让战略落地的流程管理

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企业管理中的战略落地与执行

企业管理中的战略落地与执行战略规划是企业成功的基石，然而光有好的战略并不足够，关键在于将战略有效地落地与执行。

本文将探讨企业管理中的战略落地与执行的重要性，并提供一些实用的策略和方法。

一、战略落地的重要性战略落地是指将企业的战略目标转化为具体的行动计划和实施步骤，使战略在组织内得到贯彻执行。

战略的成功执行对企业的发展至关重要，它能够帮助企业实现核心竞争力的提升，增强市场竞争力，以及适应不断变化的市场环境。

1.1 提高组织协同效率战略的落地要求各部门和岗位之间形成有效的协同合作，通过明确分工和责任，加强信息共享和沟通，从而实现高效的战略执行。

只有整个组织团结一致地朝着共同的目标努力，才能够充分发挥协同效应，提高对市场变化的应对能力。

1.2 确保战略目标的实现战略规划的目的在于实现企业长期发展目标，而战略落地则是具体实现这些目标的重要一环。

只有战略目标能够转化为具体的行动计划，并得到有效执行，企业才能够逐步实现战略规划中所设定的各项目标。

1.3 应对市场竞争的挑战市场竞争愈发激烈，企业需要快速响应市场变化并迅速调整策略。

通过将战略有效地落地与执行，企业能够更好地适应市场竞争的挑战，提高市场份额，增长盈利能力。

二、实施战略落地与执行的策略和方法2.1 制定清晰的战略目标首先，企业需要明确战略目标，并将其分解为可行的短期和长期目标。

这有助于明确各个部门和个人的任务，确保战略的具体操作性。

2.2 建立有效的绩效管理体系为了推动战略的落地与执行，企业需要建立起符合战略目标的绩效管理体系。

这就意味着明确的绩效指标、定期的绩效评估和激励机制，以确保个人和团队的工作与战略目标保持一致。

2.3 强化沟通与协作良好的沟通和协作是战略落地与执行的关键。

企业应加强内部沟通，定期召开会议、报告工作进展，并建立跨部门工作组，促进各部门之间的协作和信息共享。

2.4 持续学习与改进战略的执行是一个不断学习和改进的过程。

企业应鼓励员工不断学习和适应市场变化，提供培训和发展机会，以提高员工的专业能力和创新能力，促进战略的顺利落地。

战略管理的流程

战略管理的流程战略管理是指组织为了实现长期目标而制定和实施的计划和决策过程。

在当今竞争激烈的商业环境中，有效的战略管理对于组织的成功至关重要。

一个好的战略管理流程可以帮助组织明确目标、分析环境、制定战略、实施计划并监督执行。

以下是战略管理的流程：1. 确定组织使命和愿景。

首先，组织需要明确自己的使命和愿景。

使命是组织存在的理由，愿景是组织未来的期望状态。

确定使命和愿景可以帮助组织明确自己的定位和发展方向。

2. 分析外部环境。

接下来，组织需要对外部环境进行分析。

这包括政治、经济、社会、技术、法律等各个方面的因素。

通过对外部环境的分析，组织可以了解市场趋势、竞争对手、潜在机会和威胁，为制定战略提供依据。

3. 分析内部资源和能力。

除了外部环境，组织还需要对自身内部的资源和能力进行分析。

这包括人力资源、财务资源、技术能力等方面。

通过对内部资源和能力的分析，组织可以了解自身的优势和劣势，为制定战略提供依据。

4. 制定战略。

在分析了外部环境和内部资源和能力之后，组织可以开始制定战略。

战略是指组织长期发展的方向和方法。

战略制定需要考虑市场定位、产品发展、竞争策略等方面，以确保组织在竞争中具有优势。

5. 实施计划。

制定了战略之后，组织需要将战略转化为具体的行动计划。

这包括确定目标、制定计划、分配资源、建立绩效评估体系等方面。

实施计划需要全员参与，确保每个人都明确自己的责任和任务。

6. 监督执行。

最后，组织需要对实施计划进行监督和执行。

这包括定期评估绩效、调整计划、解决问题等方面。

监督执行可以帮助组织及时发现问题并进行调整，确保战略的顺利实施。

总结。

战略管理是一个持续不断的过程，需要组织不断地适应外部环境的变化。

一个好的战略管理流程可以帮助组织明确发展方向、有效利用资源、应对竞争挑战。

因此，组织需要重视战略管理的流程，不断优化和改进，以保持竞争优势。

六步战略管理流程

六步战略管理流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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流程管理与战略规划的整合与落地策略

增强竞争优势
整合流程管理和战略规划有助于组织在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，提升竞争力。
整合的方法与步骤
分析现有流程
对现有流程进行全面分析，识别存在的问题和改进空间。
制定实施计划
制定详细的实施计划，明确责任分工、时间安排和资源需求。
明确战略目标
首先明确组织的战略目标，确保所有成员对战略意图有共同的理解。
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02
制度建设与完善
制定和完善相关管理制度，为落地策略的实施提供制度保障。
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绩效考核与激励
建立与落地策略相匹配的绩效考核体系，通过激励措施激发员工的积极性和参与度。
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04
沟通与反馈机制
建立有效的沟通与反馈机制，确保信息传递的畅通和及时调整。
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流程管理与战略规划的未来展望
Chapter
流程管理的发理实践的普及
可以追溯到工业革命时期的生产流水线。
随着信息技术的发展，越来越多的企业开始实施流程管理。
流程管理理论的形成
20世纪80年代，Michael Hammer和 James Champy提出业务流程重组的概念。
02
战略规划概述
Chapter
战略规划的定义与重要性
流程管理与战略规划的整合与落地策略
目录
• 流程管理概述 • 战略规划概述 • 流程管理与战略规划的整合 • 流程管理与战略规划的落地策略 • 流程管理与战略规划的未来展望
01
流程管理概述
Chapter
流程管理的定义与重要性
流程管理定义
流程管理是一种系统的方法，用于设计、改进、实施和监控企业的业务流程，以提高效率和效果。

战略管理中的战略落地

战略管理中的战略落地战略落地是一项关键性的任务，指的是将公司的战略转化为现实行动。

就是将公司的计划通过具体的实施方案和步骤加以实现。

战略落地是成功的关键，但它也是最容易被忽略的。

不管企业战略如何优秀，如果没有成功地落实到操作层面上，就只能是一纸空文。

如何让战略实现落地？这是需要战略管理者认真地思考的问题。

第一步：通力合作首先，实现战略落地需要企业的全体人员通力合作。

战略是企业获得成功的关键，但它也会影响到整个公司的资源和人员。

因此，企业须要在每一个部门中融入战略，并且每位员工都能了解战略的重要性。

企业需要将目标和计划，与行动结合起来，去推动每个部门并且让他们都成为计划的实现者。

第二步：战略落地的计划行动方案是成功实现战略的关键，企业需要根据实际情况，确定实施计划。

首先需要将企业目标划分成一系列可操作的小目标，再将每个小目标细化成更具体的行动计划，并将它们分配到相应的团队和个人的任务中。

所有的行为方案都需要反映出企业的价值观、装备和领导者的才能。

另一个重要的方面是清楚地度量和跟踪绩效。

企业需要持续地评估和管理落地战略的过程以及执行过程和结果。

应该指定特定的指标和KPI对战略计划的执行和效果进行评价，并且在实际中进行跟踪和调整，确保执行不仅是正确的，而且稳健的。

第三步：领导者的职责领导者需要在实施战略的过程中承担起领导者的职责。

他们需要引领企业中的所有团队和个人，创建一个让员工们参与实施的氛围、文化和价值观。

他们需要建立透明和双向的沟通机制，确保执行不会出现偏差和不标准。

领导者们必须通过其行为的方式，激励员工来支持战略的实施和执行。

建立并推进战略执行的文化和价值观，有助于企业领导者建立更加成熟和稳健的战略落地文化。

第四步：制定激励机制制定激励机制，是为了彻底消除阻挡战略落地的障碍。

企业需要设计一种公正、有效的激励机制，激发员工的积极性，并使他们成为计划的有效执行者。

企业可以设计一系列的奖惩机制，比如奖励实施卓越计划的员工，同时对不履行计划的雇员采取制裁措施，从而保证战略能够成功地落地。

企业战略管理的落地实现策略分析

企业战略管理的落地实现策略分析随着市场的竞争日益激烈，成功的企业已经意识到，只有制定合理的战略，并且落地实现才能赢得市场的竞争。

这时候，企业战略管理就显得尤为重要。

而在企业战略管理当中，实现战略的关键在于制定好的落地实现策略。

下面我们就来分析一下，如何制定落地实现策略，以及如何有效地实现这些策略。

一、制定落地实现策略落地实现策略的制定，是企业战略管理当中最为关键的环节。

首先，要认识到企业的战略制定，不同的领域、不同的企业、不同的时代，都有其所独具的特点，需要根据企业自身情况进行制定。

其次，实现策略主要要考虑以下几个方面：1.目标客群企业的目标客群是什么？如何做到让目标客群像磁铁一样吸引目前正在接受试穿的顾客？2.差异化竞争企业的竞争优势在哪里？是否能够做到独特且有差异化的竞争？3.成本管理成本控制是企业管理当中非常重要的方面，而在制定落地实现策略时也是不可忽略的一环。

如何让成本控制和价值创造协调起来？如何应对市场的波动？4.风险管理尽管制定好的落地实现策略看上去完美无缺，但是现实中难免会出现风险。

如何在风险管理时掌握好尺度，更快地应对问题，而不是仅仅被动应对？二、有效实现策略落地实现策略可以让企业的管理者更加专注于制定更为长远的战略，但是，落地实现策略本身也需要特别注意。

管理者们首先要认识到，落地实现策略不是在一天之内就能够完成的。

在实际操作过程中，需要遵循一定的步骤：1.明确目标企业需要明确实现策略的目标。

这个目标应该是经过沟通、分析并确认后，才能够制定和实现的。

2.对策略进行分类将策略进行分类，以便更好地管理和落地实现，同时让公司各部门在业务展开过程中都清楚自己的职责和义务。

3.分步实现从整体规划到细节安排，逐步落实公司制定的每个实现策略，并且在不断实践过程中不断进行调整，以确保每个步骤都符合公司的发展需求。

4.动态控制在实现策略的过程中，要严格控制每个环节，不断实行反馈机制，以便及时发现策略中的问题，并及时进行调整。

02战略规划管理流程

02战略规划管理流程战略规划管理是指组织在实施战略时，通过制定、执行和监控一系列决策和行动来实现目标的过程。

它涉及到许多方面，包括市场分析、竞争分析、资源分配等，是组织成功的关键。

以下是一个基本的战略规划管理流程，包括四个关键步骤：定位分析、策略制定、实施计划和监控评估。

第一步：定位分析定位分析是指对组织内外环境进行评估，以了解当前的情况和潜在的机会和威胁。

这包括市场分析、竞争分析、SWOT分析等。

目的是为了确定组织的核心竞争力和定位，为后续的策略制定提供基础。

1.市场分析：通过对市场规模、增长率、趋势和消费者行为等的研究来了解市场的动态和潜在机会。

2.竞争分析：评估竞争对手的实力、战略和市场份额，以了解竞争环境和寻找差异化竞争的机会。

3.SWOT分析：评估组织的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略提供基础。

第二步：策略制定策略制定是指根据定位分析的结果，制定组织的长期、中期和短期战略。

这些战略应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，同时也要考虑到市场需求、竞争环境和资源约束。

1.增长战略：确定组织的增长目标和战略，包括市场扩张、产品开发等。

2.竞争战略：确定组织在竞争环境中的定位和竞争策略，包括差异化、低成本等。

3.有效利用资源：合理规划和配置人力、物力和财力资源，以支持战略实施。

第三步：实施计划实施计划是指将策略转化为具体的行动计划。

包括制定目标、制定详细的行动计划、分配资源、建立绩效衡量体系等。

1.制定目标：将战略目标转化为具体、可衡量的目标，并确定实现这些目标的关键绩效指标。

2.制定行动计划：将策略分解为具体的行动计划，并安排实施时间表。

3.分配资源：根据实施计划的需求，合理分配人力、财力和物力资源。

4.建立绩效衡量体系：设立绩效指标，对实施过程和结果进行监控和评估。

第四步：监控评估监控评估是指对战略实施过程进行监控和评估，以确保战略目标的达成。

这包括跟踪绩效指标、识别问题和机会，并采取适当的措施进行调整和优化。

《流程革命：让战略落地的流程管理》

APQC流程框架
运营类流程
1.0勾画愿景和战略
管理与支持类流程
2.0产品/服务设计开发
3.0产品/服务的营销与销售
4.0产品/服务交付
5.0客户服务管理
6.0开发和管理人力资本
7.0信息技术管理
8.0财务管理
9.0资产获得、建设和安全管理
10.0环境、健康和安全管理
11.0外部关系管理
12.0知识、改进和变革管理
流程清单不必要大而全，如后期有定期的会议围绕这个流程，就列入到流程清单
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考核流程的方法
流程好坏的判断标准好流程的九个特征流程的绩效指标的建立
建立面向流程的考核体系面向流程的绩效考核与三大绩效考核模式的异同
什么是好的流程
流程工具：ASME，判定流程增值or不增值
能实现增值的流程就是好流程
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包括完整的5W2H及流程相关的要素
包括大量具有商业价值的规则
包括运作过程中需要的信息及结果性的事实
是否有大量例外的考虑
流程本身考虑到了基于不同业务分类的多样化
包括流程运作所需要的资源
是否有核心的原则
是否与组织、绩效三者有内在一致性
多次运作过程中具有稳定性
好流程的9个特征
跳出流程来识流程
分析流程在整体流程中的位置，与其他流程的接口关系避免业务活动切分不清避免业务颗粒度描述不一致避免流程之间关系不清，没有清楚的把握上家和下家
用现场流程暴露问题不抽象不美化
一定是实际操作颗粒度需要足够细

流程企业如何借助流程来助力战略变革落地？

流程企业如何借助流程来助力战略变革落地？流程管理之父哈默认为：“在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。

”基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答我们要做些什么？而且能够回答“我们是否能够做好的”问题。

在长年咨询服务及企业管理经历中，我发现企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略有效执行上。

在经济高速增长的环境下，企业可能感受不到战略执行不力的压力，一旦进入经济寒冬考验企业核心能力时，战略执行力的问题就会浮出水面，战略执行力高低关乎企业生死存亡，战略执行力强的企业能够通过战略调整，不断提高企业适应环境变化的能力，能够安然度过危机，甚至逆市增长；战略执行力不强的企业，则很可能业绩急转直下，甚至轰然倒塌。

为什么企业需要基于流程做战略变革？1．企业战略规划落地实施需要从流程切入，并以流程为主线来推动企业完成全面战略变革实施。

战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。

企业变革是个系统工程，涉及到战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、IT系统、企业文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。

面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现“按下葫芦浮起瓢”的现象，不能够从根源上解决企业系统问题；（2）不知道从哪里下手，产生畏难情绪而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型最佳时机，被竞争对手超越。

从企业实践经验来看，标杆企业在围绕战略落地开展变革时，一般都选择将流程作为变革切入点，这是由企业为客户创造价值的使命决定的，而流程就是了企业创造价值的机制。

流程的价值创造属性决定了，流程视角来看待企业时，流程的价值创造本质决定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于价值创造本质，而不是基于任务本身。

【策略】战略落地执行的7步法

【策略】战略落地执行的7步法随着企业的发展与管理升级，越来越多的企业将注意力从“我们的战略是什么？”转移到“我们的战略如何落地执行？”这一新的挑战，虽然我们给予这些企业不同程度和多视角的战略剖析和解答，甚至上升到“完整解决方案”，但从来没有脱离过一些最为本质的关键要素：明晰、沟通、资源、激励与管控。

战略的本质是企业基于时间轴对未来目标达成路径做选择、配资源的过程，有趣的是，我们接触的很多世界500强或是一些名不见经传的企业高层和核心团队都认为自己的公司没有战略，主要理由是：对外部环境和企业自身的不了解，或是没有充分和自信的理由相信，某种决策或选择就是企业应该追寻的未来。

但任何企业只要存在，用时间证明其市场竞争力和存在价值，都是拥有自己特有的商业智慧和竞争力基因的，都是拥有自身的独特商业模式或竞争战略的，这些对企业至关重要“战略元素”，被纷繁复杂的内外环境和团队自己所构建的管理系统和事无巨细的信息所淹没，留在企业核心团队心中的只有管理的当下，而丢失了企业发展的未来。

迷失了战略，谈何执行，依据系统战略框架与逻辑，明晰企业战略发展方向和重点，成为有效战略执行的大前提。

战略落地执行，这个“地”应该是企业最基本的管理元素--员工。

当你能够用一句“做大做强”概括你的核心战略，或用一页纸完成的一份年终战略布局，甚至聘请一家顶尖战略规划公司完成一份300页的战略咨询报告，你所面临的另外一大挑战是如何让企业各层级的员工能够“读懂战略”。

我们常常会访谈企业的核心团队和普通员工，当他们被问及“公司的战略是什么？”这样公认至关重要而又被大家看做是“高高在上”、“虚无缥缈”的问题时，大部分人要么支吾不语，要么将答案寄托在企业的几位核心人物身上-董事长、CEO、战略副总。

究其根本，是在一个看似普通的管理环节出了问题--“沟通”。

战略沟通是需要语言和渠道给予保障的，看看我们的战略分析与规划，要么语言过于精炼，引发团队无限遐想和猜测，要么过于专业与深奥，让团队看不懂。

让战略落地的流程管理

让战略落地的流程管理—从知到行培训研讨会【引言】战略转型和管理变革已成为移动互联时代企业实现生存发展的主旋律，流程管理作为企业实现战略落地、转型提升的重要抓手，以流程为主线的管理体系集成，打造以客户为导向的高效运营体系，提升系统的组织能力，成为大部分企业的必然选择。

然而流程管理如何“从知到行”，既要掌握流程管理的本质与趋势，又要使流程管理的推行真正落地见效？在具体实践落地中，企业流程管理实践者们遇到了各种困惑和难题：➢战略转型目标制定后如何通过价值链来保障落地实现？➢如何形成以市场/客户为导向的快速响应和协同机制？➢如何在加强企业风险管控的同时提升企业的运作效率？➢流程和时下火热的“大数据”是什么关系？➢移动互联时代对流程管理提出那些新的要求，流程管理部门的定位该如何调整以适应新的变化？➢【授课对象】➢希望了解公司“下一步转型升级如何走”的企业高层(一把手、分管企业战略的副总裁、分管企业综合管理的副总裁、分管企业内控的副总裁)。

➢和流程管理有较密切关系的部门总监(如：运营管理部、流程管理部、人力资源部、信息化部门、内控审计部、制度法务部、总经理办公室等)。

➢在流程梳理优化等方面具有多次实践经验，需要进一步从战略视角提升的的流程高级经理、高级专员等。

【课程收益】➢知：深入理解流程管理的作用、价值以及与战略、组织、绩效等管理体系的关系，探询流程管理能够解决企业哪些问题；了解移动互联时代对流程管理/流程管理部门的新要求，以更好的调整和与时俱进。

➢行：剖析国内外知名企业流程管理案例，借鉴经验、方法和教训，为建设支撑战略落地的流程体系指明方向；为通过流程推进企业转型变革提供落地工具。

【课程特点】➢通过实例和练习的结合，从战略、组织、绩效、大数据四个方面来分析流程管理如何实现增值；➢剖析知名企业的流程管理案例，通过行动式学习方式掌握如何成功推进流程管理变革。

➢讲师不仅充当了传授知识的角色，更多的起到了企业顾问的角色，帮助学员共同解决现实中令人头疼的问题；【课程大纲】第一天：知—流程管理的本质与趋势第一部分：流程管理是什么?(知识回顾)➢流程管理的核心：客户、价值➢移动互联时代：流程的变与不变第二部分：流程与战略闭环(实例与练习)➢高层视角：流程与战略➢战略制订与执行保障流程➢战略与执行保障流程的细化、科学化、有形化➢端到端流程六层优化实现战略落地➢练习第三部分：流程与组织(实例与练习)➢高层视角：流程与组织➢组织发展的新趋势以及与流程的关系➢大型或多分支机构企业运营管控的发展趋势➢用流程来实现横向协同和纵向协同➢管控设计和流程设计之间的关系➢练习第四部分：流程与绩效(实例与练习)➢高层视角：流程与绩效➢实例：某企业面向流程的考核➢实例：基于部门内部承诺制的卓越服务链建设➢实例：基于客户感知的前后台服务承诺体系建设➢流程OWNER与流程绩效看板➢练习第五部分：流程与大数据(实例与练习)➢“端到端流程”和“企业大数据”的关系➢一个实例看基于大数据的营销变革创新➢大数据规划与业务流程的关系➢大数据如何改造和驱动流程创新➢练习第六部分：移动互联时代流程管理新趋势➢移动互联时代对企业流程管理的新挑战➢如何打造与客户互动的服务流程➢移动互联的新技术手段如何引入和使能业务流程➢应对业务快速变化的流程设计要点➢探讨：流程管理部门的新定位第二天：行——从各类经典案例看流程变革落地第六部分：华为流程变革案例全方位剖析➢华为的战略与管理变革➢华为如何通过流程管理推进战略变革➢华为国际化中如何实现流程全球化的推行落地第七部分：各行业经典流程案例分析与点评➢行动式学习：结合各类实战案例总结流程变革关键成功要素➢案例一：某大型钢铁集团从“做大”到“做强”的流程再造➢案例二：某知名汽车集团多标合一，以流程为主线的管理体系集成➢案例三：某电信运营商“全面提升客户体验”的流程变革➢案例四：某工程机械制造企业流程重组助力企业国际化进程实用文档【培训讲师介绍】。

战略落地管理制度

战略落地管理制度一、背景和目的为了有效推动公司战略的实施和落地，提高公司的战略执行本领和业绩连续增长本领，订立本管理制度。

本制度旨在明确战略落地的原则、流程与责任，确保公司战略的有效执行和连续改进。

二、适用范围本制度适用于公司全体员工、各级管理人员，涉及公司战略规划、目标设定、执行过程的相关工作。

三、术语定义•战略：指公司长期发展目标、方向和路径的选择和规划。

•战略落地：指将公司战略转化为具体行动计划，并通过各级管理人员和员工的努力，将其付诸实施的过程。

•落地计划：指依据公司战略订立的具体行动计划和目标。

四、战略落地的原则1.战略与目标全都：战略落地的每一步都需要与公司的整体目标相全都，确保战略的实施为公司带来连续增长和竞争优势。

2.全员参加：战略的落地需要公司全体员工的共同参加和努力，每个人都需要理解公司战略，并在本身的工作中贯彻执行。

3.连续改进：战略落地是一个连续的过程，需要不绝反思与调整，及时矫正偏差和不足，实现连续改进和优化。

4.切实可行：战略落地的计划和目标必需切实可行，符合公司的资源、本领和市场环境，能够实现预期效果。

五、战略落地的流程1.战略规划：公司订立战略规划，明确战略目标、战略方向和关键举措。

2.目标设定：依据战略规划，各级管理人员负责订立相应的落地计划和目标，明确责任主体和时间节点。

3.任务分解：落地计划和目标由各级管理人员分解为具体的任务和行动计划，并向下属员工进行沟通和转达。

4.实施执行：各级管理人员和员工依照落地计划和行动计划进行具体工作，完成各项任务和行动。

5.监测评估：通过订立指标和考核体系，对战略落地的进展和效果进行监测评估，及时发现问题并采取措施调整。

6.连续改进：在实施过程中，依据监测评估结果和反馈看法，进行连续的改进和优化，不绝提高战略执行效果和绩效。

六、战略落地的责任1.高层管理人员负责订立公司战略规划，明确战略目标和方向，并向全体员工进行转达和说明。

推进BMP业务流程管理实现战略落地

B P M管理推进业务流程管理实现战略落地推进业务流程管理（BPM）实现战略落地战略是企业统领性、全局性的谋略和对策，是企业的发展目标和方向。

被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特曾论述，战略就是创建一个价值独特的定位。

战略决定产品规划，战略指导资源配置，战略引导组织工作的重心，但要确保战略实现，更重要的是首先战略必须落地，也就是须建立一个切实可行的战略执行保障体系，而其中业务流程是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，使业务流程环环相扣，同时流程目标与绩效体系有效关联，从而形成企业战略执行体系。

推进业务流程管理，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。

首先，战略目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。

要做到这一点，一是战略目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产经营活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。

二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。

为此应组织各职能部门进行全面梳理，针对分解的各层次目标，对照公司战略目标进行现状差距分析，识别各层面可能影响目标实现的各种内外部因素，经过综合评估分析确定关键成功因素，形成战略发展地图。

战略地图也是形成战略目标体系关键环节，战略地图帮助企业指明战略实施路径，把发展重点清晰地表达出来，员工更容易理解和沟通，这样战略就成了可以理解的语言，能够使企业整合资源关注关键成功因素，然后围绕关键成功因素制定并开展行动措施，使战略得到有效执行。

其次，要实现战略落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用。

围绕战略目标实现的关键成功因素而制定的行动措施要得到有效实施，必须将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰，才能保障其有效执行。

如某企业要达成确定的“提升设备运行保障能力”这项关键成功因素，其行动措施必须紧密结合设备系统规划、科学维护等具体的业务工作展开才能切实可行。

战略执行,流程落地——流程管理价值的实现

战略执行，流程落地——流程管理价值的实现流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。

本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。

流程手段，落实战略执行的关键大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。

企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。

所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。

也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。

在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。

在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。

而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。

GE的前CEO杰克•威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。

他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。

而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。

很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。

破解流程优化几大迷团流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。

但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。

企业战略实施的过程全流程管理

企业战略实施的过程全流程管理当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上......而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。

站在一个战略实施的高度去看待流程的问题旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。

正确的做事和做正确的事同样重要。

通常来说，正确的做事是流程问题，做正确的事是战略问题。

战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。

所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。

一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。

通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。

主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。

在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。

主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。

对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。

如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。

二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。

从战略制定到落地执行流程

燎原圣火6步法，从战略制定到落地执行流程：第一步：通过系统专业调研（重点自身优势、品类对手、消费心智、行业创新、消费趋势），寻找到各种可能存在的机会空间。

第二步：用波特战略系统和定位里面的建立差异化和建立于消费者共鸣等体系来评价这个机会是否有可行性。

第三步：选择可行性，进行有机的组合，建立差异化、确定长远方向及目的地（战略）。

第四步：根据企业实际情况，确定链接企业“当前”和“目的地”之间的战略路径，并动态确定品牌定位。

第五步：将第一期的定位确定下来后（后期也是这个流程），去规划产品、价格、渠道、包装、广告、公关事件设计等等配称的口径和力出一孔的方向。

第六步：通过整合营销传播，和消费者实现沟通，将各阶段的定位在消费者心智建立起来。

让消费者在产生购买及对比的时候，优先选择我们。

可能的机会到今天起，我们没有主张，我们只有一些机会点存在的感知。

我们目前对公司只有2天的见面了解，还未考察道泉及深加工公司，还未对消费者购买行为做研究，还未对类似竹叶青、立顿这些存在在市场中的品牌做深入研究。

我们知道此时给出的观点是不没经过验证和系统分析的，是不负责的！因此我们凭借我们的理解力和在其他领域的破局经验，只能给出一些可能的机会点：1、特殊全茶系战略：龙都聚焦传统茶，绕过地域品类（如洞庭碧螺春，现在的消费者没几个会很在乎一定要喝洞庭的碧螺春），结合公司的产能优势，寻找各种茶叶品类之间的共性（如特定的明显高于其他茶叶的香味）作为独特性，放大这个独特性（如将品茶香标准化）作为定位。

分步骤确定路径，进军各区域，用这个独特性，结合多种品类，以针对各区域多年形成的品类消费习惯。

茶业档次集中于高中档次。

2、大众茶战略：龙都聚焦大众家庭茶，因为竹叶青论道、LV、劳斯莱斯等等这种做品牌的方法并不是最大化“做大企业营业额和利润”的最佳手段，我们从11年的尼尔森数据中了解到（未来会重新调查，购买准确数据）中国茶叶市场总份额约1200个亿。

如何做战略规划并让战略落地

如何做战略规划并让战略落地？标签：管理战略2015-03-23 10:07 星期一.制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的，照猫画虎就会误入歧途。

有些咨询公司看到别人的战略规划书，就以为制订战略的过程就是按照规划书的那个顺序，其实不然。

那么战略规划从哪里入手呢？通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。

第一阶段：市场与用户分析。

一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的，所以战略规划的第一步就是进行深入细致的市场和用户分析。

这是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。

第二阶段：竞争对手分析。

目的是了解在本企业参与的目标市场上，哪些是现有的、直接的竞争对手，哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？第三阶段：理想的完整产品描述。

这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样，这也是一种从后往前看的思维。

当然这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。

第四阶段：企业的长远目标与发展方向。

一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。

也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。

第五阶段：成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析。

在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，我们的应变措施分别是什么。

第六阶段：组织架构设计与财务分析。

任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，要通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。

然后将未来五年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。

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流程管理如何实现企业战略落地
流程就是执行层面的事情，流程就是操作环节对工作流转的定义，和企业的战略完全是两回事。

事实真是如此吗?本站为您送上流程管理如何实现企业战略落地，希望能够满足您的需要。

流程和企业战略之间是什么关系?流程就是企业战略实施落地的作战图。

AMT咨询流程管理专家接触过很多企业人员，大家认为流程就是执行层面的事情，流程就是操作环节对工作流转的定义，和企业的战略完全是两回事。

事实真是如此吗?
某家国内大型制造业公司有着持续的发展，管理水平也是行业内的佼佼者，但是每年新产品上市总是跟不上市场的节拍。

经过调研分析发现，公司新产品开发流程中五个部门中，从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。

在整个流程中，不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准，只是部门内部的一个默认，从来没有公开过，也没有和流程管理中的其他部门进行交流。

更为关键的是，公司的领导谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念，也没有让流程上相关部门所知晓。

还有一个奇怪的现象是，新产品成功的考核仅仅只考核销售部门，其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。

而让销售部门的人困惑的是，公**核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的提升公司形象的新产品，而是单纯数量上的新产品销量和
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