浅析EPC工程项目中的风险管理

浅析EPC工程项目中的风险管理
摘要：在建筑行业中，风险管理贯穿于工程项目的全过程。

风险是随时可能
发生的各项不确定因素导致的不良反应，企业只要采取措施将可能发生或者可能
造成的不良影响降低或消失，风险管理就取得了初步成功。

而想要做好风险管理，就必须遵循风险管理的步骤：风险识别、风险评估、风险控制、风险规避；所以，在EPC工程项目施工中，风险管理更显重要。

如果风险管理控制不佳，将对工程
项目的交付产生巨大的损失，如设计风险导致的质量或超概算问题、质量风险导
致的质量问题、安全风险导致的安全事故、进度延误风险导致的无法按期交付、
供应商风险导致的采购质量问题等。

关键词：EPC工程；总承包项目；风险管理
1EPC工程总承包模式概述及合同特点
1.1EPC工程总承包模式
EPC工程总承包模式在工程项目承包领域中被广泛应用。

该模式包含设计、
采购、施工、试运行等各个阶段的建设任务，在这种模式下，承包商负责整个项
目的建设，不仅仅是施工环节的质量、安全、进度、成本等方面管控，还包括设
计环节的预算控制、采购环节的质量成本控制和试运行阶段的调试控制。

这种模
式的成功应用，也充分说明承包商的强大整合能力，具备丰富的行业经验和技术
实力，以及优秀的项目管理能力。

因为，承包商需要确保设计图纸在满足业主要
求的前提下创造公司利润和收益；确保物资设备在保质保量的前提下控制成本；
确保项目的质量、安全、进度能够达到业主及预期目标；确保试运行阶段的顺利
实施。

所以，这种模式可以有效地提高项目建设的效率和质量，同时降低建设成本，也减少了业主在项目建设中的管理任务。

从而在国际工程行业中，EPC总承
包模式也是一种广泛应用的工程项目承包模式。

1.2EPC工程总承包项目的特点
EPC工程总承包模式下，总承包商为EPC工程总承包项目的第一责任人，即总承包商在业主的委托下，须按照合同要求对工程项目的设计、采购、施工整个过程负总责。

相对于传统的施工总承包模式，EPC工程总承包模式下的总承包商承担了更多的工作，同时也承担了更多的风险因素。

无论是工程项目的整个过程建设，还是质量安全进度，即便是将部分工程建设任务分包给其他有相关资质的分包商，总承包商也需要通过整体协调管理等途径确保相关建设环节能够按时完成，对所有分包人的履约行为负总责。

另外，EPC工程总承包模式中，可充分发挥设计在整个工程建设项目中的主导作用，对整体方案的优化、建设工程内容的总体策划、实施阶段的组织管理都有着主导作用，能发挥巨大优势。

也能有效克服传统施工总承包模式下的设计、采购、施工相互脱节的劣势，在总承包商的统一组织下，有利于设计、采购、施工各个阶段任务的合理衔接，只有这样才能有效实现工程建设项目的预期目标，保证业主良好的收益、总承包商丰厚的利润，促成合作共赢。

2EPC工程总承包项目风险管理
2.1深化风险认知，优化风险防控系统
工程项目建设过程中，存在着难以避免的问题。

因此，加强对风险的辨识及认知度，才能制定对应措施，更好地完善风险防控系统。

一是关注业主风险，即知己知彼才能从源头降低风险。

所以做好客户基本信息调查研究，了解客户对外担保情况和诉讼、被执行情况，及资金、银行信用等是总承包商在接受工程建设项目前的必要工作。

二是关注项目风险。

招标阶段，对拟建施工项目合法性进行调查研究，必要时需进行现场勘察，并了解业主要求，分析市场需要，结合自身情况，对施工项目出具整体评估与分析。

三是关注合同风险。

合同签订后要充分地分析和研究合同中潜在的风险因素，列出风险清单，根据风险清单做好合同的交底工作，提高管理人员对合同风险的认知度，制定对应责任人、责任措施，完善风险防控系统。

四是关注工程施工风险。

工程施工过程中，首先要加强风险跟踪与落实，结合项目的实际情况，根据风险变化随时调整和优化应对措施，在此基础上构建动态的项目合同风险监控机制。

其次保证依法履约，即要关注项目当地法律法规、政策及建设相关制度，防范因不满足当地政策要求而导致的行政处
罚风险。

最后，保证按照合同履约，关注工程质量、安全、工期等施工风险，提交满足业主要求的工程项目。

2.2建立完善的供应商库及管理机制，降低供应商风险
在 EPC工程总承包中，要求总承包商对整个建设过程进行全面的控制，统一组织与管理工程项目建设，而不必独立承担全部项目建设工作。

通过这种方式，总承包商可以将除了主体劳务以外的其他施工任务合法分包给具备相应资质的分包商。

但是有些供应商缺乏相关的技术和经验，从而造成项目进展迟缓或品质低下，即因供应商问题导致的各种风险。

所以，在EPC工程总承包中，总承包商的分包工作是一个非常关键的环节。

要想解决这个问题，总承包商必须建立健全自有的供应商库及管理机制，才能避免供应商风险。

一是注重供应商资格准入，通过供应商提供的企业资料，对其进行资格审查，选取较为优良的供应商资源。

二是加强供应商履约过程管理及考核机制，从质量、安全、进度等方面进行考核评分，对配合度不高，合作情况不良的供应商及时清退。

三是根据以往合作情况，对评价优良的供应商，建立供应商库，以季度或年度的形式进行出入库办理，优胜略汰，逐渐形成科学的供应商管理体系。

只有这样，总承包商才能加强对供应商的有效控制，从而提升工程建设的效率与品质。

2.3加强专业管理团队建设及人才培养工作，降低组织风险
由于EPC工程项目的规模日益增大，其施工过程的复杂性也日益增加。

而在项目管理过程中，组织的因素是最为关键的因素，所以要保证工程项目的成功实施、高效率地完成，就必须充分考虑到专业管理队伍的招募、聘用，以保证该项目团队能够满足合同、业主对其专业素养的全面要求。

因此，一是要开展专项培训，提高员工专业技术能力及素养；二是结合工程项目特性，选取合适的管理人员组建项目团队，形成项目体系制度；三是提倡老带新模式，利用老员工的优势带动并培养新员工，为总承包商注入新鲜血液。

2.4合理利用信息技术，提高合同风险管理水平
在信息科技的飞速发展与运用下，各个行业都在积极地寻求一条新的经营之路。

利用信息化建设工程合同管理体系，是工程建设的必然要求。

该体系将极大
地促进工程承包工程建设的信息化建设，从而有效地提升工程承包工程的工作效
率与质量。

因为，该系统具有存储、管理和审批等多种功能，可以对工程中的各
种资料进行综合管理，并在此基础上制定了一个计算机审批程序，从而防止了相
关材料的遗失和损坏。

同时，它也能使工程承包的信息更加公开、更加透明，有
关资料能够更好地传达和分享，从而使工程承包的管理更加规范。

另外，该体系
也有利于减少工程承包中出现的风险，有利于提高工程建设的效率，改善工程建
设的质量，并能实现对工程建设过程中出现的问题的跟踪与分析，确保工程的正
常运行。

3结论
综上所述，建筑行业中的风险管理是非常重要的一环。

只有通过良好的风险
管理，才能保证工程建设的顺利进行，树立企业形象，兼顾各方利益。

因此，总
承包商在项目承接前、招投标过程中、工程项目建设期间、后期试运行维护时期，均应充分考虑实际情况，制定具有可操作性和可实施性的风险应对措施，并及时
纠偏调整，确保工程项目的顺利交付。

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