KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)

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绩效考核之KPI与OKR

一
象的。Ｍ．代表Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ一一可度量的，指绩效指标要量化，从定，哪怕强制确定了指标，但这些指标是否会对企业绩效产生关键而能够验证这些绩效指标。Ａ．代表Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ一一可实现的，指性的影响，还有待商榷。（２）ＫＰＩ过分依赖考核指标，而没有把人的绩效指标是在一定范围内可实现，而非高不可攀的目标。Ｒ．代表主观能动因素和弹性因素考虑在内，会使得考核中出现一些争端和Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ一一现实性的，指绩效指标是存在于实际工作中的，不是异议。（３）ＫＰＩ并不是万能的，不是所有岗位都能用来考核。ＯＫＲ解主观臆想的，是可以被证实和观察到。Ｔ．代表Ｔｉｍｅｂ０ｕｎｄ一一有决了ＫＰＩ￣ｇ些强制却无实际意义的指标，因为ＫｅｙＲｅｓｕｌｔ￣用来服时限的，指绩效指标是要在特定时间段内完成的。务于ＯＮｅｃｔｉｖｅ的，只要Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ不改变，就可以在执行的过程中调２．２新兴的ＯＫＲ整ＫｅｙＲｅｓｕＲ，发挥自身的主观能动性。目标与关键成果法（ＯｂｊｅｃｔｉｖｅｓａｎｄＫｅｙＲｅｓｕｌｔｓ，ＯＫＲ）是一４．结语套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由Ｉｎｔｅｌ公司在ＯＫＲ能弥＃ｂＫＰＩ考核模式下普遍存在的一些弊端，但是ＯＫＲ１９９９年发明了这种方法。Ｏ＝Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ指的是企业目标，ＫＲ＝ＫｅｙＳＮＫＰＩ两者谁都无法真正的替代对方，对于企业来说，找到适合自Ｒｅｓｕｌｔｓ指的是关键结果。结合在一起就是 “ 为确保达成企业目标的身的绩效评估方法，才是关键。对于研发来说，制作出一款令用户关键结果分解与实施” 。ＯＫＲ是企业进行目标管理的一个简单有效满意的产品是最终目的，至于研发中间的细节指标是否全部达到，的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。ＯＫＲ的三个鲜明特点是：简单、直接、透明。简单一一每个被考核者的Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ不超过５个、每个Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ的ＫｅｙＲｅｓｕｌｔｓ不超过

集团公司绩效考核体系(全套方案)

集团公司绩效考核体系（全套方案）一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，集团公司要想在行业中立于不败之地，必须建立一套科学、合理、有效的绩效考核体系。

本方案旨在为集团公司提供一套全面、系统的绩效考核体系，以激发员工潜能，提高公司整体运营效率。

二、绩效考核目标1.提高员工工作积极性：通过绩效考核，激发员工的工作热情，使其充分发挥自身潜能。

2.优化人力资源配置：根据绩效考核结果，合理调整人员配置，实现人力资源的优化配置。

3.提高公司整体运营效率：通过绩效考核，提升各部门、各岗位的工作效率，从而提高公司整体运营效率。

4.促进公司战略目标实现：绩效考核与公司战略目标相结合，确保各部门、各岗位的工作与公司战略目标保持一致。

三、绩效考核原则1.公平公正：确保绩效考核过程公平、公正，避免人为因素影响考核结果。

2.科学合理：绩效考核指标应具有可量化、可衡量、可比较的特点，确保考核结果客观、真实。

3.动态调整：根据公司发展需要和市场变化，适时调整绩效考核指标和权重。

4.结果导向：绩效考核应以工作结果为导向，关注员工对公司的贡献。

四、绩效考核体系设计1.绩效考核指标体系（1）公司层面指标：包括营业额、利润、市场占有率、客户满意度等。

（2）部门层面指标：根据各部门职责，设定相应的绩效考核指标。

（3）个人层面指标：包括工作态度、工作能力、工作业绩等。

2.绩效考核权重分配根据公司战略目标和部门职责，合理分配绩效考核权重。

公司层面指标权重占比最高，部门层面和个人层面指标权重依次降低。

3.绩效考核周期绩效考核周期分为月度、季度和年度，根据不同岗位和业务特点，选择合适的考核周期。

4.绩效考核流程（1）制定绩效考核方案：明确绩效考核目标、原则、指标体系、权重分配等。

（2）开展绩效考核：各部门、各岗位按照绩效考核方案进行自我评估，提交绩效考核报告。

（3）绩效考核评估：人力资源部门对各部门、各岗位的绩效考核报告进行汇总、分析，形成绩效考核评估报告。

KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)

2013届人力资源管理专业毕业生论文(设计)课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞指导教师：沈伟晔江南大学网络教育学院2012年8月江南大学网络教育学院毕业论文(设计)摘要企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。

而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。

实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。

本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。

并进行调整﹑改进。

将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。

通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。

关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进目录一、引言 (1)1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1)2、国内外绩效考核研究现状 (1)二、KR公司简介 (2)1、公司简介 (2)2、公司的人力资源状况 (3)3、公司的组织架构设置 (3)4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4)三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5)1、公司内部状况动态报告 (5)2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7)3、公司绩效考核存在的问题 (8)四、KR公司绩效考核体系设计 (9)1﹑组织架构调整，人事改革 (9)2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9)3﹑公司目标及目标的分解 (10)4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11)5﹑绩效考核制度的设计 (12)五﹑结论 (15)致谢 (16)参考文献 (17)第一章引言一、绩效考核体系分析与设计的意义利用国内外先进的人力资源管理理论，并结合我国企业实践，设计出符合我国企业实际的﹑与市场经济相适应的绩效考核体系，是我们KR目前急需解决的问题，具有重要的现实意义。

KRA与KPI

KRA与KPIKRA（Key Result Areas）称为：关键结果领域、关键绩效区、关键绩效领域等。

它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。

杜拉克认为企业应当关注8个关键结果领域：市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。

当然，对于具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的KRA。

关键结果领域的还可定义为： (1)工作的主要领域，即为了取得尽可能好的结果要在这些领域作出良好的成绩。

(2)工作成功的关键。

(3)目标管理的主要课题。

(4)管理人员必须取得成功结果的那些领域。

(5)在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域。

(6)要取得目标阶段成功，应最优先考虑的课题所在的领域。

KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。

同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。

每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。

实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。

我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。

KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

kr管理方式 -回复

kr管理方式-回复【kr管理方式】在现如今竞争激烈的商业环境下，有效的管理方式对于企业的成功至关重要。

而KR（Key Results）管理方式正是一种被广泛应用并取得成功的管理方法。

本文将介绍KR管理方式的含义、原理、实施步骤以及优势，以帮助读者更好地了解和应用这一管理方式。

首先，我们来了解KR管理方式的含义。

KR管理方式是一种目标导向、结果驱动的管理方式，通过设定关键结果来实现和衡量企业战略目标的实现情况。

KR是企业在一定时间内需要实现的关键结果，它与关键绩效指标（KPI）有所不同，KPI主要关注过程和行为，而KR关注的是结果和成果。

KR体现了以结果为导向的管理思维，强调实现关键结果，提高业绩和效益。

接下来，让我们了解一下KR管理方式的原理。

KR管理方式的核心思想是通过设定关键结果来激发员工的主动性、创造力和团队合作，从而实现企业战略目标的达成。

它突出了目标的量化和可衡量性，能够帮助企业更好地识别关键结果，明确时间表和责任人，进而推动团队的整体发展和个人成长。

那么，如何实施KR管理方式呢？首先，制定明确的战略目标。

企业应该明确自己的战略目标，并将其分解为若干具体的关键结果。

其次，设定具体的关键结果和时间表。

关键结果应该具备可衡量性和可追踪性，能够真实地反映业务的进展情况。

然后，分配责任和任务。

明确每个关键结果的责任人和相关团队，并确保每个人都了解自己的任务和目标。

此外，建立有效的跟踪机制和反馈机制，定期对关键结果的进展进行监控和评估，及时发现问题并采取措施进行调整。

最后，在团队中培养积极的工作氛围。

通过激发员工的工作热情和创造力来推动关键结果的实现，培养良好的团队合作精神。

KR管理方式相比传统的管理方式有哪些优势呢？首先，KR管理方式注重结果导向，能够帮助企业更好地实现战略目标。

通过设定明确的关键结果，企业能够更好地了解自身的发展方向和目标，激发员工的工作热情和创造力。

其次，KR管理方式能够提高团队的协作效率。

目标和关键成果OKR绩效管理的建立流程

目标和关键成果OKR绩效管理的建立流程KeyRrstj∣t■KryResult■KCVResultTodoTodoTodoTodoTodoHow OKR有自己独到的管理特点，比较醒目的有：目标要有野心、KR必须可以量化、目标要精炼、不与奖惩挂钩、要以季度为单位回顾评价。

但是，这些要求在其他的目标管理体系中或多或少也是有的，尤其是KPl体系，有必要分析二者的区别与联系。

03KPI和OKR的区别OKR关注的是目标，KPI关注的是指标。

当我们关注“目标”基于KPl 的绩效考核与基于OKR 的绩效考核 OKR （目标）切记：不要让指标毁了目标 ‰&.JOKR 相对于KPl 而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么。

OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想，要求团队leader 具备较强的业务理解能力和很强的专业能力。

OKR 的基本方法与原则Ol 方法首先，要设定一个目标（ObjeCtive ）,这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（KeyResults ）,KPI （指标）唐僧:见路就走 ≡≡:见妖曲八戒：见人就要沙僧：见物即收（经文多少册）（妖怪多少个）（化斋多少顿）（行李多少件）唐僧：造福一路悟空：保护师父八戒：协助悟空沙僧：支持团队（普度众生）（普度众生）（普度众生）（普度众生）标准OKR采用“自上而下”与“自下而上”结合的设定方式以达成公司至个人目标的一致性，并通过定期评估来保证KRs始终服务于0,以此实现目标管理。

OKR的评估结果虽不与绩效直接挂钩，但会作为绩效评估的一种参考，结合KPI、BSC>360°评价等其他考核方法完成绩效考核，以此实现员工的自我控制。

OKR落地的影响因素鉴于OKR具备“目标管理”和“自我控制”两大特性，是否适用于企业主要受四大因素影响：市场环境、企业文化、组织架构和员工规模。

[日常]KRA与KPI绩效考核

[⽇常]KRA与KPI绩效考核
KRA:
基于对战略⽅向理解、关键成功要素分析，制定出的“关键绩效领域”。

针对某⼀项业务领域，采取某项⾏动，达到某种状态，以⽀持战略⽬标实现，因此KRA的描述需要通过“动词+形容词+名称”构成。

通过KRA的有效定义，指引关键任务的界定，对⼯作做优先级排序，制订计划和考核指标，KRA的设定范围是整个年度，建议2~5项
KPI:
通过对KRA内容的细化，以及对上级⽬标的分解，确定⼯作⽬标。

每⼀项关键绩效领域可以设定1~3个衡量该项关键绩效领域取得成功的关键绩效指标，所有关键绩效指标最少不能低于4个，最多不要超过10个。

围绕关键绩效指标开展的⼯作应涵盖员⼯⼯作的90%以上的部分。

⽬标值:
可从时间、质量、⾦额和数量四个⽅⾯设置绩效指标的⽬标值/衡量标准，定量指标为具体的⽬标值，定性指标为⼀般包含时间、质量、效果等定量描述的衡量标准，其中衡量标准为完成该项⽬需达成的⽬标。

⽬标值/衡量标准需要满⾜SMART原则
权重:
每个KPI的权重应该为5%或者5%的倍数，最⾼不超过30%，各项KPI和管理/⾏为指标的总和为100%
指标描述:
对于KPI具体的解释或者说明，如果KPI是由具体的公式计算得出，需列出KPI具体的计算公式。

绩效考核中什么是KPI和KRA？

绩效考核中什么是KPI和KRA？各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时，我们经常看到KRA、KPI、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr工作者，基本清楚是怎么一回事，但无法准确的解答。

可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA？、什么是KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和大家一起来彻底理解这些问题。

第一个问题：什么是KRA和KPI？我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。

不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。

企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。

作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。

KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程当中关键成功要素的提炼和归纳。

每个KRA都涵盖了几个KPI。

KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

第二个问题，KPI体系是怎样建立的？在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。

S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

KR公司绩效考核体系分析与设计

KR公司绩效考核体系分析与设计作为员工绩效管理的重要组成部分，绩效考核体系在企业中起着至关重要的作用。

针对KR公司，本文将对其绩效考核体系进行分析与设计，以实现有效的绩效管理和激励机制。

一、绩效考核体系分析1.目标制定与沟通目标制定是绩效考核的基础。

首先，公司应制定明确、具体、可衡量的目标，将其分解到员工层级，确保公司整体目标与个人目标的一致性；其次，目标的沟通非常重要，领导层应与员工明确目标，并激发员工的工作动力。

2.绩效评估与反馈绩效评估是核心环节，KR公司可以采用多种评估方法，比如360度评估、绩效指标评估和行为评估等。

评估结果应及时反馈给员工，以便他们了解自身表现和进步的方向。

3.奖励与激励措施奖励是激励员工积极工作的重要手段，可以采用多种奖励方式，如薪酬调整、升职晋级、员工旅游等。

此外，公司可以设立竞赛奖励制度，鼓励员工争取更高的绩效水平。

4.过程改进与发展绩效考核体系需要不断改进和完善。

公司应根据每年的绩效评估结果，及时调整目标和考核方式，以适应公司发展的需求。

此外，公司应重视员工的发展需求，提供培训和晋升机会，激励员工的个人成长。

二、绩效考核体系设计1.建立全员目标管理制度KR公司应建立全员目标管理制度，将公司整体目标分解到各个部门和个人。

目标要具体、可衡量，并设定合理的完成时限。

同时，公司应加强目标的沟通和反馈机制，确保员工明确目标，并及时了解进展情况。

2.采用多维度评估方法KR公司可以采用多维度评估方法，综合考虑员工的绩效、行为、能力等因素。

可考虑引入360度评估，让员工接受来自不同角度的评价，促进员工全方位的成长和改进。

同时，要结合绩效指标评估，明确衡量绩效的定量指标，确保评估结果客观公正。

3.设立奖励与激励机制KR公司应设立奖励与激励机制，用于表彰优秀员工并激励其持续努力。

可以将绩效考核结果与薪酬调整、升职晋级等挂钩，建立奖金制度，根据绩效评估结果给予相应的奖励。

此外，还可以组织一些员工活动，如员工旅游、团队建设等，提升员工的归属感和工作满意度。

J公司绩效考核体系优化研究文-毕业论文-毕业论文-毕业论文

---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---要随着现代企业运作管理逐渐规范，人力资源的有效开发和科学管理已经成为企业甚至地区发展的一个关键因素。

现在企业之间的竞争已经不同于过去的利益竞争了，现在的市场主要是企业对人才的竞争。

目前我国的经济在不断的快速增长，市场竞争也变得剧烈，企业如何通过调整企业内部的人力资源管理体系来吸引和留住人才是每个企业都身份关注的问题。

而绩效考核作为人力资源的重要组成部分，绩效考核体系是否完善已经成为决定企业是否成功的一个重要的因素。

所以绩效考核体系在企业管理中特别是在人力资源管理中占有重要的地位。

J公司是山西省大同市的一家中小型民营企业。

J公司目前的绩效考核体系中存在许多需要改进和完善的地方一次来适应J公司现在和未来的发展。

J公司现绩效考核体系严重影响到公司员工的工作积极性和创造性，从而制约了企业进一步发展。

为此本文通过对J公司绩效考核体系现状进行全面分析并找出其主要存在问题，运用现代人力资源管理发展理论中先进的绩效考核体系设计方法，试图建立一个适合J公司发展的绩效考核体系，调动员工的工作热情，从而推进企业蓬勃发展。

关键词：人力资源管理绩效考核考核体系优化设计AbstractWith the standardization of modern enterprise operation and management, the effective development of human resources andscientificmanagement have become a key factor in the development of e nterprisesand even regions. Now the competition between enterprises is different from the past interest competition. The current marketis mainly the competition between enterprises and talents. At present, China's economy continues to grow rapidly and market competition isalso becoming acute, how to adjustenterprise internal human resources management system to attra ct and retain talent is every enterprise identity issues. And performance appraisal as an important part of human resources, at the same time, a sound performance evaluation system has become a key successful factors of the enterprises, therefore puts forward modern enterprise human resource management on enterprise new requirements. All performance appraisal has become the core of enterprise management especially human resource management.J company is a medium-sized private enterprise in datong, Shanxi Province. At present, there are many problems to be improved and improved in the existing performance appraisal system of J company. The defects of the performance appraisal systemseriously affect the enthusiasm, creativity and potentialof em ployees and restrict the further development of enterprises.Therefore, this article through to the J company, analyzing the present situation and problems of performance appraisal system tofind out the main existing problems, and by using the theory of modern human resources management development of advanced performance evaluation system design techniques and methods, trying to explore and establish a suitable for J company and the performance evaluation system of market economy, thus maximum limit arouse the enthusiasm of staff.Keywords: Human resource management Performance appraisalThe inspection system The optimization design目录摘要 IAbstract II目录 III第一章绪论 11.1 研究背景及意义 11.1.1 研究背景 11.1.2研究意义 11.2 国内外研究动态 21.2.1 国外研究动态 21.2.2 国内研究动态 31.2.3 国内外研究动态综述 41.3 研究内容与方法 51.3.1 研究内容 51.3.2 研究方法 5第二章相关理论基础 72.1 绩效 72.2 绩效考核的概念 82.3绩效考核的目的 82.4 绩效考核的主要方法 92.5 本章小结 11第三章 J公司绩效考核体系现状及问题分析 12 3.1 J公司简介 123.1.1 J公司的基本情况 123.1.2 J公司组织结构 123.1.3 J公司人力资源管理概况 133.2J公司绩效考核体系现状及问题分析 143.2.1现绩效考核的主要内容 143.2.2 J公司现绩效考核体系中存在的主要问题 15 3.2.3J公司现有绩效考核体系问题的原因分析 18 3.3 本章小结 19第四章 J公司绩效考核体系优化设计 204.1 绩效考核体系构成 204.2 绩效考核体系设计 214.2.1 部门的绩效考核设计 214.2.2干部绩效考核设计 224.2.3员工绩效考核设计 234.3 绩效指导与反馈 254.4 本章小结 26第五章 J公司绩效考核体系实施的保障措施 27 5.1 J公司战略发展层面 275.2 企业文化层面 275.3 加强培训与反馈机制 285.4 员工的认同 285.5 本章小结 29参考文献 30第一章绪论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景伴随着全球经济一体化进程加快，企业间的竞争越来越激烈，而企业间的竞争本质上是对市场人才的竞争。

OKR工作计划与绩效考核表

。指ObjeCtive,即设定的总目标，KR为KeyReSUIts,即为实现这一目标需要达成的关键指标。根据KR计算标准得出每项KR的得分，然后将各项KR得分乘以对应的权重相加后再乘以
。的权重，即可得出此项。的得分，最后将各个0得分相加即可得最后总分。
OKR
考核部门：
序号
目标（O）
关键成果（KR）
KR权重
20%
80
3
新客户开发提高30%
渠道1客户增加10%
40%
20%
70
17.3
渠道3客户增加20%
30%
100
4
5
6
合计
81.98
KR得分计算标准
超额完成：90700分；完成率90%以上：80-90分；完成率80%以上：70-80分；完成率80%以下：70分以下
表格使用说明
实际完成
O占比
KR得分
O得分
1
2
3
4
5
6
合计
KR得分计算标准
超额完成：90700分；完成率90%以上：80-90分；完成率80%以上：70-80分；完成率80%以下：70分以下
表格使用说明
。指ObjeCtive,即设定的总目标，KR为KeyReSUIts,即为实现这一目标需要达成的关键指标。根据KR计算标准得出每项KR的得分，然后将各项KR得分乘以对应的权重相加后再乘以
。的权重，即可得出此项。的得分，最后将各个0得分相加即可得最后总分。
OKR
考核部门：
序号
目标（O）
关键成果（KR）
KR权重
实际完成
O占比
KR得分
O得分
1
销售额提升
50%

谷歌的绩效考核步骤有哪些

谷歌的绩效考核步骤有哪些谷歌的绩效考核步骤有哪些（扩展1）——谷歌的绩效考核方法有哪些 (菁选3篇)谷歌的绩效考核方法有哪些11.目标设定。

在绩效考核中，每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标。

2.自我评估。

通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。

3.同行评价。

来自团队中其他同事的评价会给绩效考核带来一个全新的观察角度，同时同事评价也是员工团队合作绩效的第一手资料。

通常是几个人参与同事评价，这些评价包含了很多人的意见，所以评价比较客观。

4.校准会议。

在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给**，**进行打分，打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核。

5.绩效面谈。

通过校准会议确认最终考核结果，然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效的面谈。

谷歌的绩效考核方法有哪些21、最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。

2、60%的O(目标)最初来源于底层。

3、所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。

4、最好能在一页写完，但两页是最大限值。

5、OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。

分数永远不是最重要的，只是起到直接的引导作用。

6、争取0.6~0.7的得分。

满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。

0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。

只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

7、公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。

每个员工都能够获得大家的认可和帮助。

谷歌的绩效考核方法有哪些31.年度绩效考核。

它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的`展望。

2.月度绩效回顾。

主要是经理和**一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工培训辅导等。

3.年度敬业度**。

主要查看员工对公司的忠诚度怎么样。

目前**有很多公司也做年度**，主要包含年度敬业度**和年度公司满意度**。

KPI绩效考核的KRA和KPI

3 , . s, , ,绩效考核的KRA和KPI在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到KRA、KPI、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr工作者,基本清楚是怎么一回事,但无法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA？、什么是KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？下面将和大家一起来探讨些问题。

第一个问题：什么是KRA和KPI？企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。

作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。

KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

每个KRA都涵盖了几个KPI。

KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

第二个问题，KPI体系是怎样建立的？在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。

S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time －based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

基于KRIF模式的中层管理人员绩效考核指标体系设计

中层管理人员的绩效考核一直以来都是企业绩效考核体系没汁中
的难点中层管理人员由于其职能的复杂性和工作绩效的『接性，使ｄ】
的都可没定为关键绩效指标。在ＫＩ四要素绩效指标模式中，Ｋ１ＲＦＰ是首先要素，在绩效考核的要素选择、指标没汁、权重分配都要优先考虑。（２）日常绩效评价（ＰＲＡ，Ｒｕｎｅｏｍｎｅｐｒｉ１ｏｔｅｒｒａｃｐｓ）。ｉＰｆＡａａ日绩效衡量是对考核对象日工作所进行的考核，考核的依据是职常常
接、即时表现出来．能观察到的绩效成果不Ｉ显月１绩效进行考核测度的难。
此，造成了对其 Fra bibliotek（）２工作肄质性强，绩效难以相互比较・层管理人员在企业｝｜中大部独挡一面，在各自的领域中承担着综合性的耿责和任务，中层管理人员相互之间的工作异质性很大，在工作的内容、方式和方法等方面部存在很大的差别，这就从客观上使得他ｆＪ．的绩效准以相互『之１臼Ｊ比较、以分出优劣、高低，凼此对他们进行统一模式考核比较难
（）ｊＪ接绩效偏多，直接绩效不明显中层管理者的工作大部分是服务性或性工作，他ｔ￣工作结果大多要通过别人的努力ｆ；ＪＪ接体现出来．并且较少能够做到量化测量；Ｌ层管理人员本身的工作｝ｌ
绩效不仅大都蚓接、隐藏，而且作用期长、释放过程性明显，难以直
特殊地位决定了他们工作绩效的好坏会直接影“ 企业的经营状况和未向来发展虽然中层管理人员绩效考核的重要性已经被绝大多数企业认

概念解析- KPI、KCI、KRA、KBI

概念解析: KPI、KCI、KRA、KBI关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

关键指标必需符合SMART原则：详细性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

这种方法的优点是标准比较鲜亮，易于做出评估。

它的缺点是对简洁的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的留意。

关键掌握指标（Key Control Indicator，KCI）是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标（KCI）必需是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增加企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。

技术开发人员由于其岗位的特别性比较难以考核，用其它方法都显得不够合理，而采用关键绩效指标（KCI）对技术开发人员进行考核，重结果、轻行为，重视技术开发人员科技成果的详细价值贡献。

关键结果领域（Key Result Areas，KRA）它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必需取得满足结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地. 我们通常犯的错误，是依据自己的主观想法去制定目标。

OKR考核方案

xx 科技 OKR 考核方案OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法， OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 .一、 OKR 考核总则：1、 OKRs 要是可量化的(时间&数量)，比如不能说“使项目达到成功”而是“在 9 月上线并在 11 月有 100 万用户”。

2、目标要是有野心的，有一些挑战的，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3、每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的。

二、 OKRs 考核目的：1、促使我们思考 ;三、基本的流程：1、第一步：设定目标 O。

1) 目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。

2) 目标是有一些挑战性的。

如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为 O 的。

3) 从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到个人。

4) O 的数量：每季度设定 4-5 个；2、第二步：明确每个目标的 KRs。

所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么？当有了目标后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。

所以会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

KR 是必须具备以下特点的行动：1) KR 必须量化，既有数量，又有时间要求2)季度 KRs 并非固定不变，而是可以及时调整，目标不能调整。

3) 每个 O 的 KR 不超过 4 个，指向实现目标，以产出或成果为基础；3、第三步：定期回顾。

1)每个季度做回顾。

到了季度末，组长需要给自己组员的 KRs 的完成情况和完成质量打分。

2)每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况做一个回顾。

四、实施方式OKR 考核表五、沟通的方式：一对一的交流，即个人和管理者沟通。

尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。

六、考核评价考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优 S ”、“优秀 A ”、“中等B ”、“有待提高 C”、并做如下界定：特优人数 S ：不超过本公司员工总数的 10%优秀人数 A ：不超过本公司员工总数的 20%中等人数 B ：约占本公司员工总数的 50%有待提高人数 C ：约占公司员工总数的 20%七、考核程序考核的一般操作程序：有待提高(C) 20% 特优(S) 10% 等级考核分位优秀(A) 20% 中等(B) 50%1、员工自评：按照考核表，员工填写本季度关键结果，并附上具体时间和完成比例。

绩效考核的KRA和KPI

绩效考核的KRA和KPI在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到KRA、KPI、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr工作者，基本清楚是怎么一回事,但无法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA?、什么是KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？下面将和大家一起来探讨些问题。

第一个问题：什么是KRA和KPI?企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役.作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。

KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证.KRA （Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地.KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

每个KRA都涵盖了几个KPI。

KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键.第二个问题，KPI体系是怎样建立的？在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下,确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。

S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic,代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

KP绩效考核方案完整版

K P绩效考核方案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系日常考核操作体系（月度及专项任务考核）综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是东华测试向二流的管理水平迈进的重要一步。

本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。

在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。

具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则1、考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

2、考核内容内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性3、考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

4、考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

绩效管理在人力资源管理中的位置绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

符合kr的汇报

符合kr的汇报尊敬的XXX领导：首先，我非常感谢您给予我这次汇报的机会。

在过去的一段时间里，我全力以赴地按照公司的要求和指示，认真完成了与KR相关的任务和工作。

在此，我将从以下几个方面对我在KR方面的工作进行汇报。

一、KR的定义和背景首先，我想简要地介绍一下KR的概念和背景。

KR，即关键结果（Key Results），是一种衡量目标完成情况的指标体系。

它能帮助我们明确目标，并通过具体可衡量的数据来评估目标的达成情况。

KR的设定和完成对于公司和个人的绩效评估都具有重要意义。

二、KR的设定与执行在这次汇报中，我主要将介绍我在KR设定和执行方面的工作。

1. KR设定在KR设定方面，我通过与相关团队成员的讨论和沟通，明确了公司当前的重要目标，并将其拆解为小目标，为每个小目标设定了相应的KR。

我确保每个KR都具备可衡量性，并与公司整体目标相一致。

2. KR执行与监测在KR执行和监测方面，我积极参与相关工作，并与团队紧密合作，确保每个KR都能得到有效执行。

同时，我建立了一个监测机制，及时跟踪和评估每个KR的进展情况，并根据需要做出相应调整和优化，以确保目标的实现。

三、KR的成果与总结接下来，我将对我在KR方面的工作成果和总结进行汇报。

1. KR的实现情况通过不懈努力和团队的协作，我成功完成了大部分的KR，并在预定的时间内达到了定量的目标。

这一成果对于公司当前的发展和目标的实现具有积极的意义。

2. KR所带来的价值通过KR的设定和执行，我发现，它不仅帮助我们明确目标和分解任务，还能够激励团队成员的积极性和合作性。

KR的透明度和可测量性，使得我们能够更好地评估工作的进展和质量，并根据需要做出相应的调整和优化。

3. KR需要改进之处尽管KR在工作中起到了积极的作用，但我也发现了一些需要改进的地方。

首先，KR的设定可能需要更加具体和详细，以确保每个KR 都能真正反映目标的关键要素。

其次，KR的监测机制也需要进一步完善，以提高反馈的及时性和有效性。