国美苏宁案例分析
国美、苏宁电器案例分析
国美、苏宁电器案例分析国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁是中国家电零售业的老大?现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析：就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。
由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。
而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及“至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。
除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。
在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。
总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。
就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。
06电子商务案例分析之网上商店模式(京东国美苏宁)
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功的路 。20.9.1420.9.14Monday, September 14, 2020
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
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每天只看目标，别老想障碍
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从2004年开始，刘强东将从客户下订单到收货付款这个链条梳理成34个节点 以北京为例， 除了在库生产的30多分钟之外， 包裹从物流中心到达用户手中的时间是5个小时
京东之经营模式
2012年，京东的3C产品仍然保持了将近100%的增速，达到了400亿元的销售额 大约占全国3C零售规模的4%。 其中，仅笔记本电脑的销售额就超过100亿元。 到2012年3月份，京东推出非3C业务整整3年，交易额从最初的23亿元一路飞速 攀升到现在的200亿元； 预计京东2013年的交易额将超过1,000亿元 ；
赚钱第二招：开放平台之仓储物流
赚钱第三招：开放平台之小额贷款
赚钱第四招：开放平台之增值服务 像淘宝自己开发的旺铺和收购回来量子恒 道等已经年入千万元级别，连网店的模版也是按月按年付费。这部分收入淘宝 的保守估计也是十亿元的规模
赚钱第五招：第三方支付：
赚钱第六招：B2C运营人才培训：
赚钱第七招：云计算
京东商城四轮融资总额共计高达23亿美元
分析与结论
苏宁电器30日凌晨发布业绩快报显示，12年销售收入增长 4.7%[11年17.5%],至983亿元；净利润下滑44.39%,减少至 26.8亿元，新开门店163家（11年398家），关闭门店182家（ 11年25家），期末总店数1664家（11年1684家），可比门店 下滑12.38%（11年增长3.39%），租售比4.65%，上升0.76% 。以上，仅供参考！
我国本土零售商的盈利模式与规模扩张——以苏宁、国美为例
（ 厦门大学 经济研究所 ，福建 厦来自 ３ １ ０ ） ６ ０ ５
摘
要： 文章在 对比分析 国 内外零 售商盈利模 式的基础 上 ， 证 了在我 国本 土零 售商“ 论 吃供应商 ” 盈利模 式主导
下 ， 用供 应 商 资 金 实现 规膜 扩 张 是 我 国零 售 商 的 主要 扩 张 方 式 ， 后 以 国 美和 苏 宁 为 例 对 我 国 本 土 零 售 商 的 规 模 占 随 扩 张 方 式进 行 了 实例 分 析 。最 后 ， 者 指 出 ， 国本 土 零 售 企 业 必 然 逐 渐 由“ 供 应 商 ” 外 延 发 展 模 式 向 “ 差 价 ” 作 我 吃 的 吃 的
２１ ０ ０年 ４月
社 会 科 学家
ＳＯＣＩ ＳＣＩ ＡＬ ＥＮＴＩ Ｔ ｓ
Ａｐ ． ０ ０ ｒ， １ ２
（ ４期 ， 第 １６期 ） 第 总 ５
【 经济新视野 】
（ ．Ｇｅ ｅＭ ．５ ） Ｎｏ４ ｎ ｒ Ｎｏ１ ６ ，
我国本土零售商的盈利模式与规模扩张
以苏宁、 国美为例
内 涵发 展 模 式 回 归 。
关 键 词 ： 利 模 式 ；吃 供 应 商 ” 规 模 扩 张 盈 “ ；
中图分类号 ：７ ３３ Ｆ １． ２
文献标 识码 ： Ａ
文 章编 号 ：０ ２ ３４ （ ０ ０）４ ０ ６ － ３ １０ — ２ ０ ２ １ ０ － ０ ３ ０
改革 开 放 ３ ０年来 ，我 国零 售 业 获 得 了快 速 的 发 给 消 费者 （ 比如 降 低 零 售 价 ， 在 价 格 不 变 的 条 件 下 或 展 。我 国加 入 ＷＴ 以后 ， 资零 售 业 大 举 进 人 中国 ， 提 供更 好 的服务 ） 同 时增加 自己的利润 。因此 ， Ｏ 外 的 国外
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
国美与苏宁比较分析（精选5篇）
国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
案例2：国美苏宁之争
案例2：国美苏宁之争（二班负责）一企业简介1、国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2．苏宁简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
二．创始人简介国美黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
国美苏宁比较___小组管理学案例
国美简介
■ 1987年1月1日，黄光裕主席在北京创立国美电器。 ■ 1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。 ■ 1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。 ■ 2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，长达330页的手册将国内外先进 连锁企业成功经验与自身实践经验相结合，创造出国美特有的经营模式，并成为国美 的根本大法。 ■ 2001年5月，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业， 标志着国美电器进入“全国连 锁网络”建设的高峰期。 ■ 2003年11月，国美在香港的成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关 键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。 ■ 2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合， 进一步增强企业竞争力。 ■ 2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。 ■ 2006年2月，美国基金公司华平投资集团投资国美，国美成功引进国际战略投资者。 ■ 2010年11月，国美控股库巴购物网。 ■ 2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C +实体店”融合的电子商务运营模式，成为业内首个以消费需求为基础的电子商务平 台。 ■ 2011年7月，国美集团与全球知名企业特易购地产集团(TescoProperty)签署战略合作 协议。国美及旗下家电品牌将全面进驻特易购地产集团(TescoProperty）
管理学案例——国美、苏宁撑起中国家电零售业的一片天PPT课件
第四，团队导向
• 在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。 苏宁电器的人才观中明确指出“团队第 一”，个人再优秀也不能脱离团队。据 调查，国美虽然也是以团队为单位进行 工作，但它还没有成为一种强势文化， 还没有被多数人认可。
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第五，进取性
• 进取性。国美苏宁在进取性方面都属中 等程度。可以在案例中看到，他们一方 面为员工培训，鼓励员工学习，树立标 杆，意在调动起大家的竞争意识和进取 心。而另一方面，他们又强调员工间的 合作。两者都要坚固，那么进取性只能 处于中间水平。
• 创新与风险承受力。国美与苏宁两家公 司员工的创新能力还比较差。也许是因 为两家公司并不是制造企业，他们不涉 及新产品的研发与新技术的开发。他们 更注重的是用有一套持久的服务理念吸 引更多顾客。在风险承受力上，由于国 美的发展稳定性性差，这就需要员工有 一定的风险承受力。
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最后
• 从整体来看，与世界优秀企业相比，国美 与苏宁的组织文化还有许多不足。他们应 该努力使员工学习并发展对公司有利的文 化。如加强员工的进取性，创新与风险承 受力。
8
国美产品的预期销售比例BCG矩阵
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明星
预
期
增 长Leabharlann 小家电率问号 大型家电
数码电子产品
现金牛
瘦狗
音像制品
过时的家电产 品
9
苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵
明星
问号
预
期
增 长
小家电
率
其他家电
数码电子产品
现金牛 空调
瘦狗 过时家电
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60 50 40 30 20 10 0
选择国美
选择苏宁
两者一样
管理学案例分析
苏宁、国美客服案例分析报告
《客户关系管理》期末考核案例分析报告报告主题：苏宁电器与国美电器客服案例分析报告专业：班级：学号：姓名：苏宁和国美客户服务案例分析报告一、案例（一）苏宁电器：苏宁易购20小时内变相删除作废有效订单投诉人：张先生；联系电话：159******27；订单号：15610080.10月10日正午，我在苏宁易购官网下单了一款2999的笔记本，然后苏宁购物平台时不时的打不开而且充值易付宝和支付页面均无法显示完整信息，从下午一直到晚上均无法支付。
10月11日早上7点，我支付昨日订单时发现，苏宁易购单方面变相作废我的有效订单(因为我订单中的笔记本因为由在途变成现货涨价了200元)。
但我昨日的优惠券积分等已经在网站被使用，我的订单应该是是真实有效的。
苏宁声称24小时内不完成支付才算无效，但我的订单还没到24小时。
付款近30天不发货，一拖再拖投诉人：朱先生；联系电话：134******38；订单号：B43216336。
9月15日，我在苏宁易购买的一台西门子冰箱，型号为ka62nv01TI。
本来网站承诺9月28日发货，没发货，继而说十一发货，再说10号发货，最后说12号发货，现在不知道什么时候发货了。
联系客服，客服说希望我取消订单。
产品有货无货不确定，单方面取消订单投诉人：胡先生；联系电话：186******09；订单号：15205948。
10月4日，我在苏宁易购网站购买联想电脑一台，已经成功支付，支付前确认4天后将到货。
10月9日，我打电话咨询苏宁公司，对方答复预计11日到达。
10月10日，苏宁客服来电告知我订单将被取消，因为订购的商品无货。
现投诉苏宁欺诈消费者。
易购券没有注明失效日期，致使浪费投诉人：吴先生；联系电话：136******52。
我返还的易购券还没有用，却发现其中的金额已经没有了，打电话后被告之已经过期了。
但是在易购网上，我查看不到失效日期，必须在查看详情中才有失效日期，即需要点击进入另外一个网页。
这导致我不知道有失效日期造成损失。
国美并购的案例分析
并购的案例分析——国美横向并购今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。
在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。
目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。
国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。
在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。
到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。
然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。
可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。
2005至2007这三年，究竟发生了什么？深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。
苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。
这三年中，国美高举并购大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。
可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。
永乐、大中之外的并购行动没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕，为何会倚重并购战略？在前几年，国内家电流通领域竞争的日益加剧，对手间的力量对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。
当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗，可以说已形成群雄争霸的格避。
2004年前后国内的家电零售市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥领先。
（参见下表）表 2004年国内家电零售市场格局黄光裕清醒地认识到：一个真正依靠综合实力并购整合的时代来到了。
针对这一新的形势，黄光裕问计智囊之后，迅速组建了相应的机构，专门处理这方面的事情。
案例分析-苏宁电器
案例分析-苏宁电器股份有限公司一．股利分配政策的理论问题股利分配政策是上市公司对盈利进行分配或留存用于再投资的决策问题，国外成熟资本市场上，上市公司股利政策一般可以分为现金股利、股票股利、财产股利、负债股利四种方式，其中现金股利方式运用最普遍。
在中国股票市场上，公司常见的股利分配方式一般有三种：派发现金股利、送红股、公积金转增股。
再考虑到上述几种方式混合使用，全部股利分配政策可分为八种：不分配、派现、送红、转增、派现加送红、派现加转增、送红加转增、派现加送红加转增。
苏宁采取分红/转增股本。
理论上，股利分配的政策有：(1)剩余股利分配政策优点：最大限度地满足企业对再投资的权益资金需要，保持理想的资本结构，并能使综合资本成本最低。
缺点：忽略了不同股东对资本利得与股利的偏好；企业采用剩余股利政策是以投资的未来收益为前提的；如果完全遵照执行剩余股利政策，股利发放额就会每年随投资机会和盈利水平的波动而波动。
(2)固定股利政策不论经济情况如何，也不论企业经营好坏，不降低股利的发放额，将企业每年的每股股利支付额，稳定在某一特定水平上保持不变(3)固定股利支付率政策将每年盈利的某一固定百分比作为股利分配给股东。
这一百分比通常称为股利支付率，股利支付率一经确定，一般不得随意变更。
(4)低正常股利加额外股利政策企业一般每年都支付较低的固定股利，当盈利增长较多时，再根据实际情况加付额外股利。
即当企业盈余较低或现金投资较多时，可维护较低的固定股利，而当企业盈利有较大幅度增加时，则加付额外股利。
二．公司概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
公司围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势。
苏宁 国美 案例分析
企业文化
国美使命 -- 成就品质生活 国美愿景 -- 在2015年前成为备受尊重的世界 家电零售行业第一 核心价值 -- 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求 卓越 经营之道 -- 创新 开放 合作 竞争 国美精神 -- 待客如友 快乐服务 言行必果 敢 于负责创新务实 精益求精 国美象征 -- 鹰
企业文化
管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需 要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共 享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第 一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一 产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，永不言败。
国美创始人—黄光裕
黄光裕，国美创始人、国美电器前主席 简介：广东汕头人；小时候，黄家家境 清贫，1986年，17岁的黄光裕跟着哥哥黄 俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后 又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口 东大街420号盘下了一个100平方米的名叫 “国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖 服装，后来改卖进口电器。1987.1.1， “国美电器店”的招牌正式挂出来了。 1988.7～1992.7，中国人民大学一分院学 习；三次当上胡润版“中国首富”
三、文化差异
国美的象征是鹰 ，它的愿景和价值观充分体现 了“鹰”的精神，国美的企业愿景表述为在2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神价 值观表述为做百年苏宁，国家、企业、员工利益 共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助责任共当。 它的价值观立足于整体、着眼于未来，体现了社 会责任的社会经济学点人才观是人品优先，能力 适度，敬业为本，团队第一 ，反映了企业的人才 标准和团队精神，体现了集体主义 ，强调合作。
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。
另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
案例分析之国美苏宁
总结：
• • 二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区别在 与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型 财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万，资金是企 业运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。 因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展 无后顾之忧。 国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低价 格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样类似的事情 再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。 国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家 连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。有限的收入 能否充分的抵减所有的成本呢？在我们的调查中有人这么说：“我既 不会选择苏宁，也不会选择国美。因为人太少了，不热闹。” 国美出现激烈的控股权之争，在一定程度上影响公司的发展，需要尽 快加强公司的治理、领导、控制。而苏宁内部较稳定，发展呈上升趋 势
相似的组织结构类型
经理
行政部
信息部
人力资源 部
财务部
结算部
市场策划 部
国美与苏宁的组织战略
公司层战略 事业层战略 职能层战略 快速铺展战略 亲民战略
员工的选聘与培训
先调老实人，再调聪明人。
人品优先，能力适中， 敬业为本，团队第一。
原 则
营销策略
• 国美的低价策略 • 抛开中间商 • 快进快出，以销定价 • 低价 • 薄利多销的定制、买 断和包销 • 普惠营销的天天特价 • 苏宁的连锁经营理念 • 薄利多销的定制、买 断和包销
部
环
境
W 1）电子商务起步晚 2）易购与实体店之间 存在竞争矛盾
S 1）规模优势 2）物流优势 3）信息化优势 4）人才储备优势 5）自身的稳定性 6）服务优势 SO组合方案： 1）O1 S1 S2 S3 S6 2）O2 S1 S2 S3 S6 3）O3 S1 S2 S3 S5 S6 4) O4 S4 S5 ST组合方案： 1）T1 T3 S1 S2 S3 S5 S6 2) T4 S1 S2 S3 S6 3) T2 S3 S5
国美苏宁营销案例分析
剑走偏锋——国美与苏宁的营销管理方式比较工商管理08—1班石威作为国内家电零售行业巨人，国美与苏宁各自有着不同的营销方式。
正因为两家公司的营销方式不互相交叉，使得两家公司在对抗时，供应商与消费者的话语权没被完全挤兑掉。
而且二者的营销策略结合在一齐看的时候，在某种意义上说是中国国内企业产品产业链营销的完美形态。
二者的营销策略异同之处究竟在哪里？是什么原因使得国美在气势上力压苏宁？苏宁会以什么战略来对抗国美的挑战?在两家公司销烟滚滚的战役中迷底会一一打开。
国美采取主动——收购永乐国美收购永乐之后，在家电零售市场行业里进一步巩固了自己的竞争优势，也进一步地昭示了它想绝对统治国内家电市场的勃勃野心。
收购的事件公开后，业内人士众说纷纭，普遍担心苏宁会再没有方法与如此巨大的战车进行厮杀。
一时间，家电卖场人心惶惶，谁都不知道哪一天会是末日的来临。
但一段时间过后，我们惊奇地发现，即使国美现时的实力剧增，但苏宁等其它卖场依然可以从容不迫地应对国美的对抗。
这其中的问题出在哪里？我们看到，国美收购永乐后对自己的产业链管理运营并没有作出太大的改变。
也就是说，国美收购永乐，于目前来说，我们只能看到仅仅是国美的规模增大了，仅仅是增加了自己的领地。
合并所带来的优势与内部能量，暂时还没能显示出来。
国美的规模大了，这就存在了一个问题，管理链能否有效衔接，这对于一个像国美战车的企业来说直接影响着它的发展。
对于目前管理水平的不足一直是困扰着中国企业的难题。
而管理链也仅仅是一个企业内部运营的一部分，企业规模庞大了，但是运营机制没跟上。
或许，这是国美迟迟未能绝对性地压倒苏宁的一个重要原因。
而这一方面，规模较少的苏宁，百思卖，在此方面下功夫比国美轻松多了。
所以苏宁要想还在以后的战役中能继续与国美抗衡，这一点是不能错过的。
事实也证明，苏宁在内部运营机制上和整条产业链的管理上都胜过了国美。
收购永乐后的国美，在市场份额上足以令所有人撑目结舌。
此时的国美拥有更大规模的采购订单，也就意味着有更多的与供应商搓商的话语权。
2020年我国家电连锁行业五力模型分析—以苏宁、国美为例
2020年我国家电连锁行业五力模型分析—以苏宁、国美为例随着人们生活水平的不断提高以及消费结构升级，我国家电消费量迅速增长，其零售渠道也发生了较大变化，家电连锁凭借着服务便利等优势逐渐代替传统的百货店和专卖店。
比如，家电连锁品牌数量较多，可以满足消费者一站式购物的需求，并且提供送货﹑安装﹑维修和保养等各方面的服务。
2016-2020年上半年我国家电行业零售额统计情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》一、供应商的议价能力我国家电连锁行业的供应商主要是各个家电生产厂家。
许多家电连锁经营者凭借巨大的销售规模，可以直接向家电厂家采购家电，尤其是以国美和苏宁为代表的少数家电连锁企业在全国范围内迅速大量开店，家电销售规模迅速增长，已经成为一二级市场的主要家电销售渠道。
因此，在家电业已经成为买方市场、产品同质化严重、市场竞争激烈的背景下，我国家电行业对销售渠道的依赖越来越大；而国美和苏宁等家电企业凭借巨大的采购规模和对销售渠道的控制，拥有很强的讨价还价能力。
因此，我国家电连锁行业整体供应商议价能力较弱。
2013-2019年苏宁易购门店数量及增长情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》2013-2019年国美门店数量及增长情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》二、购买者的议价能力家电连锁行业作为家电产业链的下游市场，在提供给消费者家电的同时还提供各种服务。
目前，我国家电连锁所提供给消费者的产品类别差别不大，往往同一种产品在其他连锁都能买到，而在服务内容方面也是大同小异。
我国家电连锁行业所提供的服务基本上都是产品咨询﹑送货﹑安装﹑维修保养、延保服务等，很少有自己独特的服务；在服务的效率、质量等顾客评价上也差别不大，没有形成自己的特色服务品牌。
这导致顾客感觉在哪家企业购买家电都没有差别，对家电连锁企业的忠诚度不高；顾客更在意的是哪家连锁企业卖的产品价格更优惠。
案例2：国美苏宁之争
案例2：国美苏宁之争（二班负责）一企业简介1、国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2．苏宁简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
二．创始人简介国美黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
案例：从国美和苏宁来看外包物流和自营物流的优劣势
案例：从国美和苏宁来看外包物流和自营物流的优劣势苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系；国美电器随即与大田签署了合作协议，将手机配送业务外包。
两种完全不同的物流模式运行效果如何？是否适应企业各自的发展？是否达到了预期的目的？苏宁：送货不及时率大大降低。
苏宁电器华北区老总范志军对半年来区内的物流运作相当满意，“运行效果是相当不错的，达到了我们的预期目标。
”范表示，首先就体现在服务质量上，经过这么短时间的运作，服务质量的提高是看得见的，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。
同时，管理成本费用也有大幅度降低。
范认为，拥有了自己的车队和专业的配送人员，无形中缩小了“管理半径”，管理成本也随之降低。
对于初期的大笔投入，范表示，都在预算之内，几年后收回成本没有问题。
苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。
在家电零售连锁业竞争激烈的今天，价格竞争已经很难取得成功，注重长久而优质的服务才是取胜之道。
“所以，我们接下来还会坚持走这条路，进一步提高服务质量，而且不考虑将所建的物流体系用于对外营利。
”据范介绍，目前的车辆主要是为客户提供商品配送服务的，以后根据业务的发展还将会有所增加。
目前苏宁电器在北京共有11家店，今年年底还打算开1家，覆盖北京的10个城区、1000万人口，市场占有率可达20％到30％，范表示，北京苏宁整体发展相当好。
国美：寻找服务与成本之间的平衡点。
国美将手机配送业务外包给大田的时候，大田曾给予承诺：将使国美的城际物流成本降低20％，目前是否实现了这一目标？国美售后服务中心物流部经理乔艳华说，这一目标已经实现。
乔表示，大田采取资源整合的方式，成本上占有绝对优势。
目前，与大田的合作业务还仅限于城市之间的干线运输。
“在市内为客户提供的配送服务，我们采取界于自己和外包第三方之间的方式，尽可能地运用第三方物流的资源。
”乔表示，国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但管理权掌握在自己手中，国美有一套完整的送货服务标准化手册，而且送货员和驾驶员要经过培训并考核，达到标准才能上岗作业，由此保证服务质量。
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案例分析一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。
所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。
这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
它代表了组织成员所持有的共同观念。
我们用七个维度来准确的表述组织文化：1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度。
4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。
5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。
6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果。
7、工作程序第一、从组织结构上看，国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构。
因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源，达到整体利用最优的目的。
这样的组织结构使得组织在管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导。
责权利的明确保持了组织的稳定性和增进组织运行效果。
第二、从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是国美模式即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
第四、在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。
据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。
第五、管理风格和技术能力，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
可以在案例中看到，他们一方面为员工培训，鼓励员工学习，树立标杆，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
另外从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
最后从整体来看，与世界优秀企业相比，国美与苏宁的组织文化还有许多不足。
他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化。
如加强员工的技术能力和进取性，创新与风险承受力。
二、对苏宁国美的环境分析。
所谓外部环境就是指存在于企业之外的影响企业业绩的各种力量、条件因素和机构。
它分为具体环境和一般环境。
具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素，它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团；一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件。
同样，供应商也扮演着利益相关者的身份，利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者。
从上面的案例中我们可以看出，国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费，说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系。
国美在对待供应商的态度方面有些强硬，不允许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。
国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理。
相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自己的横幅。
苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。
国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的，国美作为国内家电连锁的老大牌，在国内占据很高的市场份额供应商的不确定性因素比较低，所以他完全可以采用强硬的管理。
相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未与国美匹敌，但发展势头却极其迅猛，需要与供应商保持更加良好的关系，他所面临的不确定性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的。
三、国美苏宁所采取的组织战略国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业，属于多事业公司。
由于国美的升值，苏宁在大中并购案中失败。
国美并购同行业的业务如永乐，大中，来扩大市场份额，属于增长型战略的横向一体化。
两家在扩张的时候都采用快速铺展战略，不断的增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长型的直接扩张。
但国美的扩张速度要比苏宁的快，而且国美的门面店要比苏宁的多。
苏宁是稳步的发展，而国美则是急速的前进。
由此可以看出，苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合。
而国美战略更多的倾向于增长型战略。
通过苏宁国美的BCG矩阵，可以看出各事业层的发展情况。
过时的家电(瘦狗)呈低增长率，低销售额。
小家电、数码电子产品（明星）呈高增长率和高销售额。
国美的音像制品，苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例。
小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益，暗示企业可以在这方面增加投资。
BCG 矩阵有助于管理者建立资源分配决策。
国美苏宁都坚持薄利多销，以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客。
较其他家电销售商而言，两家规模大，融资能力强，更具低成本和高质量的竞争优势。
苏宁一方面采取低成本战略，一方面采用差异化战略。
如苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。
同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。
苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。
公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。
四、总结经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查，我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。
1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。
区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题。
资金是企业运转的根本。
规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。
因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展无后顾之忧。
3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。
很多人在没有来得及比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。
感觉是什么，就是品牌在公众中的形象。
4、国美低价战略不是一个长久之计。
他们的低价是强迫供应商压低价格，这会使双方关系更加紧张。
如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。
5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。
这种做法在一定程度上就帮助解决了品牌形象问题。
6、网络是两家企业竞争的新领域。
谁能够把握好这个销售渠道，谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。
7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。
有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢？国美与苏宁的异同一：概述国美与苏宁都是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，是中国家电零售行业的两个巨头，一南一北。
二：市场经营战略1.国美认为企业正确的发展战略是在当前的市场环境下，在提升管理质量和经营效益的同时，进行高速发展。
在创造效益的同时，为可持续发展拓展资源、奠定条件，使企业在效益、市场地位和精细化管理上取得最佳的结合点，且注重在保持行业领先地位的前提下，通过门店经营效率改善，物流配送和信息化系统提升等建立企业的核心竞争力，由此国美将开展新一轮的门店扩张计划。
2.苏宁的理念是至真至诚，苏宁服务，演绎出苏宁经营理念的个性风采。
服务于供应商、服务于分销客户、服务于消费者。
满足服务对象的需要和利益，尽善尽美，实现苏宁利益和发展，持续持久。
苏宁坚持‘后台’优先发展战略，即与快速门店扩张相对应，注重供应链、组织架构等整体配套能力建设。
三：营销策略1. 国美采用低价策略，他们抛开中间商，直接向厂家承诺大销售量的包销和巨额现款采购，依靠全国性连锁超市的规模经营，采用“大单采购”、“买断”、“订制”等营销手段。
2. 苏宁采用薄利多销的定制、买断、包销，协同营销的厂商联手，普惠营销的天天特价等的连锁经营理念。
四：市场调查方法国美与苏宁都以消费者为中心，采取各种市场调查方法，包括面访调查法，电话调查法，文案调查法，网络调查法等，收取资料总结，并且在新店开业前做如下开业活动：A.“来就送”：开业前第一天对前几十位消费者送价值几十元的购物代金券。
Ｂ．“赢大奖”：开业几天内，购物满多少元，获取抽奖券一张，一等奖为价值５０００元之物品。
Ｃ．“套餐活动”Ｄ．“超值服务”：对苏宁国美自身有维修点的商品延长保修期，赠送服务卡，延长免费送货距。
Ｅ．“超低价格”：每次开业苏宁国美均网罗一批击破消费者心理价位的特价机。
五：企业本身的地位1. 国美坚持高起点、高标准、高档次的“三高”原则，突出精品形象店的概念和3C家电的流行概念，并强调“一站式”的购物理念。
2. 苏宁按照3C信息家电的理念来布置服务体系。
六：产品定位1. 国美电器来自于影音制品的比重最高2. 苏宁电器销售的商品中空调的比重高七：市场推广定位1. 国美宣布旗下电子商务网站——国美网上商城全新上线，并宣布与支付宝达成战略合作关系，全力进军电子商务领域。
国美还提出了3年后领跑国内电子商务市场的目标。
2. 苏宁发布了以电子商务发展为重点的2011年整体发展规划，宣布苏宁易购成立独立公司。
与此同时，苏宁易购开通网上银行，开发了自有的易付宝支付方式。
苏宁电器的现行战略苏宁电器现在的竞争战略主要包括四个方面。
第一，连锁发展方面：苏宁电器在进行稳步扩张的同时，重视并加大了对优质店面的建设。
苏宁电器一直在推行“旗舰店”的操作思路，目前已经产生了第四代旗舰店---南京苏宁商茂店。
该门店与以往的家电零售门店不同的是继续加大 3C类产品的出样和销售比重，同时采取体验式、开放式的操作思路，迎合消费者的购物习惯和需求。