盈利模式设计入门-1

麦当劳案例
周边商家：高客流量的店面 广告商：高曝光的广告界面
（2）设计流程
第一步
能否向直接客户收费？ 能否对核心产品收费？ 能否对增值产品收费？
第二步
是否可以为上下游服务？
能否对平台服务或产品 收费？
第三步
是否存在大量剩余资源？
能否找到剩余资源的付 费者？
（3）挖掘方法
方法1：产权拆分
将产品服务的完整产权拆分 为包括使用权、改编权、处置权 等权利，分开销售
抖音
通过免费、优质的短视频聚集大量客 户，向广告商收取广告费
（3）挖掘方法
方法4：共享剩余资源
将企业的剩余关键资源共享 给其他市场主体，并据此收费
亚马逊
亚马逊将企业过剩的存储资源与中小 企业共享，开辟云存储收入
2. 收入方式
以怎样的方式计算产品服 务的费用？
（1）收入方式分类
类型1：静态计费
基于产品服务或客户的某个 静态特性预定固定价格
（3）设计方法
方法9：时空错位
收费时间或地点与产品服务 的交付时间错开
美容美发
长期会员卡，一次收费分期交付服务
02
成本设计
• 成本识别 • 成本管控
1. 成本识别
成本因何发生？由谁承担？ 哪些特点？
识别方法
可以按照投入转化、产出、 承担者、成本习性等多个视角识 别成本类型及结构
投入转化 产出
拍卖
根据竞价的结果决定
（2）设计思维
拆分计价
• 产品分级销售 • 拆分成更小模块 • 产权属性再细分
改变标准
• 改变计费度量衡 • 改变计费维度 • 改变计价基数
组合计价
• 多维度同时计价 • 多产品打包计价
动态博弈
• 竞拍 • 竞标
时空错位
• 先使用后收费 • 先收费后使用
相互补贴
• 不同主体之间补贴 • 不同产品之间补贴 • 不同市场之间补贴
麦当劳案例
一般消费者：快餐产品（基本品） 儿童消费者：周边产品（附加品）
（1）收入来源分类
来源2：向上下游收费
企业为上下游伙伴提供生产 性服务，帮助其提高效率，也是 理想收费对象
麦当劳案例
加盟店：餐饮管理体系 供应商：供应链改造方案
（1）收入来源分类
来源3：向第三方收费
企业为第三方客户提供客流 量、广告界面、资本等高价值的 剩余资源而收费，开辟新的收入 来源
盈利模式设计入门-1
——盈利结构设计
未来商业设计
2020/10/15
目录
CONTENTS
Part 1 收入设计 Part 2 成本设计
01
收入设计
• 收入来源 • 收入方式
1.收入来源
收入来源于哪些客户群体 或产品服务？
（1）收入来源分类
来源1：向直接客户收费
直接客户是企业基本的服务 对象，是产品服务的直接使用者， 也是企业优先选择的收费对象
健身房
健身房与客户签订对赌机制，客户事 先付款。按健身房的方案未达到预期
效果，健身房退款，否则不退款
（3）设计方法
方法8：交叉补贴
对不同产品或客户群体之间 的交叉补贴来获取收入，如多数 补贴少数、少数补贴多数、大人 补贴儿童、男性补贴女性
舞会
女性免费入场，男性付费入场
永辉超市
日化用品等商品补贴果蔬销售
（3）设计方法
方法3：多维计价
同时基于不同价值维度进行 叠加计价
报纸
报纸版面按照面积大小、版面位置、 延续时间、视觉效果等维度进行综合
计价
（3）设计方法
方法4：组合计价
基于解决方案将具有互补性 的产ห้องสมุดไป่ตู้服务打包一起销售
麦当劳套餐
汉堡+薯条+蛋挞+可乐
（3）设计方法
方法5：价格歧视
对不同细分客户群体提供不 同等级的产品服务，收取不同的 费用，如基础客户、VIP客户； 高端客户、中低端客户
目录价 产品等级 使用数量
对个别产品服务设定固定价格 对不同等级产品设置不同的固定价格 基于面积、次数等数量信息设置固定价格
（1）收入方式分类
类型2：动态计费
基于根据市场条件变化而制 定不同价格
谈判 收益管理
取决于谈判各方的谈判能力或技巧
取决于库存及发生购买的时间，如宾馆房 间、航班机位
实时价格 根据需求变化而动态变动
（3）设计方法
方法1：分部计价
将产品服务拆分为不同模块， 按照模块的不同属性选择合适的 计费方式
旅游景点
固定门票使用景区多数景点；个别景 点按时间或次数收费
（3）设计方法
方法2：诱饵模式
将产品服务拆分为耐用品和 易耗品。同时可实现通过耐用品 锁定易耗品，进而获得持续收入
惠普打印机
打印机拆分为主机和硒鼓，主机按照 资格收费，而硒鼓采用数量收费。
共享单车
将单车的使用权独立出来，按照使用 时间计费卖给消费者
经纪公司
将产品服务的交易权独立出来，授权 经纪公司进行处置
（3）挖掘方法
方法2：开发周边产品
基于核心产品开发周边产品 服务
迪士尼
基于迪士尼动画电影开发主题乐园、 玩偶等周边产品
（3）挖掘方法
方法3：聚集客户资源
聚集大量的客户资源，向客 户资源的需求方收费；或将客户 资源的大数据处理结果卖给其他 市场主体
成本结构颠覆
创新客户解决方案，颠覆 成本结构，总体成本远低 于竞争对手： • 差异化价值主张 • 差异化活动系统
（2）管控方法
方法1：删减功能价值
删除过剩价值，保留客户够 用的价值，消减过剩价值提供产 生的成本
美国西南航空
删除过剩的航空服务，保留基本的航 空服务。
（2）管控方法
方法2：删减价值环节
删除某些价值环节，缩短价 值链，消减这些价值环节产生的 成本
戴尔直销模式
删除分销、批发和零售环节，直接向 客户销售
（2）管控方法
方法3：价值环节重组
价值环节切割更小单位，然 后根据经济规律重新组合
荣昌洗衣
将传统洗衣店的活动切割为收衣、洗 涤、派送等三种活动，其中收衣店负 责收衣和分散派发；洗涤中心负责4 个收衣店的洗涤与集中派送，实现规
承担者 成本习性
各类资源成本、各类活动成本 各类产品服务成本 企业自身、企业与伙伴共同承担、伙伴承担 固定成本、变动成本
2. 成本管控
如何实现成本领先？
（1）管控思维
革命性下降
关键成本革命性下降，要 领先于竞争对手： • 删除多余功能 • 业务活动重组 • 流程标准化 • 产品模块化 • 分包或兼并
慈善经济
富裕客户：相同产品豪华包装 贫穷客户：相同产品廉价包装
（3）设计方法
方法6：周期浮动
根据需求、成本等周期性变 化设置价格周期浮动机制
旅游景点
旅游景点设置旺季价格和淡季价格
（3）设计方法
方法7：对赌机制
甲乙双方对赌未来收益或效 果，甲方先获得高固定收益或未 来分成收益；乙方为了获得未来 分成收益而事先向甲支付固定费 用