工程项目成本管理在施工企业中所起到的重要作用

工程项目成本管理在施工企业中所起
到的重要作用
【提要】随着社会主义市场经济的不断发展，现代企业制度的逐步完善，作为企业管理重要组成部分的成本管理也发生了重大变革，那种以事后核算为重点、以完全成本法为内容的算账报账型成本管理模式不再适用，取而代之的是求真务实的、积极的成本管理思想，现代的、多种多样的成本管理体系，电子化的管理手段，生产经营各环节、各部门的全员参与意识。

施工企业如何利用自己的有利条件并针对项目管理的特点实施成本管理? 武钢建工集团的三号高炉易地改造工程全面实施了两级项目成本管理，对工程项目成本管理进行了有益的探索与实践，取得了良好的效果。

武钢三号高炉项目成本管理体系注重事前预测、事中控制、事后分析，将其细分为成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等几个部分。

一、成本预测与计划施工合同签订后，项目部根据合同造价、施工图和工程量清单，确定正常情况下的项目部管理费用、财务费用和制造成本。

将制造成本确定为项目经理的可控成本即责任目标成本。

对成本构成进行分析，编制成本计划，制定预算成本、项目成本、目标成本等工程费用构成表。

在制定了项目成本目标费用构成表的基础上对整个工程各个系统合同的成本费用进行分解，详细的制定各分项工程的成本指标。

项目成本计划管理的程序是: 一级项目部在合同签定后编制工程项目成本、目标成本总计划→二级项目部月末前向集团项目部申报下月目标成本计划→二级项目部根据各专业项目部申报的成本管理台账和费用构成表对当月的成本计划落实情况进行检查、总结、考核，根据各专业项目部的计划实施情况进行工程进度款的分配。

工程成本的预测重点在工、料、费用的预测:
1.首先分析程项目采用的人工费单价，再分析自有职工工资水平及分劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否合理;
2. 材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费使用情况;
3.施工组织设计中使用的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际
将要发生的机械使用费，同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

4、其他的费用预测如: 施工方案引起费用变化应结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，据实作出正确的预测。

辅助工程费的预测; 临时设施费的预测根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准。

二、成本核算与控制
项目部根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

施工过程中项目成本的核算，以每月为一核算期，在每月月末进行。

核算对象按单位工程划分，并与施工项目管理任目标成本的界定范围相一致。

项目成本核算坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步” 的原则。

施工产值及实际成本的归集，二级项目部每天进行五账的登记，每周对五账进行一次核对汇总，每月进行一次完成量与实际发生成本的比较，二级项目部五账登记按照下列方法进行:
1.按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。

2.人工费按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计入工程成本。

3.材料费根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本; 周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本。

4.机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入成本。

5.其他直接费按有关核算资料处理账务，计入成本。

6.间接成本根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。

项目成本核算采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做实际成本与责任目标成本的比较分析，实成本与计划目标成本的比较分析。

项目部在跟踪核算分析的基础上，月末编制月度项目成本报告，上报项目部成本主管部门进行指导检查和考核。

项目部在每个分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况，按偏差原因制定改善成本控制措施，控制下月施工任务的成本。

项目部按月编制资金使用计划，确定、分解项目成本控制目标。

月中二级项目部填写当月工程量计量申请表报一级项目部经营部审核，并向监理公司报验。

项目部经济师、总会计师按月定期复核工程付款账单，项目经理签发付款证书。

对工程施工过程中的项目成本支出作好分析与预测，月末一级项目部
组织召开成本分析会对当月成本目标完成情况进行分析，并向主管部门提交成本控制及存在问题的报告。

项目成本的控制主要包括:
1.人工费: 要从用工数量控制人工费，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，严把对劳务分包方的审核关，清晰准确地计算劳务费用，不得多项、串项。

2.材料费: 材料费一般占全部工程造价的 65%-75%，直接影响工程成本和项目的经济效益。

从材料采购入手，对大宗材料实行集中统一招标，合理组织运输，严把材料验收关，降低采购成本。

合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用。

控制好生产过程中的材料使用，实行限额领料，杜绝浪费。

合理优化施工组织结构，改进施工技术、推广新工艺、新材料，进行材料性能分析，力求用低价材料代替高价材料。

加强周转料管理，延长周转次数。

3.机械费: 合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率，加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格。

4.其他方面: 加强质量管理，控制返工率，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本; 加强合同管理，注意索赔和反索赔，控制工程成本。

三、成本分析与考核
月末一级项目部根据专业项目部提供的台账召开成本分析会，项目部将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

项目部对施工项目部进行考核时，以确定的责任目标成本为依据。

项目部以控制过程的考核为重点，控制过程的考核与竣工考核相结合。

各级成本考核与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

项目成本管理直接深入施工现场，准确计算各种费用，摒弃过去间接费用分配的模糊假设，明确成本动因，更有利于企业的生产经营决策和资源的调配。

通过三号高炉易地改造工程项目成本管理的实施，笔者认为，项目成本管理的程序不是仅仅针对一个大的工程项目，而是要在工程项目中的每一个分部、分项工程都形成项目成本管理的循环往复，管理才能更加有效;
项目成本管理的重点应从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，不能陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，从成本与效益的对比中寻找成本最小化，一切降低成本的措施都应以成本―效益分析的结果来决定取舍。

另外，运用现代化工具掌握和完善项目管理软件系统，建立项目成本核算体系，保证项目成本核算资料的真实、快捷、有效、明晰，使项目成本管理上个新台阶。