公立医院成本管理问题及对策研究

成本管理COST MANAGEMENT
公立医院成本管理问题及对策研究
秦小菲 太和县中医院
摘要：随着医疗改革的不断推进，公立医院必须坚持精细化管理运行模式。

医院成本管理的目标是通过建立健全医院成本管理组织体系、工作制度和规范标准，增强全院人员的经济管理责任，合理改进成本工作流程，使公立医院的运营效率得以提升。

鉴于以上几点，本文以公立医院开展成本管理的必要性为出发点，在阐述公立医院成本管理原则的基础上，结合现阶段公立医院成本管理存在的问题提出对策，希望可以帮助公立医院有效实现成本管理水平的提高，同时加强控制医院的各种成本支出，助推公立医院高质量发展迈上新台阶。

关键词：公立医院；成本管理；成本管理策略
引言
随着我国医疗改革的逐步推进，医院势必要转变发展方式，加强成本管控，加强内部运营管理，力争管理出效益。

公立医院成本管理有利于医院客观真实地反映成本信息，重视成本，提升医院绩效管理水平。

公立医院基于员工的激励管理需要，对医院的成本管理提出了更高要求，从而有利于帮助公立医院找到科学管理方法。

医院成本管理是指医院在进行成本核算的基础上，深入分析医院、科室成本，找到有效控制成本的办法，节约医院成本的活动。

成本管理包含医院科室、项目、病种等各种成本核算，科室、项目、病种等各种成本分析、成本控制等几个方面。

实行成本管理，可以知晓医院家底，从而进行绩效评价，使医院服务效率得到有效提升。

一、公立医院开展成本管理的必要性
2021年1月26日，国家卫生健康委、国家中医药管理局发布了《公立医院成本核算规范》，指出医院成本核算是指医院对其业务活动中实际发生的各种耗费，依据相关核算对象和项目归类、收集、分配，计算核算对象的对应成本，在分析的基础上提供成本信息的一系列活动的总称。

2020年12月21日，国家卫生健康委、国家中医药局发布了《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》，文件指出公立医院运营管理是以全成本管理和绩效管理为工具，对医院相关人员、财力、耗材物资、技术等有关资源进行合理分配、精细化管理，最终实现医院资源高效利用的方法和管理手段。

提高公立医院成本管理水平可以使医院制度得以完善，可以提高资源配置效率，医院成本工作得以规范化。

医院成本管理能帮助医院真实确切地把成本信息反映出来，提高医院竞争力。

按照价值链分析的理念，医院管理活动可以划分为增值活动和非增值活动，成本控制好，等于增加了活动的价值。

医院可以借助互联网等方式，缩减门诊、诊疗等活动的工作时间，为患者带来便利。

二、公立医院成本管理的原则
（一）降低成本原则
成本的降低需要依据成本目标进行，在公立医院成本管理过程中，首先要分析可以降低医院成本的有关影响因素，通过细化影响因素来制定各项指标，在指标的控制下对成本管理进行管控，并最终实现医院制定的成本目标。

同时需要注意医院降低成本必须保证医院的医疗质量，遵循医院的公益性要求，能满足医院不断提高技术水平的需要，还需要从不同科室、不同部门的医疗需求，技术进步需求，科研教学需求等实际情况出发，不能一刀切和简单模式化。

在认真研讨探索的基础上，研究最优管理办法，制定具体操作流程，临床医生护理人员参与最优耗材物资论证，最优化使用设备，用最少的管理费用，最少的医疗支出，做
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到诊疗效果最优。

（二）全面成本管理原则
要实现医院的成本管理目标即付出最少产出最大，医院管理
者需要全面统筹成本的各个方面，需要医院所有职工对每个过程进行精细化控制管理。

从医院的临床、医技、护理、职能科室等各个部门出发，通过对支出预算、计划采购、招标定标、入库出库、科室消耗、售后维修、决策控制等环节，使用科室成本法、作业成本法、项目成本法、病种成本法等计算各个环节的支出，做到医院成本贯穿于医院诊疗的整个过程。

（三）划分成本责任原则
公立医院想要达到成本管理的目标，不仅要全员参与还要做
好职责分工，划分成本管理的职责范围。

医院管理层要全面谋划整个医院的成本管理，把握大方向。

制定全院成本管理计划，保证成本管理各个环节相互衔接，对成本管控出现方向上的偏差及时纠正，使整个医院按照成本管理的目标完成各自任务。

临床各个科室医疗人员要认真执行医院管理层分配的成本管理任务，保证医疗质量，提高医疗技术，保证医疗资源得到充分利用，杜绝医疗资源浪费。

医院职能部门，耗材物资科室严格把控物资质量，保证物资按时送达，满足医院临床科室需要，保证在物资耗材方面不出现库存保管方面的问题；财务部门认真审核医院的资金支出事项，保证资金按需分配，优先保证人员支出，按照法律法规要求使用资金，保证不出现资金被骗，与医保部门做好沟通，确保医保资金的及时结算。

手术室、介入室等涉及大型耗材的科室遵循耗材采购办法提出采购需求，采购以后应让设备充分发挥作用，避免闲置，造成资源浪费。

医院在成本管理过程中，明确各自职责，分工负责，促使医院成本管理目标得以实现。

（四）有效管理成本原则
成本管理是否能达到预期的效果是医院成本管理首要思考的
问题，有效管理成本就是指成本管理应该以最少的投入产生最大的效果，用最少的人员、最少的花费达到医院成本管理想要的结果，让病人在付出最少的情况下得到满意的诊疗需求。

（五）科学管理成本原则
科学管理成本是指借鉴系统分析等相关理论，在科学理论和
方法的指导下，遵循成本管理的原则，进行目标分解，对相关指标细化，对指标是否适应医院全局、部门单位、具体科室环境进行分析，在量化的基础上对价值体现方面、决策认同方面进行分析，制定成本具体方法和流程。

通过以上方法，使公立医院在医疗工作中达到降低成本的目标，更好体现公益性，增强竞争力。

（六）成本管理制度化原则
严格执行财经政策、法律、法规及规章，遵守规定的开支范
围和开支标准，不办理违法、违规、超范围、超标准开支；贯彻勤俭节约办事的方针，严格在标准的计划预算范围内使用资金，不办理无计划、超预算的开支；充分发挥资金使用效益，努力压缩非生产性支出。

资金使用原则是：以医疗业务为中心，在确保
业务工作正常开展的前提下，保职工待遇、保重点项目、保科研培训；严格执行院长“一支笔”审批报销制度。

所有支出必先报院长审批后，财务科方能付款及办理有关手续。

报批程序：经办人签字并说明支出事由的单据由科室负责人签字审定再经分管领导签字审定，院长审批到财务科办理有关手续。

需要由财务科长审报的，由财务科主要负责人审报；各项成本支出必须填制或取得合法、合规单据（财政部门统一监制的收据、税务部门统一监制发票等）。

不合法、不合规格的单据、白条，财务科拒绝报销。

三、公立医院成本管理现状
（一）成本管理的意识不强
成本控制意识不强是目前许多公立医院在实际工作中存在的
较为突出的问题，该问题存在的深层根源是医院受传统费用制度影响深远，致使医院没有形成良好的成本控制意识。

在日常工作开展过程中，缺少科学的成本控制手段，致使医院成本控制工作开展过程中存在工作落实不全面、工作效率低下的问题。

公立医院成本管理的改革创新意识不强，缺乏创新魄力。

不能及时了解学习新的政策信息，对新的政策缺乏研究理解，对医院成本管理产生不利影响。

（二）成本管理信息化支撑能力不高
近年来，许多公立医院出现入不敷出的情况，医院为确保发
展，相应地会减少信息化方面的支出，从而使医院成本管理信息化发展受阻。

公立医院成本系统各部门的统计口径有所不同，在做好数据接口的前提下才能实现数据共享，接口的实现需要医院付出成本，医院为节省成本，只能手工完成对数据的验证过程，从而致使成本核算准确率受到影响。

（三）成本管理体系有待完善
公立医院的医疗活动复杂，数据庞大。

部分公立医院还没有
设置专门负责核算的部门，医院相关制度亟待完善，预算管理与成本管理衔接不畅，致使医院成本难以管控。

同时，医院绩效考核没有有效结合医院成本管理结果，减缓了公立医院成本管理工作，使得医院发展受阻。

（四）医院成本分析欠缺深度
深入分析成本，能有效改善医院成本管控措施，从而有效控
制医院成本。

当前，医院都编制成本报表，但未对成本报表进行细致比较分析，重点放在盈余结果上，未深入到临床科室、具体项目中，缺乏对各类型成本构成情况的考察，跟不上医院成本管理趋势，同时不利于结合医院业务实际找到深层原因。

（五）医院成本控制不到位
现阶段，公立医院尚未建立健全的成本控制条件，成本控制
处于初期阶段。

公立医院成本管理的数据量大，涉及科室众多，成本控制需要履清的关联因素复杂。

成本管理涉及医院众多部门，需要管理层重视，也需要成本管理部门有效的沟通协调。

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院成本控制工作专业性有待进一步加强，效率急需提高，成本控制环境也需进一步改善，各部门需要加强合作，在医院成本控制水平提高的同时，医院得到更高水平发展。

四、公立医院提高成本管理水平的应对策略（一）提高全院成本管理意识
提升医院管理者对成本的重视，加强对成本管理实施过程所需各方面资源的关注，使得公立医院在降低成本负担方面取得效果。

积极组织全院人员学习讨论，分部门、分科室讨论学习，反复沟通，同时定期组织专业核算员外出学习交流，反馈学习经验。

对医院部门成本、科室成本存在的不合理因素组织讨论并研讨出解决方案，限期整改，并与科室绩效考核相关联。

随时掌握最新政策信息，针对需要解决的问题在组织科室部门无法解决的情况下，积极主动上报院方，成本管理部门根据实际情况提出解
决方案并上报管理层，做到高效、迅速、有针对性解决问题。

（二）提升成本管理体系的完善度
1.成立成本管理领导小组
确定医院相关部门的成本管理职责，监督任务执行情况；明确成本管理制度和流程；明确核算的具体部门和对象；在分析成本数据的基础上，向管理层提供合理化建议；建立成本考核体系，并与医院绩效考核挂钩。

2.成立成本核算机构
按照相关规定，制定公立医院成本管理的实施方案、岗位职责及相关细则等；对成本数据进行收集，做好成本核算；在成本核算基础上编制和上报相关报表数据；对成本数据进行分析，提出相关成本控制建议；落实成本决策部门的决定，监督成本实施过程；对成本考核全过程参与；建立专门成本管理档案。

3.做好成本控制
遵照医院的相关制度，按照成本管理工作办公室的规范要求，以相关规定为指导如期完成具体科室和相关部门成本核算有关信息的记录、核查、上报等程序；有效执行成本委员会的决
议，使成本管理相关制度得到落地，认真进行成本控制。

（三）推进成本管理信息化建设
为实现公立医院成本管理目标，公立医院需要搭建现代信息
化平台。

在进行成本管理过程中，必须加强成本管控方面的信息
化建设，发挥信息技术的作用。

应建设优良的运营管控平台，改
善信息散乱的状况，还要整理医院的耗材物资数据系统、手麻系
统以及其他基础数据系统等，以实现集中管理，可以迅速查找相
关数据，在医院内部实现医院数据连接。

在数据有效分析和筛选
的前提下，体现医院精准管理、高效作业，让医院在做出决策
时，以大量的数据信息作为基础进行科学化、客观化的决策判
断，可以成为提升医院资金运用效率的重要举措。

如果不能建设
信息化的成本管控平台，会导致医院发展滞后，医院没有成本信息处理平台，无法汇总、查询、分析医院相关的成本信息，就不
能根据大数据分析结果，做出适合的成本规划和预算。

（四）促进医院成本管理与预算、绩效管理相结合
预算、绩效、成本是推动医院发展的三驾马车。

以全成本为出发点，在分析历史成本的基础上，找到合适的成本核算方法，履清对成本产生影响的主要因素，找到成本发展趋势。

在投入、产出与效益的基础上，健全预算绩效体系，有效分析项目成本效果，事前对成本管理制度和规划进行评估，事中对成本管理过程进行管控，事后对成本管理结果进行效果评价。

结合成本效益的有关指标体系及分析结果，进一步明确成本管理相关指标，建立适合公立医院自身的政策保障机制。

对成本管理的规划设计、组
织安排、实施模式、职责分工、监督管理等提出优化建议。

（五）培养成本管理专业人员
拥有专业化的人才队伍是提高医院成本管理水平的前提保证，加大对成本管理人员的专业化培训工作，通过对内培训，派出培训等多种方式，培养出能够胜任专业化工作的人员队伍。

首先，要加强这部分人员的专业知识和专业技能的培训；其次，还应加强管理知识和其他相关知识的培训，提高思想认识和自身素质，强化成本管控意识，保证专业人员高质量完成成本管理工作。

结语
医院成本管理工作包括成本核算、成本分析、成本控制等方面。

建立健全公立医院成本管理体系，帮助管理者准确把握医院经营现状，准确把握医院成本，帮助医院做好成本管控，达到降本增效的产出，进一步提高医院管理水平。

鉴于此，公立医院建立成本管理体系显得至关重要，是促进公立医院高效优化经营结构、加强规范化管理、提升工作效率的有效途径，帮助公立医院节约开支、改善服务。

因此，公立医院应高度重视成本管理工
作，建成完备的成本管理系统。

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