全员成本目标管理在采油企业的探索性应用

全员成本目标管理在采油企业的探索性应用
摘要院针对采油企业低渗透油气区块成本管理难度逐年加大的生产特点，中石
化提出全员成本目标管理，本文为实现其有效应用提出了具体要求。

Abstract: In view of the increasing cost management difficulty of low permeability oil and gas block of oil production enterprise,Sinopec puts forward total cost target management. Specific ways to realize its effective application are put forward.
关键词院采油企业；全员成本目标管理；应用Key words: oil production enterprises；total cost target management；application
中图分类号院F406.72 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）10-0153-020
引言随着油气资源的不断开采，以低渗透油气资源为主的油田出现了资源接
替明显不足、新井产能贡献逐步降低等状况。

为了保证油田的稳产，只能主要依
托老区调整挖潜。

但老区挖潜又存在含水渐升，投入工作量大，注水、提液、措施等工作量大
幅增加等导致老区稳产成本不断增加的不利因素，这给成本管理提出了新课题。

1 全员成本目标管理的涵义全员成本目标管理应树立成本可控的理念，坚持
全面管理原则、成本效益原则、目标管理原则以及评价与考核并重四个原则，深
化“建标、对标、追标、创标”活动的开展，实践全员成本目标管理。

在广大干部
职工心中逐步形成“所有成本都是可控的”、“经营一元钱、节约一分钱”、“优化无
止境、挖潜无极限”、“要过紧日子，钱要算着花”等成本控制理念。

2 采油企业全员成本目标管理控制系统的构建通过深入的分析，找准影响成
本运行的节点，层层分解成本任务，确保成本控制形成体系。

淤厂级层面：以“吨油完全成本”为核心指标，以“吨油操作成本、吨油耗电量、吨油材料费、单位增
油措施费和修理费占资产净值比重”为主要成本指标，以“采液电力单耗、注水电
力单耗、井下作业频次、油管更新率”为辅助指标，用以评价和考核各部门的成本管理水平。

于直接生产单位层面：以“可控操作成本”为核心指标，“采液电力单耗、注水电力单耗、维护作业频次和油井单井材料费”为主要指标，“采液化学药剂单耗、注水化学药剂单耗”为辅助指标，并逐步拓展生产部门的“综合能耗、注水达
标率、油（水）井开井率”等技术经济指标，用以评价和考核各原油生产单位的成本管理水平和生产管理水平。

盂辅助生产单位层面：以“万元劳务收入可控操作成本”为核心指标，“万元劳务收入材料费”为主要成本指标，“万元劳务收入差旅费
和万元劳务收入运输费”为辅助成本指标，用以评价和考核各辅助生产单位的成本管理水平。

榆费用单位层面：“以可控操作成本为核心指标，修理费和材料费为主要指标，用以评价和考核费用单位的成本管理水平。

机关各部门，设立人均差旅
费和人均办公费为主要指标，用以评价和考核部门的成本管理水平。

3 采油企业全员成本目标管理控制系统的管理重点在实际管理中，突出“预算
管理”和“考核激励”两个重点，加强事前控制和事后兑现。

3.1 以预算管理“一条线”控制源头淤创新全面预算管理理念，推广零基预算。

用ABC 管理法加强全面预算管理，并试行和推广了零基预算，对“动力、化学药剂、运费”等A 类指标进行了零基预算对接，对“井下措施作业和一般原材料费”等
B 类费用进行线性控制，对其他
C 类费用实行定额管理，避免了传统预算“一刀切”、“鞭打快牛”等弊端，完善了预算管理模式。

将预算责任横向管理到部门，纵
向分解到班组，并试行费用指标的联动考核机制。

于科学分解生产经营指标，落
实管控责任。

坚持“储量、产量、投资、成本、效益”的有机统一，科学分解各类
生产经营指标，通过绩效考核责任书的形式，把各项任务指标全面落实到部门、
到基层。

通过建立厂、区、队、班组四级绩效考核责任制体系，使压力及时传递
到基层，形成“层层有压力、层层有动力”。

3.2 以绩效考核“一体化”监督事后淤加强费用考核，提升掌控力度。

实行单项费用、专项费用、总操作费用复合考核，半年预兑现，年终总兑现。

其中单项费
用实行月度考核预警、季度考核兑现、年度考核总兑现；专项费用由机关职能部
门控制管理，节超支按一定比例奖扣职能部门绩效奖金。

于绩效考核管理，强化
领导责任。

设立HSE 总监、机关科室（部门）、各单位及技术负责人生产经营目
标责任奖，目标责任奖与生产指标、费用指标、管理指标兑现挂钩。

三项指标全
部完成的，全额兑现目标责任奖；三项指标未能全部完成的，按挂钩比例相应扣
减目标责任奖。

若发生约束指标扣分项目的，扣相应单位负责人双倍分数。

盂转变考核方式，鼓励内部修理。

修理计划下达和考核由季改为月；出台激
励政策鼓励内部维修，尽可能地减少外部修理；强化对管线维修的调研论证，杜
绝“小修变大修、大修成常态”；强化设备的日常保养维护，杜绝“小修变大修，大
修变报废”；优化组织运行，集中决策大额修理支出。

4 采油企业全员成本目标管理控制系统的野四个结合冶淤坚持与财务管控相
结合。

每月下达成本预算、资金预算等指标，及时分析预警和考核兑现。

细化完
善单井、单台设备动力消耗台账、化学药剂消耗台账等基础工作，进一步完善成
本管理基础数据库。

全面分析各类电热设备对动力的影响，不断优化动力运行；
统计分析区块作业情况，为下步作业措施决策提供详实的参考依据。

于坚持与精
细管理相结合。

细化核算科目，完善操作手册和结算流程；重点管控作业费用，“一井一策”、“一井一算”；开展“六定三全一多样”的设备管理活动，向设备精细
管理要效益；积极开展管理创新，“班组八小自主管理”等得到有效推广。

盂坚持
与达标创优相结合。

坚持单位间、区块间管理指标月排名，对先进指标专项奖励；开展流动红旗竞赛和基层管理评比活动，实行成本管理一票否决制，成本超支单
位无资格参与红旗竞赛和基层管理评比。

榆坚持与挖潜增效相结合。

持续细化降
本减费措施方案，优化工作流程，不断提高生产运行效率、系统效率等，严控管
理性和非生产性开支；深化改善经营管理建议工作，拓展建议渠道，规范项目的
立项审核与实施管理，并做好项目的跟踪指导和后评估工作。

5 采油企业全员成本目标管理控制系统的保障淤抓基础，强化组织领导。

厂
党政主要领导亲任“全面预算管理领导小组”、“全员成本目标管理领导小组”组长，各部门负责人任成员参加，负责统筹推进全面预算和全员成本目标管理的各项具
体工作。

各三级单位也成立了以主要领导为第一责任人的组织机构，建立工作制度，为有效开展全面预算管理和全员成本目标管理提供了强有力的组织保障和机
制保障。

于抓保障，强化制度建设。

先后出台《全面预算管理实施细则（试行）》、《全员成本目标管理例会管理制度》等工作制度，完善《全员成本目标
管理实施方案》及《全员成本目标管理考核管理办法》，成立了井下作业、修理费、动力费、材料费四个管理项目组，确保了全员成本目标管理工作的有序开展。

盂抓氛围，强化宣传动员。

充分发挥网络、会议、课场、分析活动等各种宣传手段，宣传全面预算管理
理念和全员成本目标管理理念。

开展成本效益大讨论，集思广益，努力实现精细
管理、内涵发展。

结合达标创优活动，大力宣传成本预算管理和降本增效的经验
做法、先进典型和成果成效，营造浓厚的成本管理和控制的舆论氛围。

通过分析
采油厂实际，围绕全员成本目标管理进行了探索，通过“构建一个体系、突出两个
重点、坚持四个结合，抓好三个强化”，逐步实现全员成本目标管理的制度化、精细化、常态化，不断提高单位核心竞争力和综合成本管理水平，扭转了过去领导重视产量而轻视成本效益的观念，重视投资而轻视折旧的观念。

这样将有利于实现产量、成本、效益三统一，各级领导、工程技术人员和岗位工人都重视控制成本，提升企业竞争力，实现可持续发展提供了思路。

参考文献院[1]林勇.胜利油田推行全员成本目标管理[N].东营日报，2010-07-27(005).[2]张正选.确保工程质量全程控制成本[N].中国石化报，2010-09-03(003).[3]谢峰,马广亮.目标管理激发活力[N].首都建设报，2010-09-29(006).作者简介院刘炳强（1968-），男，江苏赣榆人，高级经济师，研究方向为石油生产企业生产和成本管理。