重庆大学管理学第三章决策改教学案例
4第3章管理决策
决策的自然状态
决策后果——决策行动所引起的变化或结果
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三、决策的有效性标准
合理性标准的内涵： 1. 决策目标是经过努力可以达到的目标 决策的合理性——有利于目标实现 2. 决策目标是环境许可达到的目标 3. 决策目标是资料证明可以达到的目标 4. 有可供选择的最满意的实现目标的方案
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1.是否存在问题？ 是：继续观察
比较应有与实际之间的差距
无差异：无问题
有差异：有问题
否：需要解决
3.问题到底是什么？ 否：无法解决
看差异大小是否在可容许的范围内
2.是否需要解决？ 问题的表象
通过调查分析，确定真正的问题 真正的问题 看问题产生的原因是否在管理者可 控范围内
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执行方案：
制定相应的具体措施，保证方案的正确执 行； 让参与实施的人员了解方案并接受； 决策目标层层分解落实到单位和个人； 建立重要工作的报告制度。
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检查处理：
通过定期的检查，及时掌握决策执行的情 况。 ▼一方面及时采取措施纠正行动与既定 目标的偏差； ▼另一方面，对客观环境发生重大变化 而导致决策目标难以实现的，要进一步寻 找问题，确定新的目标，重新制定可行的 决策方案并进行评价与选择。
关系全局、实施时间较长、涉及组织的局部问题、 特 对组织影响深远。 时间相对较短、对组织 点 的影响较为直接
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组织宗旨
董事会、高层 管理者
远景目标
战略方案
高层管理者、中 层管理者
管理学决策教案
管理学决策教案课程：管理学课时：1-2节课教学目标：1. 了解决策在管理学中的重要性和作用。
2. 掌握决策过程中的关键步骤和技巧。
3. 能够运用管理学决策理论解决实际问题。
教学内容：1. 决策的定义和特点。
2. 决策在管理学中的作用和意义。
3. 决策模型及其应用。
4. 决策过程中的风险分析和决策者心态。
教学步骤：第一步：导入（5分钟）介绍管理学中决策的重要性和作用，引发学生对决策的关注和兴趣。
第二步：讲解决策的基本概念和特点（15分钟）- 介绍决策的概念和定义。
- 分析决策的特点，如不确定性、风险、耗时等。
第三步：讲解决策在管理学中的作用和意义（15分钟）- 分析决策对企业管理的重要性，以及对领导者的影响。
- 讨论决策对组织发展的意义。
第四步：介绍决策模型及其应用（20分钟）- 介绍常见的决策模型，如理性决策模型、行为决策模型等。
- 分析不同的决策模型在实际管理中的应用。
第五步：探讨决策过程中的风险分析和决策者心态（20分钟）- 分析决策过程中的风险因素，引导学生思考如何进行风险分析。
- 探讨决策者的心态对决策的影响，如压力、个人偏见等。
第六步：案例分析及讨论（25分钟）- 通过实际案例，引导学生应用决策理论解决问题，并进行讨论和总结。
- 分析案例中的决策过程及其影响，加深学生对决策理论的理解。
第七步：总结与展望（10分钟）- 总结本课学习内容，强调决策在管理学中的重要性。
- 展望后续学习内容，引导学生对管理学决策理论的进一步学习。
教学方法：讲授结合案例分析、讨论互动等教学方法。
教学工具：投影仪、实例案例。
课堂作业：要求学生结合实际场景，运用所学的决策理论分析并提出解决方案。
教学反思：通过本节课的教学，学生能够对管理学决策理论有一个全面的了解，并能够运用所学知识解决实际问题。
教师需要注重引导学生思考和实际运用，培养其实际决策能力。
管理学教案 决策教案
管理学教案决策教案一、教案背景1.1 教学目的本教案旨在帮助学生了解管理学中关于决策的基本概念、决策的过程和方法，并培养学生的决策能力和分析问题的能力。
1.2 教学对象及要求本教案适用于管理学相关专业的本科生，要求学生具备一定的管理学基础知识，能够理解和运用管理学理论进行分析和实践。
二、教学内容2.1 决策的概念2.1.1 决策的定义决策是指在面临多种选择时，通过比较、评估和选择，做出一种行为或选择的过程。
2.1.2 决策的特点•目的性：决策的目的是为了解决问题或实现某种目标。
•不确定性：决策存在不确定性因素，决策者无法完全预测结果。
•有风险性：每个决策都伴随着一定的风险，决策者需要考虑风险与收益之间的平衡。
•时间限制：决策过程会受到时间的限制，需要及时做出选择。
2.2 决策的过程2.2.1 定义问题在决策过程中，首先需要明确问题的本质和范围，确定决策的目标。
2.2.2 收集信息收集必要的信息是做出正确决策的基础，需要通过各种渠道获取相关的信息资料。
2.2.3 制定方案在收集到足够的信息后，需要针对问题提出多个方案，并分析其优缺点。
2.2.4 做出决策根据分析和评估得出的结论，最终做出决策，并确定实施方案。
2.3 决策方法2.3.1 定性分析法通过定性分析法，通过主观的评价和判断来做出决策，适用于一些主观性较强的问题。
2.3.2 定量分析法定量分析法通过数据和数学模型来帮助做出决策，可以更客观、科学地评估各种方案。
三、教学方法3.1 授课方式本课程采用讲授、案例分析、讨论等方式进行教学，激发学生的学习兴趣和参与度。
3.2 学习评价学生将根据课程设计的作业、考试和讨论等方式进行学习评价，评估学生对决策教学的掌握和运用能力。
四、教学实施4.1 课程安排•第1-2周：决策的概念和特点•第3-4周：决策的过程及决策方法•第5-6周：案例分析及讨论•….4.2 教学资源教学资源包括教材、案例材料、讲义资料等，为学生提供全面的学习支持。
管理学教案——决策与决策方法
管理学教案——决策与决策方法第一章：决策概述1.1 决策的定义与重要性解释决策的概念强调决策在管理中的重要性引发学生对决策的兴趣和认识1.2 决策的过程描述决策的基本步骤：问题识别、信息收集、备选方案制定、评估与选择、实施与反馈引导学生理解决策的逻辑和流程1.3 决策的类型介绍不同类型的决策：程序化决策、非程序化决策、战略性决策、战术性决策分析各类决策的特点和应用场景第二章：决策理论2.1 古典决策理论介绍古典决策理论的基本假设和主要内容分析古典决策理论的优点和局限性2.2 行为决策理论阐述行为决策理论对人类决策行为的认识探讨行为决策理论中的心理因素和认知偏差2.3 现代决策理论介绍现代决策理论的发展和主要观点探讨现代决策理论在实践中的应用和影响第三章：决策方法3.1 定量决策方法介绍定量决策方法的概念和特点分析定量决策方法在实际决策中的应用案例3.2 定性决策方法阐述定性决策方法的基本原理和常用技术探讨定性决策方法的优势和局限性3.3 决策支持系统介绍决策支持系统的定义和功能分析决策支持系统在现代企业管理中的应用和价值第四章：风险型决策4.1 风险型决策的基本概念解释风险型决策的定义和特点强调风险型决策在实际生活中的重要性4.2 风险型决策的制定方法介绍期望值和效用值的概念分析不同风险偏好下的决策制定策略4.3 风险型决策的案例分析提供一个实际的风险型决策案例引导学生运用所学知识和方法分析案例，并提出解决方案第五章：不确定性决策5.1 不确定性决策的基本概念解释不确定性决策的定义和特点强调不确定性决策在实际生活中的重要性5.2 不确定性决策的制定方法介绍概率分布和期望值的概念分析不同不确定性偏好下的决策制定策略5.3 不确定性决策的案例分析提供一个实际的不确定性决策案例引导学生运用所学知识和方法分析案例，并提出解决方案第六章：决策模型与分析工具6.1 决策树介绍决策树的概念和结构展示如何使用决策树进行决策分析练习绘制简单的决策树6.2 矩阵分析解释矩阵分析在决策中的应用使用案例来说明矩阵分析的步骤和结果练习使用矩阵分析解决实际问题6.3 线性规划介绍线性规划的基本原理展示如何建立线性规划模型通过案例练习求解线性规划问题第七章：群体决策7.1 群体决策的特点分析群体决策与个体决策的区别讨论群体决策的优势和潜在问题7.2 群体决策的模型介绍几种常见的群体决策模型分析各个模型的适用情况和优缺点7.3 群体决策的技巧讨论提高群体决策效率和质量的技巧通过案例分析练习群体决策的实际操作第八章：伦理与道德决策8.1 伦理与道德决策的重要性强调伦理道德在决策中的作用讨论伦理道德决策对企业和社会的影响8.2 伦理道德决策的模型介绍几种伦理道德决策模型分析各个模型的应用和实施方法8.3 伦理道德决策案例分析分析具体的企业伦理道德决策案例引导学生运用伦理道德原则和模型进行评价和决策第九章：战略决策9.1 战略决策的概念与过程解释战略决策的含义和特点描述战略决策的制定和实施过程9.2 战略决策的工具与方法介绍战略决策常用的工具和方法通过案例分析练习战略决策的实际操作9.3 战略决策的挑战与应对讨论战略决策面临的挑战和困难探讨如何应对这些挑战和困难第十章：决策的评估与学习10.1 决策评估的方法介绍决策评估的概念和重要性展示如何使用不同的评估方法10.2 决策学习的意义强调从决策中学习的重要性讨论如何从决策中学习和改进10.3 决策案例研究分析具体的决策案例引导学生运用所学理论和方法进行深入分析和讨论重点和难点解析六、决策模型与分析工具：决策树、矩阵分析、线性规划。
管理学集体决策案例
管理学集体决策案例
在管理学领域，集体决策是一种重要的决策方式。
通过团队的集体智慧，可以
有效地提高决策的质量和执行的效率。
下面将介绍一个关于集体决策的案例，分析其中的决策过程和结果。
案例背景
某公司面临一个重要的战略决策，需要选择进军新的市场。
公司管理层组织了
一个由各部门主管和关键员工组成的工作组，进行集体决策。
这个决策将直接影响公司未来的发展方向和盈利能力。
决策过程
1.问题定义：工作组首先明确了进军新市场的目标和意义，确定了决
策的范围和影响因素。
2.信息收集：工作组成员收集了关于新市场的市场调研报告、竞争对
手情况、潜在风险等信息.
3.讨论和分析：工作组展开讨论，各成员就不同的方案和观点展开辩
论，分析每个方案的优劣势，评估风险和机会。
4.决策制定：经过多轮讨论和综合分析，工作组最终达成共识，决定
选择某个市场进军的方案，并制定详细的执行计划。
5.执行和监督：公司管理层根据工作组的建议，指定负责人负责执行
计划，并定期监督和评估执行情况。
决策结果
经过一年的执行，进军新市场的决策取得了显著成果。
公司在新市场的业绩迅
速增长，市场份额也逐步扩大。
这个成功的案例展示了集体决策在企业管理中的重要性和有效性。
总结
集体决策是一种重要的管理方式，通过集思广益，可以避免个人主观性和偏见，提高决策的质量和执行的效率。
在实际操作中，需要重视问题定义、信息收集、讨论和分析等环节，并注重决策过程的透明和公正性。
管理者应该善于调动团队成员的积极性和创造力，共同完成重要的决策任务。
管理学第三章教案设计模板
一、教学目标1. 知识目标：（1）理解组织结构的概念和类型。
（2）掌握组织文化的定义、特征和功能。
（3）了解组织结构与文化之间的关系。
2. 能力目标：（1）能够分析不同组织结构的特点及其优缺点。
（2）能够识别和评价组织文化。
（3）能够运用组织结构和文化理论解决实际问题。
3. 情感目标：（1）培养学生对组织结构与组织文化重要性的认识。
（2）提高学生的团队协作意识和组织管理能力。
（3）激发学生对管理学知识的学习兴趣。
二、教学重点与难点1. 教学重点：（1）组织结构的基本类型及其特点。
（2）组织文化的特征和功能。
（3）组织结构与文化之间的关系。
2. 教学难点：（1）如何在实际工作中运用组织结构和文化理论。
（2）如何识别和评价组织文化。
三、教学过程1. 导入新课（1）播放一段关于组织结构与组织文化的视频，引发学生对本节课的兴趣。
（2）提问：什么是组织结构？什么是组织文化？它们有什么关系？2. 讲授新课（1）组织结构a. 组织结构的概念和类型b. 不同组织结构的特点及其优缺点c. 组织结构设计的原则（2）组织文化a. 组织文化的定义、特征和功能b. 组织文化的类型c. 组织文化的影响因素（3）组织结构与文化之间的关系a. 组织结构对组织文化的影响b. 组织文化对组织结构的影响c. 如何构建良好的组织结构与文化3. 案例分析（1）选取实际案例，分析组织结构与文化之间的关系。
（2）引导学生讨论：如何在实际工作中运用组织结构和文化理论解决实际问题。
4. 总结与反思（1）回顾本节课的主要内容，强调组织结构与组织文化的重要性。
（2）引导学生思考：如何提升自身的组织管理能力，为未来的职业生涯做好准备。
5. 布置作业（1）阅读相关教材和资料，深入了解组织结构与文化。
（2）结合实际案例，分析组织结构与文化之间的关系，撰写一篇心得体会。
四、教学评价1. 课堂表现：观察学生在课堂上的参与程度、回答问题的准确性等。
2. 作业完成情况：检查学生作业的质量和完成度。
管理学决策教案
管理学决策教案课程名称：管理学决策课程时间：2小时课程目标：通过本课程的学习和讨论，学生将能够了解管理学决策的概念、原则、方法以及在实际管理中的应用，培养学生的分析和决策能力。
教学内容：1. 管理学决策的概念和特点- 介绍管理学决策的定义，包括在组织管理中的重要性和作用- 讨论管理学决策的特点，如不确定性、风险和复杂性2. 管理学决策的基本原则- 解释决策的基本原则，如风险、效益、机会成本等- 分析在不同情境下如何应用这些原则进行决策3. 决策方法和工具- 介绍不同的决策方法，如定性决策、定量分析和博弈论等- 分析不同决策工具的优缺点，并应用实例进行讨论4. 决策模型与应用- 探讨决策模型的设计和应用，如期望效用理论、系统动力学模型等- 分析在实际管理中如何利用决策模型进行决策支持教学方式：1. 理论讲授：通过PPT、案例分析等方式，介绍管理学决策的相关理论和原则2. 讨论交流：组织学生讨论和分享对于管理学决策的理解和见解，引导学生思考决策的复杂性和实际应用3. 案例分析：结合实际案例，进行决策分析和应用，培养学生的决策能力和实际操作技能教学评价：1. 课堂表现：学生对于课程内容的认真程度和积极参与情况2. 作业和案例分析：学生能否独立运用管理学决策理论分析实际案例并提出解决方案3. 课后问答：通过课后问答和讨论来检验学生对于管理学决策的理解和应用能力教学资源：1. 教材：《管理学原理》，华东理工大学出版社2. PPT资料：关于管理学决策的相关PPT资料3. 案例：实际管理中的决策案例材料教学步骤：1. 管理学决策概念介绍：15分钟2. 管理学决策基本原则讲解：20分钟3. 决策方法和工具介绍：25分钟4. 决策模型与应用：20分钟5. 案例分析讨论：30分钟6. 总结与展望：10分钟以上为本课程的教学大纲和教学流程安排，希望能够帮助到您。
管理学第三章教案模板范文
课程名称：管理学授课班级：XX班授课教师：XX教学时间：2课时教学目标：1. 知识目标：了解组织结构的基本概念，掌握不同组织结构的类型及其特点，理解组织设计的原则和流程。
2. 能力目标：培养学生分析组织结构的能力，提高学生进行组织设计的能力。
3. 情感目标：使学生认识到组织结构对组织运作的重要性，激发学生对组织管理的兴趣。
教学内容：一、组织结构概述1. 组织结构的定义2. 组织结构的功能3. 组织结构的重要性二、组织结构的类型1. 直线制组织结构2. 职能制组织结构3. 直线职能制组织结构4. 矩阵制组织结构5. 虚拟组织结构三、组织设计1. 组织设计的原则2. 组织设计的流程3. 组织设计的影响因素教学过程：第一课时一、导入1. 提问：什么是组织？组织结构对组织有什么作用？2. 学生回答，教师总结并引入新课。
二、组织结构概述1. 讲解组织结构的定义、功能及重要性。
2. 学生思考并举例说明组织结构在实际工作中的体现。
三、组织结构的类型1. 介绍直线制组织结构，分析其优缺点。
2. 介绍职能制组织结构，分析其优缺点。
3. 介绍直线职能制组织结构，分析其优缺点。
4. 介绍矩阵制组织结构，分析其优缺点。
5. 介绍虚拟组织结构，分析其优缺点。
四、课堂讨论1. 学生分组讨论：如何根据企业实际情况选择合适的组织结构？2. 各组代表发言，教师点评。
第二课时一、组织设计1. 讲解组织设计的原则：适应性原则、分工协作原则、责权一致原则、高效原则等。
2. 讲解组织设计的流程：需求分析、设计方案、实施与调整。
3. 讲解组织设计的影响因素：组织规模、组织环境、组织战略等。
二、案例分析1. 教师选取实际案例，分析案例中组织结构的优缺点。
2. 学生分组讨论，提出改进措施。
三、总结与反思1. 教师总结本节课的重点内容。
2. 学生分享学习心得，提出疑问。
教学评价：1. 课堂参与度：评价学生在课堂上的积极性和发言情况。
2. 作业完成情况：评价学生对组织结构类型的掌握程度。
管理学决策教案
管理学决策教案第一节：引言管理学是一门研究管理理论和实践的学科，它的核心是决策。
管理学决策教案的目标是教授学生如何进行有效的决策，并提供相关的理论知识和实践技巧。
本教案将从以下几个方面进行论述：决策的类型、决策的过程、决策的问题和困境、决策的实践技巧等。
第二节：决策的类型决策可以分为个人决策和组织决策两种类型。
个人决策是指个人在个人生活中所做出的决策，例如购买一种产品、选择一个职业等。
组织决策是指组织在日常运营和发展过程中所做出的决策，例如确定组织的发展战略、制定预算等。
第三节：决策的过程决策的过程可以分为以下几个阶段：问题的识别、信息的收集、方案的生成、方案的评估和选择、决策的执行和结果的评估。
首先，问题的识别是决策的起点，它要求管理者能够清晰地认识到问题的存在并对问题进行准确定义。
接下来，信息的收集是决策的重要环节，它要求管理者能够收集到相关的信息，包括内部信息和外部信息，并对信息进行整理和分析。
然后，方案的生成是决策的关键步骤，它要求管理者能够根据已有的信息和知识，产生多种可行的方案。
其次，方案的评估和选择是决策的核心环节，它要求管理者能够对各种方案进行评估，包括风险评估、效益评估等，并从中选择最优的方案。
最后，决策的执行和结果的评估要求管理者能够将决策方案付诸实施，并对决策结果进行评估和反馈。
第四节：决策的问题和困境在决策过程中，管理者常常面临各种问题和困境。
例如，信息不完全、信息超载、不确定性、风险与收益的权衡等。
如何解决这些问题和困境，提高决策的质量和效果是每个管理者都需要思考和解决的问题。
第五节：决策的实践技巧为了提高决策的质量和效果，管理者可以借鉴以下几个实践技巧：1. 清晰明确的目标：在做出决策前，明确确定决策的目标和期望。
2. 多种方案的生成：不仅要在决策前生成多种方案，还要充分发挥团队合作的优势，鼓励和接纳团队成员的不同意见和建议。
3. 信息的收集和分析：要充分利用内部和外部的信息资源，运用科学的方法对信息进行分析和评估。
管理学第三章教案模板范文
课程名称：管理学原理授课班级：XX级XX班授课教师：XX教学时间：2课时教学目标：1. 了解组织结构的定义及其重要性。
2. 掌握组织结构的基本类型及其特点。
3. 熟悉组织设计的原则和流程。
4. 培养学生运用组织理论解决实际问题的能力。
教学重点：1. 组织结构的基本类型2. 组织设计的原则和流程教学难点：1. 组织结构类型在实际应用中的选择2. 组织设计过程中的创新思维教学内容：一、导入新课1. 引入案例：某公司因组织结构不合理导致工作效率低下，引发学生思考。
2. 提出问题：什么是组织结构？组织结构的重要性是什么？二、讲授新课1. 组织结构的定义及其重要性- 解释组织结构的含义- 分析组织结构的重要性2. 组织结构的基本类型- 直线制结构- 职能制结构- 矩阵制结构- 分支制结构- 事业部制结构- 企业集团结构- 对比分析各种组织结构的优缺点3. 组织设计的原则- 目标导向原则- 职责分明原则- 沟通协调原则- 灵活性原则- 简化层次原则4. 组织设计的流程- 收集信息- 分析现状- 设计方案- 实施与调整三、案例分析1. 引入案例：某企业因组织结构不合理导致部门之间沟通不畅，影响公司整体运营。
2. 学生分组讨论：针对该案例，提出改进组织结构的建议。
3. 分组汇报，教师点评。
四、课堂小结1. 总结本章重点内容2. 强调组织结构的重要性及组织设计的原则和流程五、作业布置1. 查阅资料，了解不同行业企业的组织结构特点。
2. 结合所学知识，分析我国某企业的组织结构，提出改进建议。
教学反思：本节课通过案例导入、讲授新课、案例分析等环节，使学生掌握了组织结构的基本类型、组织设计的原则和流程。
在教学过程中，注重引导学生运用所学知识解决实际问题，提高学生的实际操作能力。
在今后的教学中，应进一步关注学生的个体差异，激发学生的学习兴趣，提高教学质量。
第3讲--管理学原理-决策 案例.
决策视野：三株的衰败
三株（口服液）可说是中国企业界的一个奇迹，但却短命夭折！ 1994年，吴炳新以30万元起家，用3年时间创造了百亿元的财富，部署了中国最庞 大、最细密的市场营销网络（600个子公司、2000个办事处、15万营销人员）。1996 年销售达80亿，相当于当时保健品市场的1/3。 但自1997年三株公司迅速崩溃！
伯顺是一位患有冠心病、心衰Ⅱ级、肺部感染，低钾血症等多种疾病的77岁老人；② 三株口服液不是一种高蛋白食品，陈伯顺家属称其父因喝三株口服液，引起异性蛋白 过敏，但没有尸体检验报告为此提供依据，无法证明死者死于异性蛋白过敏，更无法 证明死亡与服用三株有关。不仅如此，三株口服液产品说明上亦写明“异性蛋白过敏 者慎用”字样。这些证据最终帮助三株打赢了终审官司。但早知如此，何必当初呢！
风险型决策
决策树法（决策点、方案枝、状态点、概率枝） 计算机模拟（以产生随机数的试验求解随机问题） 模拟演练（ERP）
管理视野：你会用粉笔划线吗？
◇ 福特公司曾有一台大功率发电机发生故障，始终找不出原因。后来 请了德国电机专家斯坦因门茨，他到现场看了看、听了听就回去了。
◇ 2天后，他在机器上用粉笔画了一条线说：“把划线地方里面的线圈 减去16圈。” 很快，这台电机就恢复了正常运转。公司为此支付1万美金。
◇ 对此，许多人都不理解，议论纷纷。斯坦因门茨听到后，在电机上 欣然写下一句话：“用粉笔画一条线1美元，知道在哪里划线9999美元。”
★ 分类
Strategic（战略性）
Programmed （程序化）
Administrative（战术性）
Operational（常规业务性）
Non-programmed （非程序化）
certainty Risk（风险型） uncertainty
决策课程实践案例教学(3篇)
第1篇一、引言决策是管理过程中不可或缺的一环，决策的正确与否直接关系到组织的发展和员工的福祉。
在决策课程中，实践案例教学作为一种重要的教学方法，能够帮助学生将理论知识与实际应用相结合，提高学生的决策能力。
本文将以一个具体的决策课程实践案例为切入点，探讨决策课程实践案例教学的方法和效果。
二、案例背景某市一家大型企业，近年来业务发展迅速，市场份额不断扩大。
为了进一步提高企业的竞争力，公司决定投资建设一个新的生产基地。
然而，在选址过程中，公司面临着诸多困难，如政策限制、土地资源紧张、交通条件等。
为了确保决策的科学性和合理性，公司决定组织决策课程，邀请专家为学生讲解决策理论和实践案例。
三、案例教学过程1. 理论讲解在决策课程的第一阶段，专家为学生详细讲解了决策的基本理论，包括决策的类型、决策过程、决策方法等。
通过理论讲解，使学生掌握决策的基本概念和原理。
2. 案例分析在案例分析阶段，专家向学生介绍了该企业的实际情况，包括企业的发展背景、投资建设新生产基地的目的、面临的困难和挑战等。
然后，将学生分成若干小组，要求每个小组对案例进行分析，并提出自己的决策建议。
（1）小组讨论：各小组根据案例背景，对选址问题进行深入讨论，分析各种选址方案的优缺点，如政策限制、土地资源、交通条件等因素。
（2）方案制定：在充分讨论的基础上，各小组制定出初步的选址方案，包括选址地点、投资预算、建设周期等。
（3）方案评估：各小组对制定的方案进行评估，从经济效益、社会效益、环境效益等方面进行分析，比较各方案的优劣。
3. 案例总结在案例分析阶段结束后，专家对每个小组的方案进行点评，指出方案的优点和不足，并引导学生思考如何改进。
同时，专家还介绍了该企业在实际选址过程中的决策过程和最终方案。
4. 课堂讨论在课堂讨论阶段，学生针对案例中的决策问题，提出自己的观点和见解。
专家对学生的观点进行总结和归纳，引导学生进一步思考决策过程中的关键因素。
四、案例教学效果1. 提高学生的决策能力通过实践案例教学，学生能够将理论知识与实际应用相结合，提高自己的决策能力。
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第一节 决策概述 第二节 决策过程及影响因素 第三节 决策的方法
第一节 决策概述
▪ 一、决策的重要性 ▪ 二、决策的定义和特点 ▪ 三、决策的类型
一、决策的重要性
决策贯穿于整个管理过程 决策是管理者的首要工作 决策的正确与否是组织成败的关键
决策的特点
▪ 目标性 ▪ 可选择性 ▪ 超前性 ▪ 风险性 ▪ 过程性
２．方向性决策的方法 SWOT分析法 经营业务组合分析法
SWOT分析法
由安索夫于1956年提出来的，后发展成为 一个用于战略分析的实用方法
Strengths （组织自身的优势）
Weaknesses （组织自身的劣势）
Opportunities （外部环境的机会）
Threats
(外部环境的威胁）
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二、定量决策
1、确定型决策方法 决策问题所处的环境是确定的，每一个方
案只有一个结果，决策者只需从备选方案 中选择经济效果最好的方案。 例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款， 假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利 率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。
三、风险型决策方法
条件： 存在决策者希望达到的目标（利益最大或损失最小）； 存在两个或两个以上可供选择的行动方案； 存在两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然
三、决策的类型
1、按照决策的层次划分 战略决策：全局性、长期性 管理决策：执行性、影响的时间短、范围小 业务决策：琐细性、日常性
2、按决策过程信息的完备程度划分
*确定型决策 *风险型决策 *不确定性决策
3、按照决策主体划分
*个人决策：由个人（决策者）所进行的 决策，个人承担决策的责任。
*集体决策（群体决策）：由一个团体所进 行的决策。
使用前提条件是企业对一个（或几个）业 务已经有了初步的选择意向。
SWOT分析法
战略方案 外部环境
内部因素
优势 （S）
劣势 （W）
机会 （O）
威胁 （T）
优势－机会（SO） 劣势－机会
战略
（WO）战
（增长型战略）
略
（扭转型战略）
优势－威胁（ST） 劣势－威胁
战略
（WT）战略
（多样化战略） （防御型战略）
颖的、性质和结构不明的、具有重大影 响的问题所作的决策。
程序化和非程序化决策比较
特征
决策类型 频率
目标 信息 结果 组织的层次 解决时间 解决的基础
程序化决策
结构化很强 重复的 、日常的
非程序化决策
结构化很差 新的、不经常的
清楚 、明确 容易得到 不很重要 低层 短 靠决策规则、流程
模糊 不易得到、渠道不明确 重要 高层 相对较长 靠判断力和创造力
群体决策与个体决策的优劣比较
类型 优点
缺点 适用范围
个体 效率高 质量低 决策 责任明确 接受性差
简单、次要、 无需广泛接受 的决策
群体 决策
质量高 接受性强
效率低
复杂、重要、
责任不明确 需广泛接受的 屈从压力 决策
4、按决策的重复性划分
*程序化决策 日常例行决策，可以依标准化的、按例
行做法处理的重复决策。 *非程序化决策 针对例外问题，即那些偶然发生的、新
5、按决策与其它决策之间的依赖程度划分
* 独立决策 与其他部门无关的决策或初始决策
* 非独立决策 决策受过去决策的影响或对组织中其他部门决 策产生影响
6、按决策目标的多少划分
多目标决策和单一目标决策
第二节 决策过程及影响因素
一、决策的过程 二、决策的影响因素
一、决策过程
识别 决策 问题
确定 决策 目标
经营业务组合分析方法：
➢ 由波士顿咨询公司提出 ➢ 以相对竞争地位和业务增长率为维度 ➢ 相对竞争地位：体现在市场占有率上，决定
了企业的销售量、销售额和赢利能力 ➢ 业务增长率：反映业务增长的速度，影响投
资的回收期限
有关活动方向的决策方法
高 业 务 增 长 率
低 低
幼童
明星
瘦狗ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
金牛
相对竞争地位 高
318 316 314 312 308 346 316 342 340 338 336 332 330 336
1、期望值法
决策者根据各个方案的期望值大小来悬 着最有方案。
如损益值代表的是损失，如成本、费用 等，则选择期望值最小的方案作为最优 方案；
如损益值代表的是收益，如利润，则选 择期望值最大的方案作为最优方案。
36 40 44 48 56 60 0.1 0.1 0.2 0.4 0.1 0.1 198 236 275 313 392 431 316 222 220 258 297 374 413 293 246 244 242 280 357 396 285 270 268 266 264 341 379 285
状态； 决策者根据过去的经验和科学的理论可以预先估计和计
算出自然状态的概率值； 不同行动方案在不同自然条件下的相应损益值可以计算
出来。
风险型进货决策矩阵
自然状态是月需求量；方案是月进货量；损益值是月需 求量和月进货量之间各种组合的总存储费用
自然状态 概率 方 案 损益值
A1(36) A2(40) A3(44) A4(48) A5(56) A6(60)
制定 备选 方案
评估 备选 方案
选择 方案
实施 方案
评价 信息 反馈
决策的影响因素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 过去所作决策
环境的稳定性
市场结构
买卖双方在市场的地位
…………
组织文化 组织信息化程度
组织对环境的应变模式
…………
问题的紧迫性
问题的重要性
…………
个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观
频繁地推出新产品、
缓慢地推出新产品或进入新
服务和进入新市场
市场，并紧跟愿意承担风险
的企业之后
第三节 决策方法
一、定性决策 二、定量决策
一、定性决策
１．集体决策方法 头脑风暴法(brain storming) 名义群体法(nominal group technique） 德尔菲法(Delphi technique)
决策群体的关系融洽程度
…………
不同风险类型企业的特征
愿意承担风险的企业的一般特征 回避风险的企业的一般特征
在迅速变化的产业环境中经营 在稳定的产业环境中经营
寻求潜力大、风险大的投资环境 避风险大潜力大的投资环境
可能采取进攻性发展战略 能采取防御性稳步发展战略
考虑广泛的各种选择方案 考虑很有限的几个选择方案