论文绩效考核

论文绩效考核篇一：企业绩效考核论文绩效考核论文企业绩效考核论文绩效考核论文企业如何有效开展绩效考核摘要：文中对企业如何有效开展绩效考核从四个方面进行了详解。

关键词：企业绩效考核绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程，它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。

绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的绩效考核是不可能的。

因为人们处理信息的能力有限，企业中也不可避免地存在许多政治因素，这种绩效考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。

1绩效考核的作用与意义通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可促进企业员工职业化进程。

大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。

2企业有效绩效考核体系设立标准企业有效绩效考核系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。

敏感性是指工作绩效考核系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力。

可靠性是指考核者对绩效考核评价结果的一致性。

不同的考核者对于同一个员工所作出的考核评价应基本相同。

准确性是指绩效考核应该与工作标准、工作要素和考核评价内容联系起来，工作标准是明确一项工作成败的界限。

实用性是指绩效考核评估体系的设计、实施以及信息利用都需要花费大量时间、金钱和努力，企业进行绩效考核的收益必须大于其成本。

可接受性是指绩效考核体系必须能够得到企业管理者和员工的共同支持。

3企业如何有效开展绩效考核员工绩效考核的方法有很多种，粗略可分为客观性的评价方法和主观类的评价方法。

员工绩效考核的标准可以是员工的行为表现，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。

企业采取何种绩效考核方法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况差别以及员工个人特征的信息，如果考核目的是促进员工自身发展，绩效考核时就需要收集员工在不同阶段员工自身工作情况差别的信息。

一般而言，每种绩效考核方法都有其适应性，绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相适应。

关键是企业应该选择适合自己特征的考核评价方法。

员工的工作从工作环境上看有稳定和变动性之分，工作内容有程序化和不确定之分，工作独立性有高低之分，员工的工作实际上是这三种特征的组合，相应地对员工工作绩效考核评估就需要有不同的方法。

下面重点介绍员工工作行为方法和工作成果评价方法，员工的工作行为方法包括：主观评价体系和客观评价体系，主观评价体系是将员工之间的工作情况进行相互比较，得出每个员工的评价结论；客观评价体系是将员工工作与工作标准进行比较，根据员工工作行为对员工进行主观考核评价，在对员工进行相互比较的基础上进行排序，提供员工工作相对优劣的评价结果。

排序的主要方法有简单排序法、交差排序法、成对比较法和强制分布法。

简单排序法是考核者将员工按照工作总体情况从最好到最差进行排序，这种方法简单易行，时间成本很少，适用与员工数量较少的评价需求。

交差排序法是简单排序法的变形，首先挑选出最好的员工和最差的员工作为第一名和最后一名，然后在其余员工中依次选出最优与最差的员工作为第二名和倒数第二名，依次类推完成整个序列的排序。

成对比较法是依据某个工作标准将每个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后依据每个员工的净胜次数的多少进行排序。

员工主观评价方法评价的基础是员工整体的印象，不是具体比较因素，容易使员工产生不良情绪，不适合用于对员工提供建议及辅导，而且这种评价方法容易发生光环效应和武断评价，但该评价方法经济成本比较低。

根据客观标准对员工行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表法，等级鉴定法以及行为锚定评价方法，其中大多数方法实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面得分进行汇总，得到一个员工工作业绩的综合评价结果。

3.1关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效行为和特别无效行为记录下来，评价者在对员工的优点、缺点以及潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见，形成一份书面报告。

如果评价者公正和坦率，十分了解员工的工作行为，那么这种绩效评价方法将有助于为职工教育培训工作提供参考，同时也有助于评价鉴定面谈工作。

3.2行为对照表法是最常用的绩效评价方法，评价者依据评价标准将员工的工作行为与之对照，准确描述员工工作行为。

行为对照表对每一个员工工作行为都给出一系列相关程度的判断，每一个判断被赋予不同的分数，将员工在各项上的得分汇总就是这一员工的总分。

这种评价结果比较真实可靠，而且评价标准与员工工作内容相关性很高，评价误差较小。

工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，实施这种评价方法类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某个具体的时间达到某个特定的目标，员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。

实施工作成果评价法的关键是目标制定，即为组织、组织内各部门、各主管人员以及每位员工制定具体的工作目标。

目标管理方法不是衡量员工工作行为，而是衡量每位员工为组织成功所作贡献大小。

目标管理评价法能够发现具体的问题，便于制定下步工作计划，非常适合对员工提供建议、反馈和辅导，而且这种评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观察，很少出现评价误差。

但由于这种评价方法需要员工之间以及各工作部门之间建立统一的目标，不便于对员工和各工作部门工作绩效进行横向比较。

4企业绩效考核需要注意的问题一个完善的考核体系通常是涉及面广的体系，在进行绩效考核时首先要把握考核的公开与开放，建立公开性要求下的开放式考核评估制度。

公开规定通过工作分析确定的考核标准，借此取得上下认同，推行考核。

其次绩效考核要定期化和制度化，绩效考核是一种连续性的管理过程，考核应以现在的工作状态为基准，必须定期化、制度化。

第三、绩效考核成败的关键是管理层的重视和支持，企业管理者要将考核视为重要的管理活动，同时员工的理解和合作也是至关重要篇二：绩效考核论文浅谈绩效考核的方法及运用绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。

绩效考核作为政府绩效管理过程中一个重要的环节,近些年受到了研究者的广泛关注。

绩效考核不仅是对本单位职工个人绩效的评价和反馈,同时也是对本单位各项工作运作情况的总结和评价,因此,考核指标与绩效管理的质量以及绩效考核的有效性是密切相关。

一、绩效考核原则公开性原则客观性原则开放沟通原则差别性原则常规性原则发展性原则及时反馈原则二、绩效考核方法1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。

其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。

3、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

7、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

三、绩效考核方法运用的案例自从1993年与雷诺汽车公司的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。

首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。

1995年年初，沃尔沃汽车公司（Vcc）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。

基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。

通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。

新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。

新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。

利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。

沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。

这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。

沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。

业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。

而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。

每一个业绩指标都对应相应的目标。

目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。

下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。

关键的成功要素指标变成可测量的目标。

目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。

应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。

长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。

长期预测是针对未来两年的，这样,包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。

用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。

在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。

通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。

按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。

但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。