零售，甚至代 理和外包的渠道销售方式。
占有较大比例的价值活动，对这些价值活动的成本 进行有效的控制将可能获得成本优势； • 重构价值链。企业可以采用与业内传统所不同的、 效率更高的方式来设计、生产、销售产品以及售后 服务，从而全面系统地降低成本。
成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，寻
找降低成本的机会，并持之以恒地追寻它们。
企业战略管理(3)
• 不管哪种差异化，都要反映消费者的偏好。 • 但厂商差异化的发展常常超过消费者多样化的需求，
企图强化特定厂商在特定市场上的垄断。 • 差异化还是新贸易理论的一个基础(区别于比较优势)。
企业战略管理(3)
1、差异化来源
• 经营差异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些 活动影响买方的方式。实际上任何一种价值活动都是 独特性的一个潜在来源。生产经营活动会影响诸如产 品外观、规格的一致性以及可靠性等独特性的形式。 发货物流系统能够影响发货的速度和稳定性。市场营 销活动也常常对经营差异性有影响，